史丹利．馬可斯的一句話#

一九九四年九月，我到德州達拉斯為《Union Square Cafe 食譜》（The Union Square Cafe Cookbook）展開巡迴宣傳。在一場晚宴上，我有機會坐在百貨業鉅子史丹利．馬可斯（Stanley Marcus）身旁——他的家族一九〇七年在達拉斯創辦了奢華百貨 Neiman Marcus，他半個多世紀以來以行銷與零售長才，把它打造成卓越服務的代名詞。當時他將近九十歲。

本該是個美好的夜晚，但我心事重重。Gramercy Tavern 才在七月底開幕，因為前期媒體炒作過猛，正被媒體狠狠修理；而 Union Square Cafe 的表現也搖搖晃晃——它不習慣少了我每分每秒坐鎮。我背棄了自己的承諾：只在確定不犧牲品質的前提下才擴張。我向史丹利坦承這一切，說剛開幕就出城旅行讓我滿懷愧疚。

「開這家新餐廳，」我說，「也許是我這輩子犯過最糟的錯。」史丹利放下馬丁尼，直視我的眼睛說：

「所以你犯了個錯。你要懂一件很重要的事，仔細聽好：成功之路，是由妥善處理的錯誤鋪成的。」

這句話成了我經營方式的轉捩點。問題從來不在於我天真地相信完美——完美在商業裡根本不可能。把完美當成公司方針反而危險，盲目追求它會扼殺團隊冒明智之險的意願。如果員工只想著別出錯、凡事保守，又怎能創造出「款待的傳奇」？

史丹利的話讓我想起外祖父厄文．哈里斯（Irving Harris）常說的：「生意的定義就是問題。」成功不在於消滅問題，而在於有創意、能獲利地解決問題。

把員工當衝浪手，而非服務生#

生意就是解決問題。人皆會犯錯，要在餐飲業（或任何行業）成功，就得歡迎錯誤的必然性，把它當成學習、成長與獲利的機會。棒球頂尖打者十次打擊可以失誤七次，仍能以三成的終身打擊率進名人堂。

我們也得預期意外。永遠不知道下一球是內角高球還是外角低球，是快速球、指叉球還是蝴蝶球。比賽的祕訣在於預判錯誤、駕馭錯誤、用建設性的方式回應，最終讓自己處在比沒犯錯還要更好的位置。

我喜歡把員工想成衝浪手，而不是服務生。沒人會被逼著去衝浪，但一旦選擇了，就別浪費力氣想馴服海浪。

浪就像錯誤——你可以篤定永遠會有下一道浪，所以你的選擇是爬回衝浪板、預判它的到來。你能比別人用更好的姿態駕馭它的程度，正是你精進與脫穎而出的方式。

公司面對艱難浪頭、處理錯誤的風格，定義了它的核心、靈魂與才華。我們的公司滿是衝浪手——這是萬幸，因為在餐飲業，你永遠可以指望下一道浪。

寫好「最後一章」#

我們的餐廳經歷過各種錯誤、意外與災難：乾燥花藝在用餐區起火、竄出三公尺高的火焰；停電、淹水；客人在餐廳中央昏倒得叫救護車；老鼠跑過白桌巾、甲蟲出現在沙拉裡；樓上陽台彈落的雪茄灰掉進樓下客人的燉飯。

但最糟的錯誤，是沒能想出辦法在犯錯後抵達更好的位置。我們把這個辦法叫做**「寫好最後一章」**（writing a great last chapter）。

• 錯已經犯了，無法抹除，受影響的客人自然會想跟所有人說。
• 但我們有權再寫一段結局，讓故事以我們想要的方式收尾。
• 寫得好，就能贏回客人；而客人在轉述這件事時，也不得不聚焦於我們回應得多好。

要有效，這最後一章必須寫得有想像力、有風度、慷慨且真誠。有時就算是客人自己犯的錯，我們也照樣寫。有人在吧台打翻酒杯，我們就再倒一輪，沒二話；一個孩子打翻了雪碧，我們請他全家六口各喝一杯。客人不喜歡某道菜，就從帳單上拿掉。

