最讓我自豪的客人讚美，從來不只是「食物很棒」，而是：「我愛你們的餐廳、食物也很棒——但我真正愛的，是你們的人有多好。」一家公司若要成長、保有靈魂並持續成功，唯一的方法就是吸引、雇用並留住優秀的人。道理就這麼簡單，卻也這麼難。

在餐飲這一行，決定我們成敗的，從來不是食材、裝潢、酒窖或地段，而是讓餐廳有生命的那群人。既然款待是一場對話，我始終把「雇到最好的員工去與客人互動」放在第一順位。

五十一比四十九：情感技能優先#

假設有一份完美的適任度測驗（我們從未真的考過），滿分一百分，那麼：

• 技術卓越的潛力佔 49%
• 款待所需的天生情感技能佔 51%

這個「百分之五十一」的概念，我最早是 1980 年代末向芝加哥的餐飲家瑞奇．梅爾曼（Rich Melman）請益時學到的。如今它已是我事業的基石。我們的員工績效考核，同時衡量技術表現（49%）與情感表現（51%）——既看他們如何執行職務，也看他們如何在情感層面與他人連結。

主管或老闆應該把團隊塞滿「百分之五十一者」，因為技術面的訓練之後會容易得多。

今天雇用百分之五十一者，明天就省下訓練的時間與金錢。而且他們往往是最好的招募者——好人都喜歡和好人一起工作。

技術可以訓練：怎麼上麵包與橄欖、怎麼點酒與介紹菜單、怎麼描述特餐與推薦酒單、怎麼記住桌號與座位（才不會端著菜問「誰點的雞肉？」——那聽起來很外行，也讓客人覺得沒被在意）。廚師也能被教會魚該煎成什麼樣、調味該是什麼味道、火候該是什麼口感。這些我們都能訓練，也確實在訓練。

但情感技能幾乎無法訓練。

主廚麥可．羅曼諾（Michael Romano）稱這種情感技能為「卓越反射（excellence reflex）」。

就像東西朝你丟來會本能閃避一樣，卓越反射是「看到不對就想修好、看到可以更好就想改善」的自然反應。它根植於天性與成長環境，再透過覺察、關懷與練習不斷磨利。「把對的事做好」這份壓倒性的在意，我們訓練不來——它要嘛在那裡，要嘛不在。所以我們能訓練的，是如何雇到具備它的人。

百分之五十一者的五大核心情感技能#

我們不追求所謂「百分之一百一十」的員工，那和追求一天二十六小時一樣不切實際。我們要培養的是 51-49 分配於情感款待與技術卓越的「百分之百員工」，也就是百分之五十一者。一個百分之五十一者具備五項核心情感技能：

• 樂觀的溫暖：真誠的善意與體貼，總覺得杯子至少是半滿的。
• 智識：不只是聰明，而是為求知而求知、永不饜足的好奇心。
• 職業道德：把一件事盡可能做到最好的自然傾向。
• 同理心：覺察、在意並連結他人的感受，也意識到自己的行為如何影響他人。
• 自我覺察與正直：理解自己的運作方式，並自然傾向以誠實與絕佳判斷力，為做對的事負責。

樂觀的溫暖與智識#

我要的是自然散發溫暖、友善、快樂與善意的人——和他們相處由衷愉快，眼神有光、由內而外閃耀。我希望雇用的是「就算下班也願意一起相處」的人。

談到智識，我看的是開放、渴望學習的好奇心：面試時他們會不會反問我問題？對許多領域有廣度，或對某一領域有深度？我們的商業模式核心是持續精進，所以我需要天生渴望學習、想要進化的人。我欣賞想學烹飪的服務生，喜歡想學酒的廚師，更愛想多認識電話或門口那位客人是誰的接待與訂位人員。

