核心命題：與客戶、供應商建立情感連結#

小巨人不只提供「客戶服務」，而是建立情感連結。本章探討這份親密如何透過「啟蒙式款待」（enlightened hospitality）、客戶親密策略與供應商關係深化，成為 mojo 的核心生成器。

客戶服務是讓客戶滿意；啟蒙式款待是讓客戶快樂。前者是技術技能（可訓練），後者是情感技能（要靠招募）。

Tabla 的水杯故事：何謂啟蒙式款待#

匹茲堡郵報專欄作家 Marilyn McDevitt Rubin 在 Danny Meyer 的 Tabla 餐廳用餐時：

• 突然轉身，撞上端著一盤水杯的服務生
• 玻璃杯如慢動作般翻覆，發出炸藥般的聲響
• 拖把、水桶、餐巾從四面八方湧出
• 桌子重新擺好後，餐廳免費奉上私品香檳安撫情緒

至此都是「優秀客戶服務」。但 Meyer 接著做了三件特別的事：

1. Meyer 親自出現，當 Rubin 說「是我的錯」時，他堅持「不可能是您的錯」——刻意減輕她任何殘留的內疚，以免破壞用餐體驗
2. 服務生臨走時親自道歉，即便 Rubin 再三確認自己有錯，他依然「優雅地把責任攬下」
3. 訊息最終透過專欄傳給近百萬讀者——這就是口碑

「如果有人在燉飯裡找到一顆小螺絲，他會告訴所有認識的人。我無法改變這一點。但我能確保他們在說這個故事時，會接著說：『你知道餐廳是怎麼處理的嗎？』」——Danny Meyer

Meyer 的五項核心價值#

1995 年 Gramercy Tavern 開幕時陷入困境，Meyer 找來顧問。發現一個矛盾：Zagat 評鑑中 Union Square Cafe 食物排第 10、服務第 11、裝潢未進榜，卻是全紐約第三受歡迎的餐廳。秘訣是「款待」（hospitality）。

最後 Meyer 與團隊定義了五項依序排列的核心價值：

1. 照顧彼此（caring for each other）
2. 照顧客人（caring for guests）
3. 照顧社區（caring for the community）
4. 照顧供應商（caring for suppliers）
5. 照顧投資人與獲利（caring for investors and profitability）

注意順序——員工第一，客戶第二。這正是本章最反直覺的洞察。

啟蒙式款待的本質#

「讓客戶知道：『我們站在你這邊』」——Meyer 餐廳員工的核心心法。

這需要的不是技術，而是同理心。Meyer 的做法：

• 為人格特質招募：聘用本來就具備同理心、樂於照顧人的人
• 為技術訓練：點餐、上菜、清理等技能可以後天教
• 用系統輔助記憶：誰是常客、誰要 martini 冰塊另放小杯、誰在電話中聲音不悅（標註 “AA = appreciates attention”）
• 用例子傳遞精神：服務生看到客人在兩款甜點間猶豫，主動送上第二份；經理用聯邦快遞把客人遺忘的包包寄回

真實的小細節#

• 為夫妻在 27 號桌擺一支玫瑰——因為領班知道他們週年慶時都坐這桌，那是他求婚的位置

「在 Meyer 餐廳的每個動作、每個姿態，都是為了實踐這些聽起來俗氣的信條，使這份工作像是加入一個邪教或全世界最歡樂的公司壘球隊。也讓這份工作變得意外地個人化。」——Bruce Feiler, Gourmet 雜誌

Clif Bar 的草根行銷策略#

Clif Bar 的整體行銷策略圍繞「直接與消費者建立連結」：

• 競爭對手的傳統廣告預算是 Clif Bar 的 10 倍
• Clif Bar 把 75% 行銷預算與大部分員工時間，投入到每年 1,000-2,000 場本地、區域、全國活動
• 許多活動由 Clif Bar 員工親自組織與執行
• 贊助超過 1,000 位業餘與職業運動員——他們是 Clif Bar 在自行車手、攀岩者社群中的「大使」
• LunaFest 女性影展等贊助計畫，每週讓員工與成千上萬使用者面對面接觸

為何不靠廣告？#

Clif Bar 員工分析過「失去 mojo」的公司，發現它們：

「忘記了與消費者的情感連結……只專注於商業流程。」

傳統行銷追求「最快最大的銷售」；Erickson 追求「維持情感連結與 mojo」——銷售自然會跟上，而且確實跟上了。

CitiStorage：員工成為客戶關係的核心#

CitiStorage 服務的對象多為機構（律所、會計師、醫院、政府），接觸者是檔案管理人員，而非高層。

領導者的個人化接觸#

• Brodsky 太太 Elaine 給每位新客戶手寫歡迎信，附上她與丈夫的直接聯絡方式
• Brodsky 親自會見每位準客戶，盡可能維持每年一次後續會面
• 邀客戶參加公司活動，包括能直接欣賞梅西煙火的 7/4 派對
• 為長期客戶舉辦盛大的「倉庫走道命名」儀式

