開明款待的良性循環

開明款待（enlightened hospitality）的核心，是一套刻意排序的利害關係人優先順序。這套順序，是 Danny Meyer 公司幾乎每一個決策的指導原則，也是他認為對公司長期成功貢獻最大的單一因素。

五大利害關係人與排序#

我們最用心款待、最在意的五個對象，依以下順序排列：

員工（Employees）
客人（Guests）
社區（Community）
供應商（Suppliers）
投資人（Investors）

只有在先照顧好前四個群體之後，你才有能力照顧好第五個群體——投資人，並為他們帶來穩健而長久的回報。
若以不同順序排列優先級，就會打斷這個良性循環，嚴重折損企業達到卓越、成功、商譽與靈魂的機會。

為什麼是這個順序？

員工排在客人之前：唯一能持續贏得讚譽、回頭客與客人忠誠的方法，是先讓自己的團隊對上班這件事感到「興奮」（jazzed）——一種被激勵、有熱情、有自信、感到驕傲、且安於這份選擇的綜合狀態。
投資人排第五，不代表不想賺錢：恰恰相反。把傳統商業優先級「倒過來」，最終帶來的是更大、更持久的財務成功——而且是能為廣大利害關係人增添實質價值的那種成功。

這套邏輯遠不只適用於餐飲業，而是一種可廣泛套用的組織經營邏輯。倘若你把投資人擺第一，或許能更快替他們撈到一筆，卻難以長久維持：員工會在一個不把自身與客人利益擺前的文化中迅速流失，不再感到驕傲與熱情。

員工#

我一走進任何餐廳或企業，光憑員工是否專注、彼此支持、享受同事相處，就能立刻猜到自己將得到什麼樣的體驗。喜歡取悅他人的人，往往對所有對象都如此。

先讓員工站在彼此這邊，他們才可能對客人付出有意義的款待。互相尊重與信任，是任何領域打造有活力、有幹勁團隊最強大的工具。
最有才華的員工，往往被一種最重要的福利吸引：能與其他優秀的人共事。
我們一生約有三分之一時間在工作。決定工作滿意度最大的因素，正是與同事之間的人際體驗。

餐飲業極其磨人。廚房裡的傳菜員（expediter）可能同時面對三十五張「點單」，每一張都得即時出餐，協調各個工作站，廚房高溫且擁擠。在這種壓力下，最有效率的做法是先照顧彼此、團隊合作。

尊重的協作並不比叫罵更費力，卻能建立長期成功、防止同樣的問題天天重演。當互相尊重與信任充沛、人人主動尋找幫助彼此的機會，這種感染力就會成為文化——客人甚至「嚐」得出後場員工之間的不和。

不過，員工不會只因「款待文化」與他們產生共鳴就來上班，他們也得付房租。因此薪資必須有競爭力，並提供能力所及最好的福利，包括全職員工的醫療與牙科保險。我們之所以在這個以高流動率聞名的行業裡擁有忠誠團隊，是因為我們理解：人們最想從職場得到的，就是尊重與被尊重。

我們透過多種方式蒐集員工的真實回饋：

定期圓桌會議：邀員工誠實回饋公司表現。
每月用餐券計畫：年資滿三個月的員工可用額度到任一家餐廳用餐，交換條件是填寫一份詳盡的用餐問卷。員工最懂餐廳的使命，最能拿實際表現對照理想。聽到內部、站在我們這邊的人指出待改進處，遠勝於先從擁有巨大喇叭的評論家口中得知問題。
「言行一致調查」（Walk the Talk Survey）：由人資設計，讓員工為領導與管理層打分數。你願意冒險告訴員工公司的立場與不可妥協之處，再遞給他們一面鏡子，他們會樂意反映出真實的圖像。

客人#

款待始於「真心享受把一件事做好、藉此帶給他人愉悅」。我們努力以自己希望被對待的方式對待客人。黃金法則（the golden rule）歷久彌新，它或許是有史以來最強大的商業策略——在商場如在人生：你給出什麼，就得到什麼。

代理人，不是守門人#

電話訂位員是兌現款待承諾的第一線。多年來，在 Union Square Cafe 要成為經理，第一步就是先當訂位員——能在電話不斷響起、看不到對方眼神與微笑的情況下仍維持款待，正是適合這行的有力指標。

