在 MoMA 開門的那一天#

二〇〇四年十一月二十日，是丹尼．梅爾（Danny Meyer）永遠不會忘記的一天。紐約現代藝術博物館（Museum of Modern Art，MoMA）歷經三年大規模整修後重新開幕，而聯合廣場餐飲集團（Union Square Hospitality Group，USHG）一口氣在館內開出四家餐飲據點。這不只是經營館內所有餐飲服務，更是在一座國際級機構備受矚目的重啟時刻交出成績單，那種壓力與被檢視的程度，反而讓梅爾陷入一種超現實的平靜。

身為經營者，梅爾說自己心裡始終有兩個聲音：一個催促他成功、擴張、成長；另一個則矛盾地低語著「小心，走深一點、走慢一點」。他真心想贏得 MoMA 這場高賭注的競標，但真的拿下後，又懷疑自己是不是咬下了嚼不動的一大口。

開幕當天的處境近乎不可能：

• 博物館規定餐飲據點也必須在十一月二十日同步營業，且當天免費入場，預估湧入兩萬人。
• 無法拒客，準備好與否都得上場——員工訓練時間只有四天。
• 因館方禁止在咖啡館明火烹調、且五樓無服務電梯，沒經驗的新員工只能推著裝滿餐點的白色推車，與人潮擠在公用電梯裡上上下下。

即便如此，當天 Cafe 2 仍服務了約一千五百人，Terrace 5 服務五百人，The Modern 的酒吧區（Bar Room）服務了兩百五十位賓客。

短短三個多月內，USHG 的總員工數從六百五十人暴增近五成到超過一千人。而這場擴編是在極不理想的條件下完成的：沒有足夠時間細心面試、招募與訓練，甚至連訓練場地、員工置物間與員工廁所都沒有。

那一天，梅爾看著排隊等候 Terrace 5 的人龍擦過盧梭（Henri Rousseau）的名作《夢》（The Dream），心中同時湧現兩種極端情緒——一是「天哪，我們竟在藝術史傑作門口開了餐廳」，二是「天哪，這些排隊的人會毀了這幅傑作，而我要負責」。

任何企業在擴張時都極具挑戰，對那些靠掌控所有細節才爬到頂端的領導者尤其如此。你必須放手，讓自己身邊圍繞著「大使」——他們知道如何達成目標、做出決策，並用你會用的方式對待別人；他們能在企業文化的界線內自在地表達自我，也樂於在更大的團隊中扮演成就整體的角色。

擴張的代價：老顧客的失落#

每次開新店，總有一定比例的老顧客選擇不跟上來——有些人連試都不願試，有些人只為禮貌去一次。第一次意識到這件事時，對梅爾是沉重的打擊：原來不是我們做的每件事，都會被愛我們的人喜愛。

他後來分析出原因：忠實顧客有時無法擁抱新餐廳，就像年長的孩子未必會為新生弟妹歡呼。顧客其實是怕被遺忘，彷彿在說：「他又去搞印度菜？又去做燒烤？又一家？冷凍卡士達？他不愛我了。」

取捨：一個屁股不能同時跳兩場婚禮#

二〇〇一年十一月，梅爾與大衛．史溫漢默（David Swinghamer）首次與 MoMA 高層會面。館方曾力邀 USHG 先承接位於皇后區臨時館（MoMA QNS）的餐飲攤位，暗示這會在日後正式競標中取得優勢。

但時機糟透了——當時 USHG 正深陷 Blue Smoke 的開幕籌備，沒有餘力把兩個案子都做好。

助理珍妮．德克森（Jenny Dirksen）轉述她祖母的一句話：「一個屁股不能同時在兩場婚禮上跳舞。」 被邀請到很多派對很好，但你一次只能身在一處，把一件事做好。梅爾的祖父也有類似智慧：用半個腦袋做兩件事，永遠比不上用整個腦袋做一件事。

於是 USHG 再次婉拒了 MoMA，但保持關係溫熱：他們與博物館合作了電影行銷案（看 MoMA 電影的會員可憑券到旗下餐廳享用甜點），把火種留到二〇〇二年底館方正式開放投標。

