到了一九九五年，**丹尼．梅爾（Danny Meyer）**已經透過聯合廣場咖啡館（Union Square Cafe）與格拉梅西小館（Gramercy Tavern）強化了兩家餐廳的根基，也讓自己更有底氣去思考下一步擴張。他把目光投向了麥迪遜廣場公園（Madison Square Park）——一塊就在聯合廣場與格拉梅西小館近旁、殘破卻潛力無窮的綠地。

從麥迪遜廣場公園開始#

當時聯合廣場周邊已沒有理想又負擔得起的空間，而麥迪遜廣場公園正像一九八五年的聯合廣場：髒亂、不安全、周邊幾乎沒有商業活力。但梅爾看見的是機會：

• 租金便宜：當時比聯合廣場或熨斗區（Flatiron）同等空間低約五成。
• 歷史地標環繞：麥迪遜廣場花園（一八九〇）、熨斗大廈（一九〇三）、大都會人壽鐘樓（一九〇六）皆在咫尺。
• 重振社區的使命：在新興社區趁租金仍低時下注，並親手參與公園復興。

梅爾原想和主廚**麥可．羅曼諾（Michael Romano）**合開一家法式版的聯合廣場咖啡館，兩人還專程赴巴黎考察小酒館（bistro）與啤酒餐館（brasserie）。

他最初鎖定第五大道二二五號的空間，需要在人行道上加蓋一間能俯瞰公園與熨斗大廈的外接咖啡座。為此他奔走於市府官員之間，承諾餐廳若能成功，便會帶頭振興門前這座沒落的公園。

投資你的社區。

懂得為社區創造財富的企業，為自己的投資人創造財富的機會也更高。沒有一棟房子會因為前院種了花園而貶值；而只要有一戶人家種了花園，鄰居往往也會跟進。

一個錯誤救了他#

談判進行數月之際，一位房地產顧問來接洽：大都會人壽（MetLife）正把十一號麥迪遜大道的裝飾藝術風大樓升級為 A 級辦公空間，要找一位全國知名的餐飲業者進駐底層。梅爾的助理已回覆對方「我們在看別的地方了」，他一聽就說「這是個錯誤！」——即使二二五號談成了，也該去看看十一號會給競爭者什麼條件（這正是他的原則：ABCD，永遠在拉攏關係 Always Be Collecting Dots），既能蒐集對手情報，也能對沖二二五號談判破局的風險。

這個直覺很快被印證。二二五號人行道下方有一座巨大的聯合愛迪生（Con Edison）變壓器，外接咖啡座根本不可能蓋——那些覆蓋變壓器的大型柵欄其實一直就明擺在那裡，是梅爾的經驗不足讓他從沒留意、也沒想到要問。六個月就這樣耗掉了。

這六個月並非全然白費。梅爾因此深深愛上了這個社區，也結識了當地重要的公職人員，反而更堅定要在公園正對面開一家餐廳。

於是他轉而認真洽談十一號。一九九六年中與大都會人壽高層初次談判時，他先把大方向講清楚：「在我們討論任何租約細節之前，你得先承諾與我合作，把麥迪遜廣場公園重建、修復到它全盛時期的樣子。」高層**多姆．普雷扎諾（Dom Prezzano）**回答：「你大概不知道有多少人試過、試了多久；但只要你有能量領頭，我們就提供財務支持。」

一個空間，兩家餐廳#

十一號雖壯麗，卻伴隨龐大的財務與建築障礙，談判拖了將近一年：

• 大樓是法定地標，須滿足美國國家史蹟名錄（National Register of Historic Places）的要求，修復天花板線腳、甚至修好一座三十五英尺長卻永遠用不到的裝飾藝術日光燈，整體成本因此至少多出三成。
• 更棘手的是：一道巨牆把一樓一分為二，史蹟保護規定不准拆除——這意味著得在同一空間裡同時打造兩家不同的餐廳。

