核心命題：環境造就企業，企業也定義環境#

每一家小巨人都與所在地有著深刻、不可分割的連結。把它們搬到其他城市，靈魂就會消失。本章透過 Righteous Babe 與 Buffalo 的故事開展，揭示「在地性」如何成為小巨人 mojo 的關鍵養分。

「我不知道蒙娜麗莎為何裱框、懸掛、打光在這個位置如此特別，但我確知——若把它放到不同的博物館、不同的城市、不同的國家，效果就完全不同了。」——Danny Meyer

這就是「蒙娜麗莎原則」（The Mona Lisa Principle）：作品本身與展示它的場域，是不可拆分的整體。

Righteous Babe 與 Buffalo：一座教堂的救贖#

衰敗的城市#

Buffalo（水牛城）位於伊利湖東岸，曾是 1900 年代美國第八大城——擁有 L’Enfant 規劃的街道、Olmstead 設計的公園系統，以及 H. H. Richardson 與 Frank Lloyd Wright 的建築。

但從 1950 年起：

• 1959 年聖羅倫斯水道（St. Lawrence Seaway）開通，貿易繞道
• 陽光帶（Sunbelt）競爭崛起，企業出走
• 失業率高、寒冬與球隊成為深夜脫口秀的笑柄
• 五十年的衰退讓市民形成集體的「自卑情結」與宿命感

短暫的希望與背叛#

1990 年代末，Adelphia Communications 的 Rigas 家族承諾投入 1.25 億美元在市中心建營運中心、創造一千個工作機會。但 2002 年，Rigas 家族被起訴竊取公司資金，Adelphia 破產，總部遷往科羅拉多。

Buffalo 又一次被拋棄。市民已習慣失望——「不論情況多糟、抱怨多大聲，沒有一個 Buffalo 人會真的站出來做事。」

Ani DiFranco 與 Scot Fisher 的選擇#

歌手安妮・狄芙蘭可（Ani DiFranco）有資格搬到任何地方——紐約、洛杉磯——但她選擇留在 Buffalo：

• 全部生產（T-shirt、CD、磁帶、海報、專輯內頁）都用在地供應商
• 直接協助至少三家在地企業成長
• 在當地創造約 125 個工作

拯救 Asbury-Delaware Methodist 教堂#

這座建築：

• 是 Buffalo 市最重要的建築傑作之一
• 從 1995 年起無人維護，石塊已從尖塔掉落街上
• Fisher 募集 5 萬美元做緊急修繕，原以為自己的責任已了
• 1999 年市政府收購卻不知如何處理，問 Righteous Babe 是否有興趣

最終，Righteous Babe 買下教堂、修復，並將其作為公司總部，附設音樂演出空間、爵士酒吧、藝廊與當地前衛藝術組織辦公室。

「當人們看到 Ani 和 Scot 逆流而上、真的做了些什麼，他們會想：『早就該有人這麼做了。』」——Pat Thompson, Righteous Babe 印刷供應商員工

教堂周圍 2003 年立起鷹架那一刻，整座城市重新感受到「集體的振奮」。

Terroir：商業的「風土」#

Ari Weinzweig 的類比#

「terroir 是法國人用來描述土壤與氣候如何造就食物風味的詞——礦物含量、日照與雨量、當地植被都不同。即使你用相同配方在兩地製作起士或葡萄酒，因為 terroir 不同，成品就會不同。同樣地，每個社區都有自己獨特的『精神 terroir』，深植其中的企業會被它形塑。」

量產 vs. 在地#

當你「量產」食物，目標是去除 terroir——消除氣候、土壤、季節造成的差異。地理擴張的企業也是如此，努力降低各地差異、發展共同文化。

Whole Foods 是個有強大文化、致力於企業公民責任的好公司——「但它已經不再真正『扎根』於某個社區了。」

蒙娜麗莎原則的應用#

Danny Meyer 拒絕在 Las Vegas 開 Union Square Cafe 或 Gramercy Tavern：

「那些餐廳是社區的一部分，社區也是它們的一部分。它們不會在 Las Vegas——一個由過客構成的地方——產生對的化學作用。那不是對的場域。」

五個地方文化的鏡像#

Anchor Brewing 與舊金山#

• 公司歷史可追溯到淘金熱時代的 Gottlieb Brekle
• 經歷地震、火災、戰爭、禁酒令、財務崩潰，每次都被願意奮戰的人救起
• 1977 年遷址時，Maytag 從未考慮便宜得多的郊區——「離開舊金山就是背叛公司的歷史」
• 廠址座落於 Potrero Hill 山腳的舊工業區，距其過去廠址僅兩個街口