從猶豫到投標#

服務於 MoMA 看似絕佳機會，但 USHG 並不確定自己真的想贏。多年來他們習慣居高臨下地挑選地產開發商的提案，如今角色互換、被人評判，並不舒服。這個案子會把公司帶進機構餐飲、快速服務咖啡館與外燴的世界，規模急速膨脹——這不正是身邊冷靜的同事與親人一向告誡要提防的擴張夢嗎？

但這次，那些平常會問「丹尼你在想什麼」的人，反而都在鼓勵他：

• 過世前的哥特利布始終不懈地催他投標。
• 母親（MoMA「版畫與插圖書」委員會成員）為此雀躍。
• 外祖父厄文．哈里斯（Irving Harris）雖已年邁，也力勸他前進。
• 妻子奧黛麗（Audrey）明知此案會吞噬他與全家，卻說：「你當然得去爭取！」一錘定音。

最重要的是梅爾自己的聲音——他對團隊的領導力日益有信心，也信任自己的動機。MoMA 在藝術界的地位，正如他夢想旗下餐廳在餐飲界的樣子：一座歷久彌新、既前瞻又穩植於傳統、且切合當下的機構。

評選由資誠（PriceWaterhouseCoopers）執行，聚焦三大面向：整體創意願景、財務方案的價值（自有資金投入與付給博物館的租金比例），以及相關經驗與組織能力。USHG 沒有追求最炫的簡報，只交出一份十一頁、說明自身身分與為何適合 MoMA 的樸實文件。整個評選過程中，他們刻意不去遊說任何與 MoMA 有關的人——若被選上，梅爾要這份選擇基於實力。

提案約九十天後，MoMA 營運長詹姆斯．加拉（James Gara）來電：他們入選了。但入選不等於成交——後續仍歷時八個月的細節談判，才在二〇〇三年十一月簽約。期間雙方議定：館方對餐廳內展示的藝術品、餐廳設計、乃至主廚與總經理的人選都握有核可權，因為這些餐飲據點被視為博物館體驗的延伸。

簽約後不久，梅爾為高級餐廳命名。他記起父親在為聯合廣場咖啡館命名時的教誨：「它是什麼就叫什麼。」於是有了 The Modern。

補足、提神、復原：三種餐飲的對話#

當團隊思考能為「博物館餐飲」這個議題添加什麼時，梅爾自問：誰規定在博物館這種傳統機構場域裡，不能享有溫暖好客的精緻餐飲？誰規定在托盤自助式的博物館餐廳裡，不能有熱情的迎接與出色的餐點送到桌邊？挑戰就是把歷來「機構式、受困觀眾」的體驗，變得溫暖、私人、本身就值得專程造訪。

針對博物館餐廳，他們鎖定兩個可改進之處，並提出對應解方：

• 問題一：多數人不喜歡端著托盤找位子，尤其帶著小孩或攙扶長輩時。
• 問題二：自助餐點再新鮮，也早已備妥裝盤、在蒸氣保溫檯或保鮮膜下擱置多時。
• 解方：靈感來自梅爾學生時代在羅馬熟悉的 rosticceria（熟食快餐）——把預先燉煮、烘烤的時令食物與醃肉、起司現點現盛。顧客向收銀員點餐取號、自行入座，員工再把餐點送到桌邊。這是「在新框架中放入經典烹飪概念」，把熟悉的舊音符重新排列，奏出新和弦。

三種餐飲被定位為補足（replenish）、提神（refresh）、復原（restore）：

• Cafe 2：補足身體的燃料。
• Terrace 5：正對著陳列塞尚、秀拉、梵谷、畢卡索、馬諦斯等永久館藏的展廳，讓看完大量藝術而疲憊的訪客提神。喝過馬丁尼或卡布奇諾後再看《星夜》，或許能看見前所未見的樣貌。
• The Modern：復原。為紐約客與想坐下好好用餐、被悉心款待的觀眾而設——既滋養食客的身體，也滋養他們對美食的熱愛。

為 The Modern 尋找靈魂：主廚加百列#

選主廚是此案最關鍵的藝術決定之一。梅爾要 The Modern 成為廣受好評的目的地餐廳，而非「很好的博物館餐廳」。他在腦中盤點數十位人選，逐一排除：義大利菜不對，西南風味怪（這又不是歐姬芙美術館），印度、亞洲菜也不合。現代主義藝術運動主要根植於奧地利、瑞士、德國與法國，而餐廳將俯瞰擺放米羅、亨利．摩爾、畢卡索等名作的洛克斐勒雕塑庭園——既然這是優雅的背景，菜餚就得呈現完全一致的前景。