人們都說同時設計、配置人力、開幕兩家餐廳簡直瘋了。梅爾既無足夠的個人資金，也無單打獨鬥的膽量，於是引進更多投資人，並招募兩位新的執行合夥人：來自芝加哥 Lettuce Entertain You Enterprises 的大衛．史溫格默（David Swinghamer），以及曾長期與沃夫岡．帕克（Wolfgang Puck）共事、後自開 Hawthorne Lane 的理查．柯雷恩（Richard Coraine）。

啤酒餐館：十一號麥迪遜公園#

較大的長方形空間，配上俯瞰公園的三十英尺高窗，正適合啤酒餐館那種熱鬧喧騰的氣氛——這正是巴黎之行的結晶。但梅爾追問自己：

• 誰規定享受熱鬧氣氛時，就不能同時擁有精緻的料理與豐富的法國美酒清單？
• 誰規定啤酒餐館就一定得供應洋蔥湯與胡椒牛排？

他想把啤酒餐館迷人的氛圍與法式手法，揉進都會紐約的觀點，做出意料之外的東西。

羅曼諾最終表明他只想專注於聯合廣場咖啡館，不願再開新店。兩人於是聘了布萊恩．古德（Brian Goode），並送他赴法考察一個月。命名上，雖然友人羅伯特．查德登（Robert Chadderdon）本身是法國迷，卻建議「別在店名用法文，美國人對法國餐廳膩了，用英文吧」，最後定名為「十一號麥迪遜公園（Eleven Madison Park）」——它本來就是。

開幕前六週，古德因擔心這家高成本餐廳無法回本、又遇施工延誤而日益不安，雙方分道揚鑣。合夥人**湯姆．柯利基歐（Tom Colicchio）**隨即推薦了他口中「共事過最好的廚師」——凱瑞．赫弗南（Kerry Heffernan）。梅爾只面試兩次、連試菜都沒要求，就聘下了他。

印度餐廳：Tabla#

牆另一側較小的空間還沒有想法。梅爾翻著一九九七年的 Zagat 美食指南，發現評分最高的印度餐廳食物分數僅二十四分（滿分三十），而羅曼諾掌廚的聯合廣場咖啡館多年來都拿到二十六、七分。他對羅曼諾說：

• 羅曼諾本就痴迷印度文化——曾赴印度研究香料，熱衷瑜伽、冥想與印度靈修。
• 到一九九六年，聯合廣場咖啡館近四分之一的菜色都用上了某種印度香料，但這些香料其實配不上酒窖裡多數的酒。

「與其如此，不如為這些印度菜開一家全新的餐廳。」梅爾提議做「一種新版的印度餐廳」。羅曼諾放下手中的食譜，露出燦爛的笑容。

命名的靈感往往來自意想不到之處。梅爾帶四歲女兒哈莉（Hallie）去大都會藝術博物館聽兒童音樂會，看單簧管演奏家與一位印度塔布拉鼓（tabla）手即興融合爵士與印度鼓樂——這正是他想在料理上做的事：給美式元素加上印度口音。第二家餐廳就此定名為「Tabla」。

主廚人選同樣是緣分。格拉梅西小館的塔房廚師尼克．奧塔許（Nick Oltarsh）無意間聽到他們的構想，主動推薦曾在四星餐廳 Lespinasse 共事的佛洛伊德．卡多茲（Floyd Cardoz）——孟買出身、在果阿（Goa）長大、學遍祖母食譜後又在瑞士習得古典法式技法，當時已是 Lespinasse 的行政副主廚。「佛洛伊德總說，有一天他要向世界證明印度人也能成為偉大的廚師。」一場讓梅爾味蕾歌唱（有時也灼燒）的十五道菜試菜後，他們聘卡多茲為行政主廚，後來更讓他成為合夥人。