舉個例子：一名服務生端著六人份的餐點途中失手摔了一盤，怎麼辦？我們先把五份熱菜送上，再看看第六位客人已經吃了什麼，趕緊免費補上一道小湯或沙拉讓他先享用，同時重做那道菜。坦承錯誤、真誠表達歉意，客人幾乎總會給你贏回好感的機會。

處理錯誤的「五個 A」#

• 覺察（Awareness）：許多錯誤之所以沒被處理，是因為根本沒人察覺。沒有覺察，就一無所有。
• 承認（Acknowledgement）：「我們的服務生發生了意外，會盡快為您重做一份。」
• 道歉（Apology）：「真的很抱歉發生這種事。」——找藉口（Alibi）不在五個 A 之列，「我們人手不足」這類推託既不得體也沒用。
• 行動（Action）：「請先享用這個，您的新餐點幾分鐘內就到。」說出你要怎麼補救，然後確實做到。
• 額外的慷慨（Additional generosity）：除非錯在出餐太慢，否則送上額外的東西（免費甜點或餐後酒），謝謝客人的雅量；較嚴重的錯誤則值得招待一道菜或一頓飯。

把握時機，立刻回應#

收到任何抱怨時，我們的任務有二：一是從錯誤中學習並獲益，二是寫好最後一章，讓我們與客人的關係比沒犯錯時更好。

時機至關重要。出錯時，當值經理務必在二十四小時內設法聯繫客人，同時我們立即檢討自己的表現、釐清究竟發生了什麼。何必等到對方寄來第二、第三封信，還把你的過失副本抄送給商會、《紐約時報》餐廳評論家和 Zagat 指南？要主動出擊：

1. 立刻且有風度地回應。 反正你終究要解決它，一開始就處理總是省得多。
2. 寧可慷慨過了頭。 道歉，並確保補償的價值高於原本錯誤的成本。
3. 永遠寫好最後一章。 人們愛分享逆境故事，就用這股力量，按你想要的方式寫下結局，發揮全部的想像與創意。
4. 從錯誤中學習。 把每個新錯誤當成教材。只要無關誠信，犯錯的人其實是給了團隊改進的新機會。
5. 每天犯新的錯。 別浪費時間重蹈覆轍。

得知自家餐廳出包時，在聯繫客人前我總想先聽員工那一方的說法——因為在「啟發式款待」（enlightened hospitality）的文化裡，我們的首要責任是站在團隊這邊。若客訴牽涉服務生「態度差」，我們會查清經過，再用來幫助當事人學習（有時也會發現是客人帶著壞情緒上門，那仍是學習如何更好回應的機會）。但若同一人一再犯錯——再三打翻、態度屢遭客訴——那就得正視他能否符合我們的優先順序。

為客人多走一哩路#

有時，解決並非我們造成的問題，也是我們的職責。

• Tabla 的錢包與手機：一位女士午餐時發現錢包與手機都遺落在計程車上。總經理蘭迪．加魯提（Randy Garutti）讓員工持續回撥她的手機，半小時後司機（人已遠在布朗克斯）終於接聽。我們派人北上取回，東西在帳單送達前就回到她手中。這趟來回車資三十一美元，她日後的口碑回報恐怕是它的百倍。
• Eleven Madison Park 的香檳：一對夫妻來慶祝結婚紀念日，先生擔心冰進冷凍庫的珍藏香檳會爆炸。領班乾脆說：「把地址給我，我去幫你們把香檳從冷凍庫拿出來。」他搭計程車前往，把酒移進冷藏室，還在旁邊擺上餐廳的甜點巧克力、一小罐魚子醬和一張卡片。這對夫妻成了忠實常客。
• 追上麥迪遜大道：一對從新罕布夏開了二百五十英里來的夫妻，發現 Tabla 當晚已被私人包場。理查．科萊恩（Richard Coraine）和領班衝出餐廳、沿著麥迪遜大道追上他們，送上未來用餐的禮券，當場打電話確認 Gramercy Tavern 有位、請他們吃晚餐，並親自護送過去。這對夫妻後來成了常客，幾乎每月往返五百英里來用餐。