二〇〇四年元旦，梅爾在法國廚藝學院創辦人家中的派對上巧遇院長、名廚阿蘭．賽哈克（Alain Sailhac），對方立刻推薦了加百列．克魯瑟（Gabriel Kreuther）。梅爾曾在麗思卡爾頓的 Atelier 享用過他的料理，知道這位來自法國東北亞爾薩斯（Alsace）、三十多歲卻已名列《Food & Wine》全美十大新銳主廚的廚師，其前衛、個人、經典、簡練而有靈魂的風格，與現代主義場域完全契合。幾個月的相處與工地走訪後，梅爾發出邀約，加百列接受了。

梅爾聘用主廚的三個目標：

• 建立親近、互信互敬的關係。
• 確立對食物樣貌的共同願景。
• 鼓勵他們向內心深處尋找靈感，走得比過去任何時候都更遠。

達成這些目標、並認識一個人本質的有效方法，是陪他回到根源。梅爾與加百列同遊亞爾薩斯，透過他的眼睛與味蕾看他的家鄉。這片歷經戰亂、融合法德與各宗教文化的土地，孕育出堅韌的人民與撫慰人心的料理。他們從米其林三星餐廳吃到鄉間隱密的傳統酒館（winstub），造訪加百列從六歲起就幫母親與祖母做廚事的老家——母親端出的鄰近農夫市集的明斯特起司，竟勝過前一晚三星餐廳的版本，並堅持他們先嚐自製的洛林鹹派再去吃三星午餐。

開幕前一年，梅爾還迎來另一位關鍵人物——安娜瑪麗．莫曼多（Ana Marie Mormando）。她曾經營 MoMA 早期的會員餐廳，也有林肯中心的餐廳經驗。她提前一整年加入，負責施工與開幕時程，並融入 USHG 文化，最終帶領三百多人的團隊在時間極短、幾無演練、壓力不斷的條件下開出 MoMA 的所有據點——還是在 The Modern 開幕前一週原訂總經理請辭、無總經理的情況下完成的。

評論、靈魂，與放手#

開幕前夕，眼看與十一月二十日的「對撞」已無可避免，梅爾對館方說了一句不太討喜的話：

「餐廳跟藝術品不一樣，不是沒有生命的東西。你不能在某個截止日把它掛上牆，就期待它能運作、甚至好看。它需要被訓練、微調、聚焦、重新校準。」

館方勉強同意把酒吧區對公眾開放延後到二〇〇五年一月。The Modern 餐廳區在二月七日開放晚餐，隔晚《紐約時報》（New York Times）餐廳評論家法蘭克．布魯尼（Frank Bruni）就上門了——據統計他前後造訪達十一次才寫下評論。

整間餐廳為這篇評論緊繃到失去自然。三月底的一晚，一位侍酒師在布魯尼取大衣時上前道謝，感謝他給了自己朋友在布魯克林的小店 Stone Park Cafe 一篇好評。部分員工嚇壞了，因為她破了一條荒謬的鐵律：就算認得評論家，也得假裝不認得。安娜瑪麗來電問該怎麼辦，梅爾卻笑了。

他認為，對一個來過十一次的客人不報以格外溫暖的款待，才是不自然的——那位侍酒師展現的，正是**「款待者的靈魂」**，而靈魂恰恰是 The Modern 當時欠缺的。為了應對眾目睽睽的大舞台，梅爾一反常態多聘了技術老練的「四十九分人」，結果團隊僵硬、被「必須完美」的壓力嚇傻，服務反而不夠溫暖。把這類小事放大，正暴露了大家有多緊張。

二〇〇五年五月，布魯尼給了 The Modern 兩星。梅爾一直希望餐廳評論家能像葡萄酒評論家——品嚐尚年輕的作品並預測未來。The Modern 不是被設計成「很好」，而是「卓越」，開幕首年便獲《金融時報》、《新聞週刊》、《Esquire》（全美最佳新餐廳）、《Wallpaper》（全球最佳新餐廳）、詹姆斯．比爾德基金會與米其林一星等肯定。