梅爾為 Tabla 磨利了願景：誰規定愛印度香料與印度麵餅，就只能在純正古典的印度餐廳裡享用?他要 Tabla 成為獨一無二的美式用餐體驗。在卡多茲建議下，建築師 Bentel and Bentel 在廚房設計了一間「香料室」實驗室。一九九八年十二月開幕後不久，Tabla 便獲《紐約時報》露絲．萊克爾（Ruth Reichl）給予三星，盛讚「這是透過印度香料萬花筒所見的美國菜，風味強烈、原創而出人意表，足以喚起強烈的情感」。

失敗的便當：一堂品牌課#

隔壁的十一號麥迪遜公園開局尚可，但因即將開幕的 Tabla 太受矚目，外界把它看作主秀前的暖場。它在概念上並未開創新局，得靠建築之美、款待與紮實的廚房取勝。

早期午餐生意遠低於預期。團隊不去面對「從零建立生意」的自然挑戰，反而說服自己「客人沒空離開辦公桌」，於是推出精緻便當外送，主打樓上的客戶——瑞士信貸第一波士頓（CSFB）。結果幾乎沒人買單。

認識你自己（Know Thyself）：上市前，先弄清楚你在賣什麼、賣給誰。

極少有生意能夠（或應該）滿足所有人。在合理而專注的產品定位裡做到最好，才能讓自己進步、也讓顧客知道何時、如何購買你的產品。

問題的根源不是客人離不開辦公桌，而是大家根本不清楚十一號麥迪遜公園代表什麼——它是小酒館還是大餐廳？便宜還是隆重？是法式嗎？是賣三明治、洋芋片和餅乾的地方嗎？這是典型的錯誤的品牌延伸：在核心品牌尚未建立前就急著延伸。何況他們功課也沒做足——CSFB 早有公司補貼的一流員工餐廳。最後便當計畫迅速喊停，徒留三千個沒用上的盒子。

所幸回歸基本功後，午餐生意半年內翻倍：找到擅長記住客人的領班、設計足夠的輕食選項鼓勵常客回訪、並在午餐時段拚速度——因為午餐時間就是一切。

混血餐廳難以想像，初成形時對員工與客人都可能造成困惑。梅爾學會了與此共存，並信任自己有能力培養出一群願意發掘餐廳、主動關注其演進的社群——即使這需要好幾次造訪才能達成。

從烤肉到 Blue Smoke#

開出 Tabla 與十一號麥迪遜公園後的兩年，梅爾原本盤子滿溢、無意再開新店，甚至婉拒了表親詹姆斯．波斯基（James Polsky）合作經營 27 Standard 餐廳與地下爵士俱樂部 Jazz Standard 的邀約。

但點子從未停止冒出來。他曾想過做一個烤肉愛好者的網站 cue.com（線上點選地圖各區的傳統烤肉、隔夜宅配），事後慶幸自己一毛錢都沒投進去。真正勾住他的，是百老匯高層、聖路易斯同鄉好友羅可．蘭德斯曼（Rocco Landesman）的一頓肋排晚餐邀約——主角是來自南伊利諾、贏過三次曼菲斯燒烤大賽冠軍的傳奇煙燻大師麥克．米爾斯（Mike Mills）。

重要的不是你懂什麼，而是你願意聽誰的。

偶爾——非常非常偶爾——有個點子或邀約擺在眼前，梅爾明知自己有百分之九十九點九不感興趣，直覺卻說值得一探。當這些點子出自他信任的好友之口時，他會更用力地傾聽自己的本能與直覺。

那頓被冷凍、運送、解凍、再加熱的肋排竟然出色得驚人，四種豆子做的烤豆更讓他停下了腳步。他開始問自己：為何像紐約這樣什麼都有、許多東西還是頂尖的城市，卻沒有更多好烤肉?他意識到障礙在於真正的坑式燒烤會產生大量煙霧、受環境法規限制——但若能克服呢?