職業道德與同理心#

教人把桌子擺漂亮不難，無法教的是打從心底在意把桌子擺漂亮。當我走進準備開市的餐廳，最動人的畫面之一，就是服務生拿起酒杯對著光、檢查有沒有指紋——不是因為我有潔癖，而是因為有人在乎一個連客人都未必會注意的小細節。

員工做不來，問題多半出在「我不願意」的態度，而非「我做不到」的能力。

同理心對於提供款待至關重要。它不只是覺察別人正經歷什麼，更是敏感於、在意於自己的行為如何影響他人。我們要的服務生能在走近一桌新客人時直覺感知他們的需求：他們是來慶祝還是談公事？是來體驗料理，還是只想和同事輕鬆吃頓飯、敘敘舊？想要餐廳多加關照，還是寧可被留白？

客人以為自己外出用餐是為了被「餵飽（nourished）」，但我始終相信，更根本的需求是被「滋養（nurtured）」。讓客人知道我們站在他們這邊，最直接有效的方式，就是派出一支散發感染力同理心的團隊。

自我覺察與正直#

自我覺察與正直相輔相成——要正直，才能誠實面對自己、為做對的事負責。自我覺察就是理解自己的情緒，以及它如何影響自己與他人，像是一份個人天氣預報：是乾燥還是潮濕？下雨還是暴風？溫暖晴朗，還是陰冷多雲？員工的個人與集體情緒，會直接影響客人的情緒。

沒有人能永遠興高采烈，但「個人精熟」要求團隊成員覺察並管控自己的情緒。如果有人帶著憤怒、焦慮或低落醒來，就必須辨識並處理，而不是把這種心態噴灑到工作環境或同事身上——我們稱之為「噴臭（skunking）」。

臭鼬受威脅時噴出的氣味，方圓兩英里的人都得聞，還會誤以為臭鼬是衝著自己來。

在一個仰賴整體和諧的事業裡，臭鼬的氣味是有毒的。和臭鼬共事毫無效率，被臭鼬服務也毫不愉快。

款待哲學表面上似乎要求員工不斷放下自身需求、無私地照顧他人。但它真正的成功祕訣，是雇用那種「照顧別人其實是一種利己」的人——我稱他們為「款待者（hospitalitarians）」。他們的能量幾乎不會枯竭；事實上，照顧他人的機會越多，他們感覺越好。

用「直覺檢查」把主觀變客觀#

技術強弱相對好判斷：看廚師煎六十秒魚、看服務生點一次餐，我大致就知道行不行。情感技能難評估得多，通常得花上有意義的時間相處才能判斷是否合適——但關鍵在於，一開始就要明確說出你在找哪些情感技能。光是做到這一點，成功機率就會大增。

為了把我的直覺傳授給其他負責雇人的主管，我請他們在面試時對自己拋出三個假設情境，學會傾聽自己的直覺：

想像你身邊一位識人如神的人（配偶、摯友、父母、手足）——對我而言是我太太奧黛麗（Audrey）。假設你請應徵者來家裡和這位識人者共進兩小時晚餐。當對方離開、門一關上，你的識人者會先說哪句話：「你到底在想什麼？」還是「立刻錄取這個人！」？對識人者而言，沒有灰色地帶。

情境二：對手搶人。 想像你最強的對手（你是洋基，對手就是紅襪）。你發出錄取通知那天，對方回電說：「謝了，但紅襪給了我很棒的條件，我要去他們那。」你的第一反應是「該死，搞砸了！」還是「呼，閃過一劫！」？

情境三：最重量級的客人。 想像一位意見對你份量特別重的人（餐評家、你母親、或一位無論如何都會再回來的忠實常客）突然不請自來用餐，而餐廳只剩一桌——這桌正好由你考慮錄用的人服務。你的反應是「太好了！」還是「糟糕！」？

三個情境都讓你對應徵者感覺良好，方向就對了；只要任何一個不對，就該收手。

我很少在兩三位主管先面試過之後才親自見應徵者——因為餐廳靠團隊精神運轉，我偏好共識決。我請主管查證相關工作資歷、做筆記，並就五項情感技能各以零到五分評分，再依三個假設情境用直覺反應。