你是認真要長久經營的嗎？若想贏在長遠，幾乎總值得承擔較高的短期成本。我深信「你付出什麼就得到什麼，而先付出更多會得到更多」。慷慨的胸襟與有風度的解決問題之道，是我所知為事業贏得長久善意最有效的方式。

當設備出狀況時也一樣。某個酷熱夏日中午，Eleven Madison Park 空調壓縮機故障，逾百人訂位、室溫直逼三十度。一名經理把危機變成最後一章：先買兩台電扇給困在悶熱辦公室接訂位電話的同事，再到附近的 Woolworth’s 把店裡所有迷你電扇全部掃光，當作禮物送給每位進門的客人。用餐區的氣氛不但不敵對，反而像在過節。

二〇〇二年四月 Blue Smoke 開幕沒幾週，反常的高溫導致跳電，Blue Smoke 與 Jazz Standard 兩處共約五百筆訂位無法履行。我們盡力通知所有客人改期；對仍到場的近兩百人，除了致歉，還送上裝著烤肉醬、Magic Dust 調味料和五十美元禮券的外帶袋，並代訂當晚他們想去的餐廳、買單，其中七十五人被送往 Eleven Madison Park。（賠到這麼過頭，正反映出我們當時對自家表現有多心虛。）

從錯誤中淬鍊出核心價值#

以款待與卓越服務著稱，是雙面刃——正因我們把標準訂得極高，收到的客訴恐怕不比別人少。多數抱怨格式一致：出錯之所以是「徹底的失望」，正因客人帶著極高的期待而來，而我們辜負了他們。他們有權讓我們知道。

打包袋事件#

一九九五年 Gramercy Tavern 開幕初期，一桌六人的女主人說她不喜歡那道鮭魚、想換別的。當值經理認為魚沒問題、她又吃了一大半，便要服務生把鮭魚留在帳單上。身為商務聚餐的主辦人，她沒當場爭執。然而離開時，她竟被遞上一個裝著吃剩鮭魚的「打包袋」——這是刻意設計的。她寫信給我：「真不敢相信這有多侮辱人、多被動攻擊，這不是我對你們餐廳的期待。」她說得完全正確，得知此事我羞愧難當。

這件事是我職涯的關鍵轉折。在那之前，款待對我只是個人本能，我從未對自己言明款待是什麼、缺乏款待又是什麼——既然如此，又怎能對別人說清楚？Union Square Cafe 頭九年我一直親自坐鎮、邊做邊示範，從不需要把錯誤與危機該如何處理「成文化」。

事件後的管理會議讓我看清：團隊裡不少人都會做出和那位經理一樣的決定。魚好好的、又吃了大半，為何要從帳單拿掉？相對於我「付出越多、得到越多」的信念，他們想的是「保護自己多一點、被坑少一點」。那對某些人是有效的模式，但我極不認同。

我不認為「寧可慷慨」的原則天生優於「拚命自保以賺到最多錢」的原則。但慷慨是我選擇的經營方式，至今它始終大大貢獻於我們的成功。

我體認到，身為公司領導者，一個關鍵角色是事先定義什麼是不可妥協的——這樣不認同的員工可以選擇離開。這次事件比以往任何錯誤都更讓我明白，把核心價值與願景說清楚已刻不容緩。如今我會明確地為員工「擺好桌子」（setting the table）：客人不喜歡點的東西，就從帳單拿掉，沒二話。服務生的職責是在客人開口前就察覺他們不滿意。（至於那位經理，我們最終分道揚鑣，因為彼此對生意的看法實在不同。）

政策只是可被打破的準則#

Tabla 開幕初期，主廚弗洛伊德．卡多茲（Floyd Cardoz）堅持八人以上的桌不接，因為他出身嚴格的法式廚房（曾在 Lespinasse 當七年副主廚）。我理解他的恐懼，卻不認同他的立場。