在拜訪米爾斯位於伊利諾州莫菲斯伯勒（Murphysboro）與拉斯維加斯的餐廳、進行多次深談後，一個念頭浮現：表親在 27 Standard 的空間正是絕配，而 Jazz Standard 也會是好烤肉的天然歸宿——畢竟從堪薩斯城開始，烤肉與爵士向來相伴。合夥人逐一表態支持後，他們與表親詹姆斯談妥：詹姆斯續任業主以確保爵士樂質感，梅爾團隊則打造「Blue Smoke」並負責餐廳與俱樂部營運。

二十四個月的取經與「藍煙」#

梅爾驚訝地一窺職業與業餘煙燻大師的世界。二十四個月密集調研中，Blue Smoke 團隊累計行程約六萬英里，遍及密蘇里、田納西、密西西比、南北卡羅來納、德州等地，理解烤肉的區域差異。米爾斯還安排梅爾以肋排評審身分出席二〇〇一年「曼菲斯五月賽（Memphis in May）」——人稱「豬肉的超級盃」。

當梅爾問怎樣才能做出冠軍等級的肋排，米爾斯說：「你得抓準從坑裡取出的完美時機。煙燻六、七小時、肉鬆弛得剛好時，刷上醬汁；若時機抓得分毫不差——你會看到一縷藍煙（a blue smoke）從肋排上升起。」店名就此誕生。他們聘米爾斯為首席烤肉顧問（梅爾稱他「肋排拉比」），以股權支付。

人事上，梅爾延續「從內部培養領導者」的優先順序：

• 肯尼．卡拉漢（Kenny Callaghan）：在聯合廣場咖啡館當了八年廚師與副主廚，出任 Blue Smoke 的煙燻大師兼行政主廚。他的料理背景與烤肉無關，但烤肉「重的不是創意，而是頑強的堅持與執行」，他一絲不苟、不斷精進的性格正合適。
• 馬克．梅納德－帕里西（Mark Maynard-Parisi）：另一位聯合廣場咖啡館老將，擔任開幕總經理。

讓事業站在那些帶我們走到今天的人肩上成長，本身既提供安全感，也是當初選擇成長的理由。

最折磨人的是在垂直高密度城市裡做烤肉。為通過審核，煙燻爐必須接上一道沿大樓後牆攀升十五層樓的煙囪。團隊花了將近八個月才搞懂：這道摩天大樓般的煙囪產生的強勁上升氣流，等於對肉品開了高功率吹風機，把肉烤得又乾又不夠煙燻。先試了在煙燻爐裡放大水盆的低科技辦法，肉變濕潤卻仍不夠煙燻；最後在煙囪一般該結束的高度動「手術」加裝節氣閘，才終於騙它變成真材實料。從此，肋排第一次讓梅爾露出微笑。

設計：要成為一個真實的地方#

弔詭的是，正因為 Blue Smoke「只是個小館子」，它反而是最難設計的。許多受人喜愛的烤肉店都在「鐵軌另一側」的偏鄉或落魄街區——人們愛的部分原因，正是得跋涉去尋覓那縹緲的煙燻豬肉。

• 情境決定一切：就像熱狗在球場更好吃、聖吉米尼亞諾白酒（Vernaccia di San Gimignano）在托斯卡尼更好喝。但曼哈頓東二十幾街的公園大道並不是誰心中「鐵軌的另一側」。
• 拒絕主題樂園感：絕不用保齡球獎盃、壘球隊照片、笑臉小豬等陳腔濫調，也不刻意用老可口可樂贊助看板或在菜單上故意拼錯字來假裝「道地」。
• 在地化的真實：選了適合紐約的卡座（舒適皮墊、比冰冷美耐板更細緻的桌面），也保留經典的黑色菜單板配紅白塑膠字。
• 真正的紐約元素：一份精釀啤酒、波本、經典調酒與世界級單杯葡萄酒的完整酒單——這可不是烤肉的常見搭配。

