構思並推出一個新事業，是我人生中最大的樂趣之一。能夠作夢、深掘自己的經驗、把令我興奮的事物拼湊成從未存在過的東西，那種興奮感無可取代。但我只會在符合以下條件時，才全力投入一個新事業：
- 我對這個主題充滿熱情（例如早期美國民俗古董、現代藝術、爵士樂、燒烤）。
- 我確信能從中獲得挑戰、滿足與樂趣的某種組合。
- 它能為同事與我帶來有意義的專業成長機會。
- 這個新事業能在某個特定脈絡中，為對話增添新意——例如奢華餐飲（Gramercy Tavern）、博物館餐飲（現代藝術博物館的 The Modern、Cafe 2、Terrace 5）、印度料理（Tabla）、燒烤（Blue Smoke），或漢堡與冷凍卡士達（Shake Shack）。
- 財務預估顯示，可能獲得足夠的利潤與投資回報，足以正當化我們承擔的風險。
我太太奧黛麗（Audrey）是四個孩子的母親，她說看我打造新餐廳，就像她當媽媽的歷程：餐廳和孩子，懷上時都很有趣，孕育的過程則不然；出生後頭六個月幾乎睡不著覺，總覺得快被淹沒。然後，如果夠幸運，大約一年後，他們開始帶來終生的回報。我們之所以願意一再重來，只因為內建了記憶清除器，讓我們忘記整個過程有多痛苦。
「誰寫了這條規則？」#
我為任何新餐廳設定的終極任務，始終是：從一個我熱愛的主題出發，鎖定我最享受的部分，再為它構想出一個全新的脈絡。
- 我會拿一個已經很普及的東西（例如冷凍卡士達），試著把它做得更好；或者拿一個本身極為出色的東西（例如手工乳酪精選或酒單），試著用更親切的脈絡呈現它。
- 我從不打算發明一種新菜系。我感興趣的是創造一種新鮮的「混搭」用餐體驗；然後像博物館策展人那樣，為它配上互補的畫框，找對掛它的牆，再打上恰到好處的燈光。
當某種直覺告訴我，某個用餐「脈絡」目前並不存在、但應該存在時，我就會感到創業的火花被點燃。接著我會問自己一連串問題，逼自己檢視並挑戰現狀，然後改變它。每個問題都以同樣五個字開頭：「誰寫了這條規則？」
- 誰寫了這條規則，說你不能在一間質樸的小酒館裡，用最頂級的食材、盛在 Limoges 瓷器上，享受精緻的用餐體驗？
- 誰說你不能在離公園大道不遠處，配著一杯香檳或經典奇揚地（Chianti Classico）葡萄酒，吃慢燻手撕豬肉？
- 誰說你不能在沒人開車的紐約市，打造一間經典的漢堡奶昔得來速？
- 誰說現場爵士樂只有在深夜俱樂部、且身邊每個人都在抽菸時才好聽？
每個事業成形的方式都不同：可能是我認識某位很想合作的主廚，然後去尋找點子與地點（Gramercy Tavern）；可能是我有了自認動人的點子，再去找地點與主廚（Union Square Cafe）；也可能是我愛上了某個特定地點，再去找主廚與點子（The Modern）。
脈絡就是一切。
作為創業者，最能指引我的，是熱情與機會（有時還有機緣）的匯流——在對的時間、對的地點、以對的價值，把對的點子放進對的脈絡裡。
我從不依賴、也從不感興趣於用市場分析來打造新的商業模式。我自己就是我的測試市場。我直覺遠勝於分析；只要我嗅到一個能重新框定我所熱愛之事的機會，我就會全力一搏。
「我們和別人有何不同？」#
為既有對話增添新意的承諾，貫穿了我和同事所做的每一個決定——從選址、員工制服，到我們供應的幾乎每一道菜。無論主題是水波爐烤條紋鱸魚、鮪魚塔塔、一份 BLT 三明治，還是一杯熱巧克力，我都會挑戰主廚：明確告訴我，你打算做得跟隔壁那家有什麼不同、或更好？
「我們的東西有何不同、有何特別？」是我們每天都在問、也努力回答的問題，而且不只針對食物。