最後我請主管再掂量一個關鍵因素：

這位應徵者有沒有潛力成為團隊裡該職類前三強的人？

強的、弱的應徵者都容易辨認；真正要不計代價避開的，是「不上不下（whelming）」的那種——他們對組織造成的傷害最持久。他們像地毯上洗不掉的頑漬，讓組織瀰漫平庸；他們待得舒服所以從不離開，又從不做出足以升遷或該被開除的事。因為你不能也不會開除他們，於是你和他們聯手向員工與客人傳遞了一個危險訊息：「平均」是可以被接受的。

即使廚房缺人三週、好不容易找到技術出色但不夠格當百分之五十一者的人，我們也該放手嗎？絕對該。技術再好，若沒有實質的情感技能，我並不買單。我會在新人報到時就講明白：加薪或獎金有 51% 取決於情感技能、49% 取決於技術表現——這就是我們公司的通貨。

Trailing：邊訓練邊試演#

多年來我們用一套稱為「跟班（trailing）」的制度，同時測試與磨練技術技能（49%），並開始評估情感技能（51%）。它結合了訓練與試演，嚴格、有時尷尬。我們會明白告訴應徵者：你也在面試我們這個雇主。我們鼓勵跟班者問自己——這真的是我願意花三分之一人生待著的地方嗎？

• 大多數人會經歷四到六輪跟班，常在不同餐期跟著不同的服務生或廚師。
• 從認識環境開始，到在訓練者緊盯下「獨當一站」為止，每一輪都有更進階的學習清單。
• 跟班者無論最後是否錄取，都會支薪。
• 不被前一位訓練者推薦，就無法進入下一輪。

走完五、六輪，我們會得到一位訓練有素、且已獲多達半打團隊成員背書的人選——而且人選自己也得認同彼此合適。員工直接參與決策，對「雇誰」有實質影響力，自然也對結果的成敗有了切身利害。這套內建的支持系統，大幅豐富了後續的團隊建立經驗。

球探式招募，與留人的功課#

在聯合廣場咖啡館（Union Square Cafe）初創、我還沒把這些理論化之前，我憑直覺就知道想要什麼樣的員工：有趣、聰明、好學、追求卓越、樂於在常勝隊伍裡打球。

我的雇人方法是被迫進化的。1994 年 Gramercy Tavern 開幕前，景氣復甦帶動紐約餐廳大量開張——過去在《村聲（Village Voice）》登一則廣告，門外就為兩個服務生缺排起長龍；突然之間，真正的廝殺不在餐廳內場，而在週日《紐約時報》的分類廣告版。

在餐飲業，如同任何行業：先有最好的員工，才更有機會擁有最多的客人。

分類廣告昂貴，某個慘澹年頭屢屢落空後，我改用非正統做法——請聯合廣場咖啡館電子報的讀者（其中數百位曾寫信讚美我們的員工）幫忙當招募者，若在別家遇到希望也能服務他們的人，就推薦給我們（成功推薦通常致贈一頓飯或一瓶酒）。我也到舊金山、芝加哥、洛杉磯、亞特蘭大、波士頓與華府登廣告——這些城市裡隨時都有人考慮搬到紐約，只要五十人中有兩位很出色，何不來我們有缺的地方？這段精瘦競爭期，我也學到 Zagat 評鑑是極強的招募工具：排進前四、五十名的餐廳最忙，而最忙正是頂尖人選想要的。

這形成一個「良性循環」：維持巔峰表現，吸引更多人才；人才再讓表現維持巔峰。但我始終警惕自滿——我要主管「當作我們落後一樣」去招募新血，甚至會為一個我們確信屬於團隊的人，創造一個原本不存在的職位。