用心的設計與滿懷愛意的烹調，讓餐廳擁有靈魂與真實，與自己的建築、街區和城市和諧共處。一旦踏進主題樂園，你身在何處都一樣；他們決意讓 Blue Smoke 成為一個真實存在的地方。

Shake Shack：從一輛熱狗推車說起#

梅爾另一家餐廳 Shake Shack——二〇〇四年為麥迪遜廣場公園打造的漢堡、熱狗與冰淇淋（frozen custard）攤——靈感同樣來自他在聖路易斯的少年時光。凡是在一九五〇、六〇年代汽車文化中長大的人，多半都有在路邊小攤廝混的記憶。他懷念童年的得來速與漢堡奶昔攤，認為今日經過消毒、生產線化的速食是無法接受的替代品。

他的做法一如所有新事業：**汲取經典中最好的元素，使之在當下情境中真實，再以卓越執行。**Shake Shack 的任何單一元素都談不上創新，關鍵在於如何混合所有元素，讓它感覺原創。

Shake Shack 的起點是一輛卑微的熱狗推車。二〇〇一年夏天，梅爾參與的「新麥迪遜廣場公園運動」說服 Target 贊助一系列公園藝術展，其中泰國雕塑家納文（Navin Rawanchaikul）的作品《I ♥ Taxi》附帶一輛可運作的熱狗推車——他認為世上最民主的兩樣東西就是計程車與熱狗。梅爾的團隊自願負責經營這輛推車。

誰規定不能為熱狗推車這麼平凡的東西，把卓越與款待推到極致?一輛熱狗推車，能不能不只是一輛熱狗推車?

他們認真把它當成「開明款待（enlightened hospitality）」的試驗場：

• 用芝加哥 Vienna Beef 熱狗，以蒜頭、芫荽與月桂葉調味的水煮，配從芝加哥特運的罌粟籽麵包與九種傳統配料；另有手工甜菜染色洋芋片、檸檬馬鞭草汁、巧克力松露餅乾。
• 用十一號麥迪遜公園冬季衣帽間的員工做夏季人力，由赫弗南督導，並把營運交給一位經理當成學習經營小生意的低風險練習。

第一年（二〇〇一）因雇用過多人力、系統低效，竟虧了近五千美元。但社區強烈要求他們回來，二〇〇二年幾近損益兩平，二〇〇三年則成為獲利轉捩點——每天上午十一點半起就有多達七十人排隊，常在打烊前就賣光。《新聞週刊》、CNN 與三大電視台都報導了這輛小推車，《紐約時報》的記者更稱它是熱狗鑑賞家的「精緻餐飲等價物」。

即便沒有訂位名單、不知客人姓名，他們仍把款待做到極致：靠臉認出回頭客、記住常點的口味，甚至為公園長椅上的常客主動做好餐點送上前。客人花二塊半買一支熱狗，他們的滿意與忠誠，對梅爾來說與格拉梅西小館或 Tabla 的常客同等重要。季末，他們把七千五百美元的支票交給了新成立的麥迪遜廣場公園保育會（Madison Square Park Conservancy）。

從推車到永久攤亭#

當時市府公園與娛樂局正招募在公園內設置永久攤亭的提案。梅爾團隊把握機會，要讓「得來速之夢」成真。他們以與保育會合作的營運者身分投標：攤亭由慈善募款興建，他們擁有事業，保育會與市府當房東並收取營業額的一定比例為租金。

人們外出不只是為了吃飯，也是為了成為某種社群體驗的一部分。

星巴克（Starbucks）的高明之處，在於看懂賣好咖啡是次要的，創造一種社群歸屬感才是主秀。一家不明白自身存在意義在於「滋養社群」的企業，終將表現不如人意。

梅爾在聯合廣場夥伴關係（Union Square Partnership）董事會的經驗也形塑了他的想法：**光修復公園不夠，還得讓好市民有充分理由造訪，才能持續維護它的美麗與安全，否則只是暫時的拉皮。**他們最終憑藉整體提案的實力贏得競標。