某晚一位最忠實的客人訂了八人位、卻多帶了一位，弗洛伊德堅拒入座，整桌九人只能離開——而那位主人正是長年掌舵美國時裝設計師協會、在布萊恩公園操辦時裝週的芬恩．瑪麗斯（Fern Mallis），既是朋友也是常客。她理所當然地震怒。

我立刻找弗洛伊德談，訊息嚴正而清楚：政策不過是準則，為了客人的利益就該被打破。我們在這裡是為了給客人想要的，沒二話。 他起初固執，但難能可貴地聽進去並大幅調整。Tabla 此後找到了招待九人、十人、十二人甚至十六人桌而不犧牲品質的方法，他的應變成了餐廳款待與獲利的重要來源。對芬恩，我承認、道歉並補救：「我很難堪，也很抱歉。我們確實做了錯誤的決定，下次我請客。」

牽涉品格的錯誤最嚴重#

更糟的一類錯誤牽涉品格——偷竊、欺騙或不尊重。二〇〇〇年秋，《Gourmet》雜誌一篇文章指控 Union Square Cafe 一名未具名領班，從一位被告知沒有空位的「走進來的客人」手中，以握手藏掌的方式收了五十美元賄賂——那位客人其實是臥底記者。

Union Square Cafe 公開蒙羞，我們卻不知是誰所為，只能逐一詢問前台員工（無人承認），光是盤問就傷了士氣。我拒絕獵巫，而想把它變成全體的學習經驗，並立刻寫了最後一章：一封投書，刊在下一期《Gourmet》。我寫道，員工收小費以換取臨時座位「絕對違反 Union Square Cafe 的政策」，並向十五年來循正當管道訂位的數十萬顧客致歉。故事結局很圓滿——我後來結識了作者布魯斯．費勒（Bruce Feiler），他之後潛入我們團隊、寫了另一篇探究 Union Square Cafe「款待文化」祕密的報導，並以此贏得詹姆斯．比爾德獎。相當不錯的最後一章。

向別人偷學：別說了，總有辦法#

觀察其他公司如何處理錯誤，對我極有啟發。

• Bloomingdale’s：我買的電動攪拌機盒裡少了攪拌葉片，內人 Audrey 數月後才拿去退、還找不到收據、一臉抱歉地解釋。售貨員打斷她，給了我聽過最棒的款待回應之一：「別說了！你連盒子都不用帶來，打通電話就行。我馬上幫你拿兩片替換葉片。」Audrey 大為折服，又多買了五樣東西；售貨員還主動幫她去後台找折價券。Bloomingdale’s 的處境，反而比葉片一開始就在盒裡還要好。
• JetBlue：航空公司剛起步不久，理查．科萊恩訂了去佛州的班機。出發前一天，JetBlue 主動來電與來信，先確認訂位，再坦承「那班超賣了」，並給他選擇：照原計畫隔天搭，或讓出座位、免費換一趟稍晚的棕櫚灘行程。多數航空公司直到登機前甚至登機後才處理超賣；提前二十四小時主動聯繫給選擇，這是頭一遭。理查讓出座位、得到免費行程，行程幾乎沒被打亂。

「別說了！」（Say no more!）只要你願意尋找，永遠有解決辦法。

Bloomingdale’s 與 JetBlue 把五個 A 落實到位，為 Audrey 和理查寫下了精彩的最後一章，贏得了忠實顧客與熱情的「使徒」。理查的經驗也促成我們與 JetBlue 建立合作關係，該航空公司如今贊助我們的 Big Apple Barbecue Block Party 與年度慈善晚宴。

史丹利．馬可斯說得一點都沒錯：把錯誤視為修復並強化關係的機會、而非任其摧毀關係，企業就是在為自己鋪設通往成功與好運的道路。而錯誤，是我所知最好的工作保障——就像海裡的浪，你大可打賭：眼前這個錯誤背後，永遠還有下一個。只要你決心以「處理錯誤的方式」讓自己與公司脫穎而出，就永遠不愁沒工作。