Artists Frame Service 與芝加哥北克萊本街#

Jay Goltz 1978 年進駐時：

• 這裡叫 New Town，是破舊閒置的街區
• 街上空無一人到飆車族能在週末把雙線道當賽道
• 「當時你看到有人在街上跑，他大概是在偷別人家的電視機」
• 空間租金每平方英尺 1 美元

到 2005 年：

• 已成為 Lincoln Park 的繁華商業中心
• 租金漲到每平方英尺 40 美元
• 在地商家與開發商公認 Goltz 是復興運動的領頭羊
• Whole Foods、Smith & Hawken、Crate & Barrel 陸續進駐

CitiStorage 與布魯克林 Williamsburg#

Norm Brodsky 1994 年從曼哈頓搬遷至此：

• 顧慮：街頭犯罪、員工流失、招募困難
• 解方：頂級保全系統 + 員工往返地鐵的接駁車
• 結果：因區域高薪職缺稀少，招募反而變容易
• 員工選擇用年度派對的預算購買禮物給自閉症兒童學校

CitiStorage 文化呈現典型布魯克林氣質：強悍直率、講義氣，混合著工人階級的溫暖與互助。員工形容 Brodsky「強硬但公平」——這是讚美。

Clif Bar 與柏克萊#

Gary Erickson 是典型的柏克萊自由靈魂：

• 1990 年 33 歲時住在車庫，與狗、滑雪板、攀岩裝備、自行車、兩支從五年級吹到現在的小號為伴
• 開著 1976 年的破舊 Datsun
• 熱情：自行車競賽、攀岩、即興爵士

公司辦公室（Berkeley Flats，第五街）的「自由」氣質：

• 巨大的攀岩牆，掛著餅乾怪、Po（天線寶寶）、小豬等娃娃標示銷售目標
• 健身房、舞蹈有氧課、按摩室、室內髮廊、冥想帳篷、自行車修理廠、遊戲室
• 100% 認證有機原料、有機棉 T-shirt、再生紙印刷
• 2080 計畫：公司每年捐贈至少 2,080 小時（一個全職員工的年度時數），給薪讓員工從事自選的志工服務

Reell Precision Manufacturing 與雙子城#

雙子城（Twin Cities）有強烈的企業社會責任傳統：

• Target/Dayton-Hudson 每週捐贈 200 萬美元
• H. B. Fuller、Pillsbury、General Mills 都帶頭實踐

Reell 三位創辦人立下：

「即使看起來不獲利、不便利、不傳統，也要做『對的事』。公司最高目的是『為共同利益做出值得的貢獻』。」

公司鼓勵員工辯論商業決策的道德層面、共同處理衝突。曾獲明尼蘇達商業倫理獎與美國商業倫理獎。

Zingerman’s 的深度社區參與#

Zingerman’s 與安娜堡（Ann Arbor）的關係，是本章的高峰示例。

大學城的精神底蘊#

• Ann Arbor 是密西根大學所在地，據傳是紐約以外《紐約時報》訂閱率最高的城市
• 鄰近底特律，比一般 Big Ten 大學城更有國際感

「世界知名教授會穿著牛仔褲，站在高中生與九歲小孩身邊一起品嚐山羊起士、討論其歷史。我們對食物的『智識化』取徑，與大學環境密不可分——幾乎任何食物，我都能找到大學裡的專家。」——Weinzweig

機場店的兩年辯論#

2000 年 Compass Group 邀請 Zingerman’s 在底特律機場開店（25 英里外）：

• 違反 Zing 2009 願景中「事業群留在 Ann Arbor 地區」的承諾
• 但機場是「外地人來到 Ann Arbor 的門戶」
• Weinzweig 與 Saginaw 與管理合夥人開了無數場討論會
• 最終決定接受，但 911 事件後 Compass Group 退出，計畫擱置