訂位員必須不斷自問：在來電者眼中，我是代理人（agent）還是守門人（gatekeeper）？

代理人替別人「促成」事情；守門人「設下障礙」把人擋在門外。我們要的是代理人。
在多數餐廳，任何一天可能有五分之四的來電者拿不到他們最初想要的時段。雙贏對話的真正考驗是：就算沒拿到想要的時段，對方掛電話時仍深信我們努力過。
守門人會冷冷地說「我們客滿了」「只剩六點或十點」，既無遺憾、也不主動提供候補名單，把款待的門「砰」一聲關上。客人被這類經驗制約後，學會一開始就強硬粗魯。但這從來不是有效策略——好態度換來好態度（nice gets nice）。

每個行業都有第一線接觸客戶的人（機場登機口人員、診所櫃台、銀行櫃員、行政助理）。他們同樣可以選擇當代理人或守門人，並有責任監督自己的表現。

舒適的環境#

在餐廳內，照顧客人最基本的一環是營造舒適而受歡迎的氛圍，控制噪音與用心安排座位是兩大利器。

噪音：我聽噪音的方式，就像好廚師嚐鹽——太多惱人，太少壓抑。恰到好處時，每一桌都被一層隱形的隱私之幕包圍。我們投入大量心力以聲學處理吸收環境噪音（懸掛布幔、在椅背與桌底釘吸音布、酒瓶牆後置吸音磚等）。
座位安排：我們刻意把座位規劃成「一個大社區裡的數個小社區」，讓大空間顯得更親密、更有人味，鼓勵人與人之間真實的連結。畢竟餐廳除了煮飯洗碗，還必須提供一個有別於在家吃飯的公共社交環境。
桌子太擠是餐廳對客人最不款待的事之一，會瞬間打破桌與桌之間那道想像的親密之牆。

延伸：Eleven Madison Park 的桌寬巧思與「角落桌」策略

在氣派如經典 brasserie 的 Eleven Madison Park，Meyer 要求建築師 Bentel and Bentel 把沿著卡座牆的每張桌子做得比標準淺兩吋（讓面對面更親密），同時略寬一些。效果微妙卻顯著：在原本可能令人感到渺小疏離的宏大空間裡，客人反而離同伴更近、離鄰桌更遠，也順帶控制了整間餐廳的噪音——不必扯著嗓子也能被聽見。

許多人喜歡坐角落，因此每家餐廳都盡量設計更多角落桌。把空間切成數個小社區的好處之一，就是能多出許多角落：Gramercy Tavern 三間餐室共有十二張角落桌，Eleven Madison Park 三區共十六張。另一個設計目標是避免任何「壞桌」——盡量把「兩人桌」（deuce）靠牆或靠窗，極少讓它孤懸在用餐區中央，因為兩人桌多半在意親密感；五到八人的大桌則常擺在中央，彼此就是彼此的錨點，對位置較不敏感。

真誠的迎接#

迎賓的真誠，是關於我們是否在乎客人的一句簡單卻極有力的宣言。對任何客人而言，迎接都該立刻給出一個肯定的答案：「他們見到我，是高興還是不高興？」

眼神接觸告訴客人「我看見你了」；微笑保證「我很高興見到你」。
領客人入座時若搶在前頭快步走、害客人像被牽繩拽著的狗一樣落後好幾步，就只剩功能、毫無情感連結，同樣不款待。
理想的款待像一個完整的句子：以真誠的迎接開頭，中途以安心的探桌延續，最後以感謝與「歡迎再來」的邀請作結。
細看訂位表與詳盡的「客人筆記」，能讓現場經理與接待在迎送之間取得明顯優勢（例如得知客人遠從佛州而來，或有人預計在晚餐時求婚，廚房便能備好慶賀甜點、經理備好香檳）。

別在客人離開時敷衍地問一句「一切都還好嗎？」客人多半會答「還好（Fine）」——而這正是問話者想聽的。
在我們的餐廳，若答案是「還好」，就代表我們失敗了。我們的目標是讓每一次體驗都博得讚歎，「還好」遠遠不及格。換成某種版本的「謝謝你」與「希望很快再見到你」，才真正切中要點。

社區#

我們提供員工最重要的福利之一，就是讓他們為一家「代表著超越供應美食以外某種價值」的公司工作。我們鼓勵員工投入社區，因為這麼做會讓他們更善於照顧彼此與客人，也是我所知最有效的團隊建立方式。