從某種意義上，布魯尼的評論是個轉捩點。它把高壓鍋的蓋子掀開，讓資深管理團隊從等待與煎熬中解放，開始捲起袖子享受工作。加百列不再為評論而保守，餐點變好；侍者放鬆下來、微笑、與人對視，服務也變好。大家原本都在「打不輸的球」，如今第一次覺得「超越期待」是件樂事。

梅爾自己也第一次在開餐廳時感到放鬆。這個案子龐大到遠超出他對「掌控」的任何幻想，逼他放手——做他一直知道該做的事：讓身邊圍繞極有才華的人，給他們清楚的方向、目標與回饋，不試圖無所不在。

把款待延伸到任何地方#

The Modern 之前，美國大概還沒有哪家博物館餐廳本身就是目的地。USHG 決心打造一家「即使不俯瞰世界級雕塑庭園，你也會想去」的餐廳。

MoMA 同時帶來一道高級難題：它本身就有一個由博物館、董事、策展人與高層構成的現成俱樂部，而 The Modern 又是 MoMA 首家對非觀展公眾開放的餐廳。如何同時扮演專屬俱樂部與公眾餐廳？開店之初相當棘手——習慣聽到「好」的人，如今得到的是忙線與「抱歉，訂滿了」。他們得在 MoMA 社群、舊店忠實顧客、投資人，以及大批好奇的紐約客之間取得平衡，每一方都理應得到最高的款待。

梅爾說，當 MoMA 買下一件藝術品掛上牆，藝術家的生涯立刻被肯定；當 MoMA 選一張椅子或一支手錶進設計典藏，該產品的聲望立刻大漲。他希望同樣的事也發生在 USHG 身上。館長格倫．羅瑞（Glenn Lowry）曾真誠提醒他：「別被博物館的光環迷住。我們選你，是因為我們了解的你。太多人在我們這裡用力過頭，反而做不出最好的作品。」

為什麼一直爬山？因為幾乎總有更高、更陡的山可攀，而梅爾願意面對各種險惡，只要他相信山頂有令人振奮的風景。開新餐廳、做任何新事業都是如此。

他接著把同樣的策略用在外燴：二〇〇五年底成立的哈德遜園區外燴（Hudson Yards Catering），依慣例以選址所在的新興社區命名，落腳於曼哈頓西二十幾街、俯瞰哈德遜河處——把事業與社區連結，成為城市新興區域復興的積極利害關係人，並以開明款待的策略，為外燴體驗添加新意。

我們贏的，是款待本身#

二〇〇五年五月一個週一下午，梅爾罕見地在四點半就回家換禮服，準備出席詹姆斯．比爾德基金會頒獎典禮。五歲的兒子佩頓（Peyton）衝出來見證「爸爸晚餐前就回家了」，問起什麼是獎，又說：「爸爸，我覺得你應該拿那個獎。我覺得 Shake Shack 是全世界最好的餐廳，我愛他們的冷凍卡士達。」

那一晚最有意義的事，是與兒子的這段對話；第二有意義的，才是贏得首屆**「傑出餐飲經營者」（Outstanding Restaurateur）**獎。

梅爾很清楚，他們得獎不是因為在某一種菜系或概念上做到最好，而是因為把以款待為核心的商業模式延展到不同場域——從聯合廣場、格拉梅西公園、麥迪遜廣場公園，一路到 MoMA。

無論你在 Shake Shack 點一份 Shack 漢堡配冷凍卡士達，還是在 The Modern 享用佐黑松露的羊里脊肉薄片；無論用紙盤或里摩日（Limoges）瓷器，他們所擺設的這張餐桌上，都有足夠的東西滋養並關懷你。 他們的工作與喜悅，是創造讓你想一再回去的餐廳，並打造回饋社群至少不少於從社群獲取的事業。

二十多年來，USHG 努力建立一個真正與餐廳成敗休戚與共的廣大社群。因為他們先付出了忠誠，這份忠誠也被加倍回報。當人們選擇成為旗下任何一家店的常客，他們其實是在說：「這裡，是最讓我覺得回到家的地方。」