它讓你的工作更有趣，也能給人一個跟你做生意的理由——無論你身處哪一行。否則，誰真的需要你的產品，你又到底增添或販售了什麼價值？
延伸：用「不同」重新框定熟悉的菜
- 煙燻牛排：多年前我們知道，在這座擁有全球頂尖牛排館的城市裡，Union Square Cafe 菜單上必須要有牛排。我清楚我們贏不過 Sparks、The Palm、Peter Luger、Smith and Wollensky 這些「牛肉殿堂」。於是我們想出了煙燻牛排——一塊好肉，冷燻、燒烤，再配上世界級的馬鈴薯泥，頂上撒炸蔥絲。沙朗本可以只是「每家餐廳都得有塊牛排」的隨便交差；結果它卻成了客人一再回訪的理由。不過，重新框定熟悉的東西時，成果必須出色，且絕不能顯得刻意。
- Tabla 的傳家寶番茄沙拉：我問主廚 Floyd Cardoz，為何傳家寶番茄屬於他這份印度風味菜單。他答：「簡單。我把它們做成沙拉，配新鮮現磨薑、大量黑色 Tellicherry 胡椒和巴薩米克醋。」沒人能說這道沙拉是抄來的，而它就是屬於 Tabla。他也以同樣方式處理酪梨醬：用烘烤過的印度香料浸潤酪梨沙拉，並以脆蓮藕片取代玉米脆片。
- Eleven Madison Park 的單面炙燒鮪魚塔塔：1990 年代鮪魚塔塔在紐約氾濫，除非主廚能做出獨一無二的出色版本，否則我不想在菜單上看到它。這道挑戰催生出招牌菜——單面炙燒、佐酪梨片與蘿蔔沙拉，外觀與味道都和城裡任何版本不同，而且——最重要的——令人上癮地美味。
餐廳就是我的實驗室#
Union Square Cafe 之所以如此兼容並蓄，原因之一是：近十年來，它是我所有料理點子的唯一出口。每次旅行我都嚐遍各種食物，而這家餐廳是我唯一能試驗新發現的地方。我抓住每一個可能的機會去實驗新東西：
- 酒單：當別人還只專注於一兩個國家的葡萄酒時，我們建立了廣泛的國際酒單，並首創新的編排方式——依風味屬性而非產區分類，還為客人提供當令的酒食搭配晚宴。
- 通訊刊物：我每半年寫一份通訊，成為與客人的對話，也鞏固了他們持續的光顧。
- 週日晚餐：到 1980 年代末，我們週日也供應晚餐。當時這在高級餐廳中並不尋常。
自主禁菸#
1990 年底，我決定取消用餐區的吸菸。多年來我容許餐廳各區吸菸，但菸會飄散，我也受不了夜夜在吸菸與不吸菸客人之間當和事佬。航空公司也有同樣問題——最後一排吸菸區的正前方，總有一排不吸菸區。1991 年，我把吸菸從 Union Square Cafe 徹底取消，比紐約市 1995 年通過部分禁菸（《無菸法案》）早了四年，比 2002 年更嚴格的版本早了十年。
這項自願禁菸在當時頗具爭議，但對我而言，這不是要告訴別人該怎麼做——我認為你在自己的營業場所裡愛怎麼做都行，我不需要一條法律。我之所以對這議題敏感，是因為奧黛麗的母親在六十一歲死於肺癌，我父親則在五十九歲死於肺癌；我祖母 Louise Meyer 終生吸菸，父親雖二十多歲就戒菸，卻是在二手菸中長大的。此外也出於對自己與員工健康的關切。而最重要的是，我的直覺要我搶在眾人之前，在攸關人體健康的事上採取強硬而積極的立場。
有些人覺得我瘋了，但對我來說，款待必須是開明的：我們必須先照顧自己的員工。
有趣的是，在自主禁菸之後，生意反而變好，餐廳比以往更受歡迎。
跨出第二家店#
儘管 Union Square Cafe 持續成功，將近九年來，我始終堅決反對開第二家餐廳。這在很大程度上源於我父親動盪的職涯與兩次破產——我總把擴張看成在失敗邊緣跳舞。直到父親過世後，我才開始給自己擴張事業的自由，彷彿因為他不會在場看到結果，我對重蹈他覆轍的恐懼便柔化了。