員工才是真正的關係建立者#

400 名員工多來自市區，過去從未有過穩定且有福利的工作。CitiStorage：

• 箱數里程碑遊戲：每達到新數量門檻，全員獲得獎金；接近時又開「猜哪天達標」遊戲
• 趣味遊戲：哪個部門能種出最大的孤挺花、減重比賽
• 慷慨福利：健保、401(k)（公司每員工投 1 元配 1.3 元）、外部進修補助（B 等以上成績即報銷）
• 911 後 Elaine 請來悲傷諮詢師、Norm 辦籃球賽提振士氣
• 月度按摩、電影票折扣、棒球籃球比賽季票

Elaine 的客戶服務訓練計畫#

爭取讓所有正職員工接受三天客戶服務訓練（不只客服代表），投資 1 萬美元：

• Norm 起初存疑，但同意嘗試
• 員工反應極熱烈，後改為每月固定培訓
• 部門間關係改善，互相回饋顧客的讚美
• 計畫推行 6 個月內收到的讚美，超過過去 14 年的總和

一次成交的奇蹟#

某天 Brodsky 接待參觀完倉庫的準客戶，問他與其他兩家競品的比較：

準客戶說：「你們每位員工都在微笑、向我打招呼。我從沒見過這樣的場面。他們一定真的很快樂。」

Brodsky 回應：「希望如此，謝謝您注意到了。」

準客戶接著說：「就因為這樣，我決定把生意給你們。」

當場成交在 CitiStorage 業界從未發生過。Elaine 立即上廣播公告全公司。

製造業的客戶親密：ECCO 的轉型#

製造商建立客戶親密的挑戰更複雜——必須圍繞客戶需求重新組織整家公司。這就是「客戶親密價值準則」（customer intimacy value discipline）。

Treacy 與 Wiersema 的三條價值準則#

來自 Michael Treacy 與 Fred Wiersema 1995 年的暢銷書《市場領導者準則》（The Discipline of Market Leaders）：

• 最佳價格（best price）：聚焦於「卓越營運」，把同一件事做到極致以壓低成本
• 最佳產品（best product）：聚焦於「創新」，永遠領先客戶幾步
• 最佳整體解決方案（customer intimate）：發展靈活產品，與客戶緊密合作，量身打造

三條準則需要完全不同的組織、文化與心智模式。想三者皆精，必然失敗。

ECCO 的脫胎換骨#

ECCO（Electronic Controls Company）1972 年因 OSHA 強制商用車裝倒車警報器而誕生。Jim Thompson 1984 年買下時：

• 公司財務糟糕、企業文化破碎
• 他與合夥人 Ed Zimmer 把電路板帶回家，全家動員焊接
• Thompson 的兒子 Chris 半開玩笑說：「焊完才有晚餐吃。」

1993 年的轉折#

• 美國市占從 1984 年不到 5% 升至 33%
• 銷售從 64 萬升至 950 萬美元
• Thompson 第一次心臟病發作，將總裁職位交給 Zimmer
• 透過 Boise State University 的 Roy Glen 引入 Treacy/Wiersema 的價值準則框架

重新發明一家成功的公司#

選擇「客戶親密」後，前 4 個月內 9 名高階主管中 7 人換位或離職。

ECCO 同時改造：

• 產品開發系統
• 工程部門組織
• 招募有經驗的工程銷售人員
• 培訓現有員工
• 開發跨部門溝通機制
• 全部用內部現金流支付（不要外部投資、不增加債務）

客戶親密的具體成果#

一片多電壓電路板可自動偵測電壓；同款燈具透過不同接線可產生多種閃爍模式；2 種鏡片可裝在 30 種型號上；單一可替換閃光管可裝入 50 種燈具。

The Vault 系統#

工程師可上傳設計到網路，客戶在線上瀏覽並回饋修改。Caterpillar 的工程師會在新設計上傳 5 分鐘內回電。

失敗中的學習#

• 不要花大量時間為「新客戶 + 新產品」雙新組合開發——他們不會買無紀錄供應商的產品
• 對既有客戶賣新類別產品，需先在該通路建立信用——曾為公車設計巧妙的簡化線路系統，但公車製造商不買單

到 2004 年，ECCO 80% 營收來自八年前不存在的產品（40% 全新 + 40% 改良），任何時刻都有 20 個產品開發案在進行。2002-2003 兩年內推出 850 個新零件編號，價值 900 萬美元營收。

在 ECCO，客戶親密是一種熱情。Solid Works 銷售 Todd Mansfield 走訪三、四十家用戶後說：「ECCO 是頂尖的，他們比任何人都更懂這套工具能做什麼。」最後他直接跳槽加入 ECCO。

與供應商的親密：Zingerman’s 的例子#

Zingerman’s 把熟食店、電子報、品嚐會當作供應商的展示舞台：

• Ben 與 Blair Ripple（峇里島農場）：供應峇里海鹽與長胡椒——歐美過去 4-5 百年幾乎絕跡的香料
• Cindy 與 David Major（佛蒙特）：用自家羊奶、改編自法國西南部 Ossau 起士配方做成 Vermont Shepherd 起士；客戶可在熟食店比較兩者
• 明尼蘇達 Ojibwa 部落：從真正野生的湖中採收野米，與超市賣的人工栽培「野米」對比