表面看起來小題大做——一家機場分店有什麼大不了？但若不理解他們對社區的承諾深度，就無法理解這個討論的重量。

Food Gatherers：商業外溢的善#

Saginaw 1988 年從一篇雜誌文章獲得靈感（紐約食物攝影師收集拍攝剩餘食物送給救世軍）：

• Zingerman’s 也有完美但不夠新鮮可賣的剩食
• 三明治線主管 Lisa deYoung 原欲考法學院，被說服延後計畫加入
• 1988 年 11 月註冊為 501(c)(3) 慈善組織
• Zingerman’s 全額資助開辦：薪資、辦公室、行政費用

成果：

其他社區參與#

• Washtenaw Housing Alliance：終結社區無家可歸的 11 個組織聯盟
• Non-Profit Enterprise at Work：協助其他在地非營利組織提升管理
• Wild Swan Theater：讓低收入與身障兒童接觸高品質兒童劇
• Washtenaw Community College：獎學金贊助
• Shelter Association of Washtenaw County：街友收容

Saginaw 每週投入多達 25 小時於非營利與社區事務，職稱為「Chief Spiritual Officer（首席精神長）」，與 Weinzweig 的 CEO 互為平衡。

「有時我覺得，我創立這家營利事業，是為了能參與非營利。我們將大量金錢回饋到社區的社會、文化、教育活力。如果我們不這麼做，這個社區會變得很不一樣。」——Saginaw

關鍵原則：不把善行當作行銷工具#

「我們不保密，但我們也不行銷它，更不信任那些把慈善當作行銷把戲的公司。我們做這件事，是因為這是『對的事』，是我們使命的一部分。」——Saginaw

社會責任的真實意涵#

小巨人的社會責任實踐，與 1990 年代品牌（如 Ben & Jerry’s、The Body Shop）不同——它們安靜地做。

Milton Friedman 的真意常被誤讀#

Maytag 引用 Friedman「企業的本業就是做生意」，但若實際讀 Friedman 1970 年《紐約時報雜誌》原文：

• 他指的是上市公司（artificial person）
• 上市公司高管使用股東資源去推動個人政治社會議題，等於未經同意對股東課稅
• 但對私人控股公司：「個人經營者若想用自己的錢實踐社會責任，那是他的權利，我看不出有任何反對理由。」

小巨人完全符合 Friedman 的區別：花的是自己的錢、做的是個人的事、避開有可疑動機的公開姿態。

Anchor Brewing 的個人化捐贈#

Maytag 鄙視「拿著雞尾酒上社交版只因公司贊助歌劇院」的虛偽。他的做法：

• 認養附近一所國中、一個小型城市圖書館分館——皆低調進行
• 贊助室內樂團、鐵馬橫越美國的青年、海灣划船隊
• 員工捐款配比計畫：員工捐 100 美元，公司加碼到 200-400 美元
  • 「我會持續調高比例直到大家開始捐款」
  • 「即使有時員工支持我絕不會捐的組織，我也簽支票——也許他是對的，我憑什麼說他錯？」

啤酒廠作為「公民中心」#

Maytag 開放廠房給小型私人慈善團體舉辦活動：

• 條件：不可賣票、不可要求捐款入場
• 可作為派對、董事會、會員會議
• 已持續四十年
• 致敬歐洲傳統：「啤酒廠在過去就是一種公民中心。」

本章總結：親密性的三重交織#

對許多小巨人而言，社區關係、客戶關係、員工關係是相互重疊的。一個 Ann Arbor 的世界級生化教授為了七十五歲生日，唯一的願望是「擁有一個以自己命名的 Zingerman’s 三明治」——這種親密只可能發生在你真的扎根的那個社區。

蒙娜麗莎原則的核心啟示：

• 企業是場域的產物：terroir 形塑了你能成為什麼樣的公司
• 量產的代價是 terroir 的喪失：地理擴張會稀釋你與社區的關係
• 真正的社會責任是個人化、具體、不張揚的：用自己的時間與金錢，做正確的事
• 親密性不能規模化：小巨人放棄成長為的，正是這種無法買賣的親密

「對的場域 + 對的人 + 對的承諾」——這就是 mojo 的土壤。