招募之外，留住頂尖員工同樣是冠軍級的功課。若不以尊重與信任相待、不教新技能、不給明確挑戰，再好的團隊也會被白白揮霍。我巡店時其實是在調頻——感受、觀看、聆聽真實狀況，要看見 49% 的技術，更要感受到 51% 的情感精熟。

衡量團隊 51-49 比例最好的方式，是看他們能否從「追求卓越」本身得到樂趣。

幽默感——對自己、對事業、對人生——能讓出色的表現伴隨愉快的氛圍。社會上長久以來有種迷思：餐廳（或任何企業）要被認真看待，就得擺出嚴肅的樣子。但去多了那種高級餐廳你會感覺少了什麼：精緻只是門面，賓客壓低聲音、燕尾服侍者對著明明都是美國人的客人喊「madame」「monsieur」，一切完美執行，卻不真誠、沒有靈魂——一場執行完美卻不完美的體驗。我鼓勵員工展現人性、從錯誤中學、放鬆下來，但同樣要拿捏那最佳的 51-49 配比：既自然開朗真誠，又是能交付卓越的高手。

款待是團隊運動，不是明星秀#

我們不是一群各自閃耀的「明星」員工——那會違背我的核心信念：款待是一項團隊運動。

員工借餐廳的名氣推進事業，我並不反對——名廚為餐廳增光、餐廳也為名廚增光，這是好事。但個人的勝利必須能登記在整支隊伍名下，否則弊大於利。截至 2006 年，我們的團隊成員已合計拿下十六座詹姆斯．畢爾德基金會（James Beard Foundation）獎項——那是業界的「奧斯卡」。

我唯一揪心的時刻，是有員工因為受到肯定，就自覺有權享有特權，忘了我們都只是「為了給別人帶來愉悅而來上班的服務者」。

例如更在意討好某位常客（有時是為了跳槽）而非團隊整體福祉的人；或一位已推出自有品牌食品的「明星」主廚——他推廣自家品牌，多半會比推廣我們的更重要。

只要有一人覺得或表現得比其他人更重要，團隊就會被衝突的忠誠削弱、分裂。我發現最能在我們組織裡如魚得水的，是同時也喜歡打團隊運動的人。

準時、志願者心態，與「無年份香檳」#

準時不容妥協。 第一次遲到，我們善意假設是地鐵出狀況；第二次開始起疑；第三次就明白同事可能只是職業道德不佳。長期遲到（或不及時回電、回信）是一種傲慢——「我重要到可以讓別人等我」——還會連累其他人替他補位。我們要的是內在鬧鐘永遠正常、會為交通誤點預留餘裕的人。

自從 1980 年我在約翰．安德森（John Anderson）總統競選團隊第一次當主管起，我就一直把為我工作的人視為志願者：

我會告訴新人：「最基本上，你們來這裡是為了付房租，這我清楚。但以你們的才華，你們大可去另外兩百家很好的餐廳領一樣的薪水做一樣的事——你們卻選擇了我們。你們是志願加入這支隊伍的，我們欠你們的，遠不只一張薪水支票。」

這是個彼此尊重與信任、能和優秀同事共事學習、且自身貢獻能讓每一天都真正有意義的地方。

每四週與全體新人開會時，我常想起香檳莊釀造「無年份香檳」的方式：各大莊都力求年年釀出風味幾乎一致的無年份香檳。他們清楚知道目標風味，也知道每年葡萄的酸度、酒精、果香各不相同，於是保留歷年存酒，逐年調配，直到所有元素完美平衡、達到與去年相同的一致風味——這就是「莊園風格（house style）」。

打造團隊，與釀造無年份香檳無異。

多年來數百名員工在我們的餐廳工作過，但客人應當像品酒專家一樣，能在我們的餐廳裡嚐到一種延續感。這份延續，建立在我們精心揀選、最有愛心、最聰明、最有才華的款待人才所調配出的風味上——那，就是我們的莊園風格。