Weinzweig 把教育當作把客戶與食物源頭連結的方式——讓商業交易變得不那麼抽象與匿名。每一份熱情都被看見、被講述。

社群感的三大支柱#

要建立公司、員工、客戶、供應商之間的「共同使命感」，需要三根支柱：

1. 誠信（integrity）：公司就是它聲稱的樣子，不對外投射假象
2. 專業（professionalism）：說到做到，可被信賴履行承諾
3. 直接的人類連結（human connection）：透過彼此關懷產生情感聯繫

Righteous Babe：信徒級的客戶與供應商關係#

客戶的「信徒」級忠誠#

• 部分粉絲擔任各地演唱會宣傳代表（報酬為演出票，不是現金）
• 主動寫信申請當「傳教士」，公司寄海報讓他們張貼校園
• 網路檔案分享盛行時，粉絲自發性巡邏，回報盜版網站
• 從澳洲、瑞士飛來只為造訪 Buffalo 那棟其貌不揚的辦公室

公司方的對等回應#

• 收到的每封信件由員工親手寫回信並親簽
• 每封 email 由專責人員回覆
• 800 客服電話直接由員工接聽——不像其他唱片公司外包給客服中心

Fisher 接到的 40 分鐘自殺電話#

一位粉絲因錯過演唱會而沮喪，割腕、吞藥後撥打 800 電話。Fisher 接過電話講了 40 分鐘，直到確認對方身邊有人。掛電話前對方說：「我就知道你會在。我就是知道。」

「他知道接電話的不會是 Indianapolis 的客服中心。人們覺得能依賴我們，這令人感到欣慰，但意識到我們有這樣的聲譽也讓人害怕——我們必須非常小心。」——Fisher

對供應商的對等忠誠#

不放棄早期支持者#

1995 年與最大獨立發行商 Koch Entertainment 談判時：

• Koch 要求獨家發行
• Fisher 同意放棄表現不佳的近期區域發行商
• 但堅持保留兩家女性音樂發行商 Goldenrod 與 Ladyslipper——它們在 DiFranco 默默無聞時就支持她
• Fisher：「我準備直接走人。但 Koch 最後讓步了。」

Buffalo 第一原則#

對印刷供應商 Thorner Press：

• 即便 Thorner 在加拿大有廠，Fisher 堅持所有印刷在 Buffalo 廠完成
• 一次趕急件用了加拿大廠後，Fisher 把印刷代表 Pat Thompson 請進辦公室關上門
• 「Pat，別再讓我這麼做。如果能在 Buffalo 印就一定要在 Buffalo 印。」

「跟帶你來的人一起跳舞」#

對演出主辦方 Darcy Greder（伊利諾衛斯理大學副教務長兼經紀人）：

• 1992 年她辦了 DiFranco 第一場校園演唱會，僅 150 人
• 6 年後她已經能辦 5,000 人的演唱會
• DiFranco 的經紀人 Jim Fleming：「我們收到大筆錢的邀約要切換主辦方，但我們都拒絕了。錢不是主要誘因。我們尊重從一開始就陪我們、做得很好的人。這最終是好的生意。」

來自 DiFranco 本人的「專業」標準#

她接到《我最好朋友的婚禮》劇組請求——週二要求週末交一首為特定場景寫的歌：

• 她在巡演中接下委託
• 週五準時交件，連同已對齊場景的同步音軌
• 「人們可以不喜歡她的音樂，但沒人能說她不專業、不認真。」——Fisher

拒絕「個人崇拜」的細節#

• 永遠用「opening artist」而非「opening act」
• 永遠用「customers」或「friends」而非「fans」
• DiFranco 拒絕成立粉絲俱樂部
• 不允許自己的臉印在 T-shirt 上

「我們不是想騙人買唱片。理念是做出值得買的東西，然後把它放出去——讓人們被吸引，或不被吸引。」——設計師 Brian Grunert

本章總結：客戶其實「排第二」#

這就是小巨人與供應商、客戶之間關係的小秘密：創造親密關係的，通常不是高層，而是日復一日做事的經理人與員工。他們才是把公司精神傳達給外界的人。

因此，員工是公司的第一順位——這是個諷刺：儘管小巨人提供如此非凡的服務與啟蒙式款待，真正讓他們與眾不同的，正是「客戶排第二」的信念。

這個邏輯也讓 Koch Entertainment 行銷副總 Michael Rosenberg 的話顯得意味深長：

「如果 Righteous Babe 離開，我們會深受打擊——但更多是情感面的打擊，不是財務面的。我們以能與 Righteous Babe 和 Ani DiFranco 合作為傲。失去他們會在銷售與行銷團隊造成巨大的情感衝擊。」

而 Rosenberg 的銷售團隊與 DiFranco 本人接觸甚少；他們的情感連結來自與 Mary Begley、Susan Tanner 等 Righteous Babe 員工的日常合作。

員工的工作品質與情感投入，才是 mojo 真正的源頭。