投資社區，往好處說也會為社區創造財富，進而常常為公司帶來「好運」；好運散播善意，讓利害關係人更以與我們連結為榮。
任何公司都該拿自己最擅長的核心能力，延伸成對外的關懷。對以「滋養與照顧客人」維生的餐飲人來說，去餵養社區裡吃不飽的人，是再合邏輯不過的連結。
多年來公司主辦或參與了數百場飢餓救援活動，最常與 Share Our Strength 等組織合作；City Harvest 定期回收餐廳剩食（該機構每年送出逾兩千萬磅食物給紐約的收容所）。
公司不會規定員工該參與哪些公益，而是鼓勵他們在自己重視的議題上領導，並提供配對捐款等支持。位於鄰里的 Beth Israel 醫院安寧病房晚餐計畫，便是員工 Mark Maynard-Parisi 的點子（每週二、三晚由一家餐廳備餐並送餐服務病患與家屬）。

「安寧（hospice）」與「款待（hospitality）」共享同一個詞源。能去服務生命將盡的人、為病患送上人生最後幾抹微笑之一，對團隊而言其實是一份禮物——沒有人能在那裡服務後，不帶著對生命與款待更深的理解回到工作崗位。

延伸：聯合廣場、Share Our Strength 與美國運通的「因果行銷」

聯合廣場的復興：早在 1986 年，Union Square Cafe 尚未開張週六午餐，Meyer 就主動為聯合廣場公園社區聯盟（USPCC）主辦了一場以綠色市集食材入菜的早午餐募款，募得近一萬美元。這是他以「公民」身分連結聯合廣場的第一個計畫，也意外成了餐廳的行銷大捷——數週後便推出固定的「綠色市集早午餐」。如今這一帶已是全市廚師與愛吃新鮮食材者的磁石，旗下餐廳五月到十月有八到九成蔬果來自此市集。他還共同催生了年度「Harvest in the Square」——把原本一千美元的少數人晚宴，改為七十五美元的大帳篷走動派對，邀進更多餐廳與農夫，十年來四十五家餐廳、近一千五百位賓客參與，每年為公園淨募逾十萬美元，成了在地的「公園起厝（park raising）」。

與 Share Our Strength 的緣分：1989 年 Meyer 受邀參加 Share Our Strength 的「Taste of the Nation」活動，卻不滿活動更像贊助商的美食派對、看不出在為何而募款。他在自助餐檯前抱怨出聲，恰好被創辦人 Debbie Shore 聽見。一番交談後，Debbie 順勢邀他：「既然你想讓活動更好，你就該來當它的領導人。」他接連兩年主持紐約區活動，只找真正在乎飢餓議題的廚師，募款額從四萬一路衝上二十四萬、三十六萬美元。

Billy Shore 給他最大的禮物（友誼之外），是這個洞見：**創造「社區財富」是達成持久社會改變最有效的方式。**與其只仰賴個人捐款或政府補助這兩種自我設限的傳統募款，不如鼓勵企業打造本身就能增添消費者價值、壯大生意、又長久造福社區的自負盈虧事業——形成一個把「企業獲利」與「消費者想連結認同品牌」串起來的良性循環。（Calphalon 鍋具與 Stonyfield 優格的因果行銷，都是此模式的實例。）

embrace 美國運通：1990 年代初，美國運通因高傲與高額手續費招致餐飲業反彈，波士頓業者甚至揚言剪卡抵制。Meyer 原想加入抵制，但正與肺癌搏鬥的父親勸他：「想辦法去擁抱他們吧。如果他們覺得你是在跟他們合作，也許會聽你的。」於是他向運通的朋友提議：與其被全業界唾棄，不如砸下重金、成為 Taste of the Nation 的全國冠名贊助商（每年二十五萬美元）。運通照辦，並進一步推出全國電視廣告，講述自身投入飢餓救援的故事，由 Meyer 出鏡——該片在 1993 年柯林頓就職典禮與超級盃期間播出。這標誌著 Meyer 對「商業與慈善交會點」的關鍵體悟。

我堅信：做對社區有意義的事，會帶來生意上的興旺。 我們絕不會為了附帶好處才去做一個專案——但理解把好事做好，會帶來大量潛在的附帶效益。也正因長年投入社區，我們得以吸引到另一種員工：對這些事感到興奮的人，往往天生就在意讓別人開心，而這正是款待的全部。