設計上，他們選了以環境友善「綠建築」聞名的建築師詹姆斯．懷恩斯（James Wines，SITE Architecture）來設計這座二十乘二十英尺的攤亭。攤亭爬滿常春藤，彷彿從地裡長出來；許多元素取自鄰近地標，斜三角屋頂便是向熨斗大廈致意。藉由運用該類型熟悉的元素並為特定環境量身設計，他們讓 Shack 成為街區的一部分，而非強加其上之物。

把每個細節做對#

贏標後，梅爾與柯雷恩走遍全國研究漢堡奶昔攤——從聖路易斯的 Ted Drewes、Steak ’n’ Shake，到堪薩斯城、密西根、洛杉磯（In-n-Out）、納帕、芝加哥與康乃狄克。他最愛 Steak ’n’ Shake 的漢堡做法：把生肉餅按在熱鐵板上、用兩把厚鏟有節奏地壓扁到一面焦脆。他信服他們的座右銘——「看得見，就做得對（In sight, it must be right）」。

以十一號麥迪遜公園私人包廂的廚房為實驗室，他們反覆試做：

• 漢堡肉：試出沙朗與牛胸肉的完美比例，脂肪與瘦肉的搭配帶來多汁濃郁的牛肉味；連肉餅大小都精算到半盎司。
• 配料講究到位：軟質馬鈴薯麵包、李子番茄、奶油萵苣、秘製醬汁；芝加哥熱狗選 Plochman’s 而非 French’s 芥末；堅持不放第戎芥末，認定「gourmet」調料不屬於 Shake Shack。
• 波浪薯條（每口更脆，也適合做起司薯條，正如他童年最愛的 Fitz’s）；盲測選出路易斯安那的 Abita 沙士。
• 冰淇淋（frozen custard）與糕點主廚妮可．卡普蘭（Nicole Kaplan）一起，以全國頂尖品牌為基準調出自家配方。

二〇〇四年七月開幕即爆紅，但成功也帶來新挑戰：排隊一度多達九十人；人人都是新客，光解釋菜單、找零就太耗時；又因過去只賣熱狗的經驗，低估了漢堡與冰淇淋的人氣，得拆掉重排狹小廚房的不鏽鋼檯面。第一個夏天，團隊在九小時內每小時要組裝、供應超過五百份餐點。延續 Blue Smoke 的經驗，他們也供應啤酒與葡萄酒——放棄了第戎芥末，但沒理由放棄單杯松塞爾（Sancerre）。

開幕幾週後運氣不錯：雕塑家馬克．迪．蘇維洛（Mark Di Suvero）的新作開幕慶在 Shake Shack 舉行，市長彭博（Michael Bloomberg）等政要到場。市長啜飲香草奶昔的照片登上報紙與網路。不久《紐約》雜誌便稱 Shake Shack 是「漢堡天堂」，說它的招牌漢堡是全城最佳。

一個「做好事也能賺錢」的模式#

每一筆銷售都有一定比例化為租金，付給保育會與市府。每一支熱狗、漢堡、冰淇淋與飲料，都為公園的長久活力貢獻一份力。

Shake Shack 證明了一個營利事業的成功，可以在金錢與計畫上回饋社區——你可以做好事而做得好（do well by doing good）。更重要的是，它像一塊「人類磁鐵」，把各年齡、各階層的人吸引到公園，讓他們成為公園的利害關係人，提高公園長保美麗、安全與被享用的機會。

梅爾從不認為 Shack 的成功會由「這是我吃過最好的漢堡」來定義。Blue Smoke 教會他：當情境是療癒系食物（comfort food），幾乎不可能做出任何東西的「最佳」版本——你很難與深刻情感記憶的溫暖競爭。但他衷心希望：只要這門生意能做得夠久、持續穩定地把事情做好，今日的年輕人有朝一日會在某家漢堡店對自己的孩子說——「我小時候吃過最好的漢堡，就在 Shake Shack。」