BranchOut 對戰 LinkedIn#

2010 年六月，創業老手馬里尼（Rick Marini）發現自己想聯絡某家公司的熟人卻記不起名字。對多數人而言這只是片刻的挫折，但對曾經創立並以近一億美元賣出 Tickle.com 的他來說，這是個商機。同年七月，他推出了 BranchOut——一款建構於 Facebook 之上的職場社群應用程式。

BranchOut 的賭注相當清晰：

• LinkedIn 已有 7,000 萬名用戶，先發優勢看似難以撼動。
• 但 Facebook 的用戶基數幾乎是 LinkedIn 的十倍，BranchOut 想以此為跳板。
• 馬里尼提供工具讓用戶從 LinkedIn 一鍵匯入資料，並主打 Facebook 上的關係比 LinkedIn「更真實」。

初期成長令人振奮：2011 年第一季用戶從 1 萬人暴增至 50 萬人，5 月又拿下 1,800 萬美元 B 輪融資，總募資達 4,900 萬美元。月活躍用戶在 2012 年春季達到 1,400 萬的高點。

然而盛況戛然而止。當 Facebook 封鎖了 BranchOut 賴以擴散的塗鴉牆貼文機制後，用戶流失迅速超越成長，公司迅速崩潰，並於 2014 年 9 月被 Hearst 收購資產，正式走入歷史。

為何 BranchOut 的賭注必輸#

關鍵在於網絡經濟（Network Economies）的本質：

• 招募者希望前往專業人士最多的平台；專業人士希望出現在招募者最多的平台。
• 這種「彼此牽動」的自我強化循環，使得擁有最多客戶就是一切。
• 一旦領先者跨過臨界點，挑戰者就難以追上。

Facebook 與 LinkedIn 之所以能共存，是因為它們的網絡彼此獨立——使用者希望把私人生活（Facebook）與職場生活（LinkedIn）分開。BranchOut 想在兩者之間搭橋，但用戶並不需要這座橋，連 Facebook 自己後來推出的 Facebook at Work 也以失敗收場。

網絡經濟的定義#

網絡經濟：使用者所實現的價值，會隨著裝機基礎（installed base）增加而提升。

利益與障礙#

利益：定價優勢#

擁有網絡經濟領先地位的公司，因其產品價值高於競爭者，可收取較高價格。例如 LinkedIn 的招募解決方案因擁有最多會員而能訂高價，跟隨者無法相提並論。

障礙：搶佔市佔代價過高#

網絡經濟的障礙，是跟隨者要追上領先者所需的成本極為驚人：

• 跟隨者面對的價值落差過大，需提供的折扣甚至可能是「負價格」（付費請用戶使用）。
• 以 BranchOut 為例，要讓所有用戶從 LinkedIn 跳槽，付費總額將是天文數字。

網絡經濟產業的常見特徵#

• 贏者全拿（Winner take all）：一旦領先者越過臨界點，其他競爭者只能棄械投降。連 Google 都無法以 Google+ 撼動 Facebook。
• 有界限（Boundedness）：力量受限於網絡本身的性質。Facebook 的個人關係網絡與 LinkedIn 的職業網絡彼此分離，誰也無法入侵對方領域。
• 早期產品的決定性（Decisive early product）：因為臨界點動態，初期相對規模成長最快者通常勝出，且關鍵在於誰能更早把產品做對——Facebook 之於 MySpace 即是好例子。

網絡經濟產業的優秀案例#

IBM 主機（mainframes）、微軟（Microsoft）作業系統、史坦威鋼琴（Steinway Pianos）、指數股票型基金（Exchange Traded Funds）都是建立於網絡經濟之上的傑出企業。

力量強度：剩餘領導者利潤率#

假設所有成本皆為變動成本（c），跟隨者的利潤為零時，領導者仍能享有的剩餘利潤率為：

SLM = 1 − 1 / [1 + δ × (Sₙ − Wₙ)]

其中：

• δ：每多一名成員加入網絡時，現有成員獲得的邊際利益除以單位變動成本——這是網絡經濟強度的指標。
• Sₙ：領導者的裝機基礎。
• Wₙ：跟隨者的裝機基礎。

對應到產業經濟與競爭位置：

• 產業經濟結構：δ，網絡效應在該產業的強度。
• 競爭位置：[Sₙ − Wₙ]，領導者在裝機基礎上的絕對領先。

兩個因子皆需顯著為正才能形成力量。即使產業有強烈的網絡效應，若領導者裝機優勢趨近於零，剩餘領導者利潤率也會趨近於零。

BranchOut 的失敗解讀#

馬里尼與其投資人寄望 BranchOut 的 δ 能繼承 Facebook 整體的裝機基礎優勢，而非局限於更狹義的「職場」族群。但事實證明：

• 個人社群與職場社群之間的「外溢效果」極小。
• LinkedIn 在職場社群空間擁有壓倒性的裝機基礎優勢，無法被撼動。

對 BranchOut 而言，當裝機基礎差距足夠大時，剩餘領導者利潤率甚至可達 100%，意味著 LinkedIn 能在以遠低於跟隨者損益兩平的價格定價時仍享有極高利潤率，而 BranchOut 必須以重大虧損賣命才有機會提供等值產品。

進一步觀察#

有網絡效應未必有力量#

網絡效應只在規模夠大時才能轉化為力量。若 N × δ < c，連單一玩家都無法達到獲利水準，遑論領先者建立力量。矽谷常見的困境正是：假設了網絡經濟存在，便急於擴張規模，但事先很難準確估計潛在的 N 與 δ，導致前期燒錢卻不確定能否變現（推特長年面臨此問題）。

間接網絡效應#

當業務具有重要的互補品（complements），且這些互補品對各家業者具有排他性時，領先者會吸引更多更好的互補品，進一步強化整體價值主張。

智慧型手機 App 是典型例子：新進的智慧型手機作業系統因初期 App 數量稀少而難以打入市場，App 開發者也因此不願投入有限資源——形成正向循環下的反向阻礙。值得注意的是，互補品帶來的價值貢獻並非線性。

本章重點回顧#

• 網絡經濟的核心在於：產品對單一客戶的價值，會隨更多客戶加入而增加。
• 擁有此力量的企業可訂較高價格，跟隨者要追趕需付出極不對稱的代價。
• 在臨界點動態下，初期擴張速度與產品成熟度往往決定了長期勝負。
• 力量強度同時取決於 δ（網絡效應強度）與裝機基礎差距。