九一一之後，許多人質疑自己職業的意義（「都這樣了，誰還在乎餐廳？」）。但餐廳作為滋養、慰藉、讓人們相聚與微笑的「療癒媒介」，反而顯得比以往更重要——危機之中，款待業最大的力量自然而然地展現了出來。

供應商#

愈來愈多人想跟「自己認同其經營理念」的公司做生意，而不只是因為他們的烤雞好吃。我們挑選供應商時也一樣：一開始就把雙方的價值觀與目標講清楚，尋找共同點，並把「正直」放在很高的位置。

我們對供應商表達在乎的方式，是建立忠誠、互相尊重的關係，追求雙贏：

最根本的一條，就是說到做到。 談好的付款條件就遵守；說明能做什麼，也意味著要說清楚不能做什麼。若遇突發狀況（例如壓縮機壞掉需大筆現金維修）以致無法履約，就必須完全坦白，徵求供應商同意另尋方案。
多數企業只挑「價格最好的最佳供應商」；對我們而言，卓越、款待與共享的價值觀，也必須是選擇過程中的顯著因素。

從礦泉水由 Evian 換成 Fiji 的決定可見一斑：當 Evian 在新管理層下持續縮減對 Share Our Strength 的贊助與行銷投入時，Meyer 才終於對 Fiji 的品質敞開心胸。換供應商前，他仍先致電 Share Our Strength 確認此舉不會反而削弱對方的抗飢行動；引進 Fiji 後，也堅持要求新贊助商比照 Evian 過往的「產品加金錢」規格出力——「我們不能要你付得比 Evian 少，那對 Evian 和 Share Our Strength 都不公平。」

投資人#

孩子天生不愛分享，因為分享意味著自己擁有的變少。但隨著成熟，多數人才學會：分享一塊餅，反而能讓人生體驗更豐富——眼前的「少」，最終能換來「多」。

接受投資人，正是如此。Meyer 大可獨佔全部風險與報酬，但他學會：把餅切一些給別人，從不等於失去調配食譜（掌控權）的能力，最終卻總能換來一塊更大、更好吃的餅。
因此他在每項事業都與「管理合夥人」分享所有權——這些人能透過努力與對公司價值觀的徹底實踐，賺取並買下一片餅。倫理、忠誠、長期投入與最高的領導能力都極為重要。
他從不在自己未投入相當資金的情況下做任何案子：「若我自己都不願為成功下注，憑什麼期待別人這麼做？」管理合夥人的投資也讓外部投資人更安心——經營者自己有「肉」押在賭局上。

開明款待是一套為「長期、可持續獲利」設計的商業模式，不是一夜致富的食譜。打造能成為城市地標的高品質餐廳本就所費不貲，還要以長遠眼光經營。投資人願意前期耐心等待，但理應期待健康的長期回報，而公司負有莊嚴的責任去兌現它。

當年同時開設 Eleven Madison Park 與 Tabla（合計逾一千一百萬美元）時，Meyer 首度需要大筆外部資金。他求助於八十八歲的祖父，得到一個嚴厲卻睿智的回應：

「我有能力獨自吃下你說的整筆投資，但我不會這麼做。你得去找其他非家族的人加入——你需要知道這到底是不是一筆好投資，光靠家人不會告訴你答案。」

事後證明祖父的建議是明智的。引進對的外部投資人，不僅給了事業成長所需的燃料，更擴大了公司的資訊、建議、智慧、人脈與影響力的範圍；而他對投資人所感受到的受託責任，也磨利了自己交出穩健回報的紀律。

投資人是開明款待良性循環中至關重要的一環。沒有信任、滿意、有信心的投資人，公司就無法持續成長，也就無法為準備好成長的員工提供機會，更無法再投資於當初吸引大家加入的卓越營運。
投資人理解並相信：正因他們排在其他主要利害關係人之後，反而更有機會收穫穩健而持續的財務回報——他們買進的，是一家其員工、客人、社區與供應商都有充分理由支持其成功的企業。

從踏入這行的第一天起，我關注卓越與款待的程度，始終遠勝於獲利。直到今天，賺錢仍不是這門生意的主要目的地，但我知道，它是驅動其餘一切的燃料。無論你稱它為開明款待，還是開明的自利，這都是我所知最安全、最可靠的商業模式。