多年來我也用三個幾乎不可能達成的前提，保護自己不受擴張之害：
- 任何新餐廳，在其領域內都必須像 Union Square Cafe 一樣出色。（在我心裡，它的成功是僥倖，我幾乎確定不會再有那樣的成績。）
- 新餐廳的開設，絕不能折損或稀釋 Union Square Cafe 的卓越。（續集往往會拖累原作，或許因為管理層的專注與能力被攤得太薄。）
- 只有在我確信能為自己與奧黛麗爭取到更多時間時，才會開新店。（這看來不太可能，因為我每天已工作長達十四小時。）
當時奧黛麗已從舞台劇演員成功轉型為《Gourmet》雜誌出版與銷售團隊的要角。我們都在餐飲業相識，不必為我的職涯對婚姻的要求重新調整期待。但隨著 Union Square Cafe 一年比一年出名，我為了超越不斷攀高的期待（大眾的與我自己的），工作得愈來愈久、愈來愈拚。我們很想要孩子——尤其因為我們各自都失去了一位父母。我做了大量反省：承擔更多生意與壓力，對我、對婚姻、甚至對事業，是否明智？奧黛麗值得稱許地，把決定權留給了我。
與 Tom Colicchio 的合作#
1990 年代初，我大量思考自己有多享受奢華餐飲。我深受法國與義大利的米其林餐廳啟發，特別是那些似乎能把精緻與真誠溫暖結合起來的二星餐廳。我熱愛這些餐廳的食物與酒，卻不太被它們慣有的排場與繁文縟節打動。
於是 1992 年餐廳 Mondrian 歇業時，我面臨一個難題。Mondrian 曾獲《紐約時報》三星評價，我深深欽佩它的主廚 Tom Colicchio。如今 Tom 問我有沒有興趣和他一起開新餐廳。我本來沒打算開新店——但面對與這樣一位天賦異稟、充滿熱情的主廚合作，我怎麼可能說不？在奧黛麗的鼓勵下，我開始與他規劃。
我們都想結合彼此最鍾愛的奢華餐飲元素，卻要把它們放進全新的框架。我心裡想的是法國與義大利鄉間那些可愛的餐廳，以及奧黛麗與我常去的小酒館——在賓州 Bucks County（奧黛麗的故鄉）一帶與新英格蘭。在還沒有孩子的那段日子，我們週末常去緬因、佛蒙特、康乃狄克與賓州尋訪古董店與拍賣會；傍晚找間歷史悠久的小酒館吃晚餐，再住進民宿。那些老酒館的食物鮮少超出混合沙拉、櫻桃醬鴨肉、巧克力慕斯的水準，但我始終覺得那種民俗風的氛圍很迷人。如何以全新的方式運用「酒館」這個概念，逐漸成了我的執念。
於是 Tom 和我從這兩個問題開始：「誰寫了這條規則，說享受奢華精緻餐飲的唯一方式，就是待在一間有燕尾服侍者、氣氛拘謹而壓抑的悶餐廳裡？」以及「誰說一間質樸的小酒館，不能成為真正出色的現代料理的舞台？」
Union Square Cafe 以「鄰里餐廳的極致版本」聞名；於是我想到，Gramercy Tavern 或許能以「優雅餐廳的鄰里版本」取勝。
一邊是把已經親民的用餐元素做得更好；另一邊則是把高不可攀的卓越用餐元素變得更親民。
打造 Gramercy Tavern#
我們與建築師 Peter Bentel 和他才華洋溢、專注非凡的家族建築事務所 Bentel and Bentel 合作。他們以設計教堂與圖書館聞名，這卻是他們的第一間餐廳。我們從一個幻想開始：彷彿我們設計的，一直就是 Gramercy Park 社區的酒館，而我們不過是把它持續更新了一個世紀；如今它將延續昔日的角色，繼續做社區裡最好的聚會、用餐、喝酒之地。尋找店址時，我唯一的要求是盡可能靠近 Union Square Cafe 與綠色市集。
最終選定的地點在東二十街，曾是軍服倉庫，建築由一家（巧合地也叫「N.S. Meyer」的）公司持有。這個 6,000 平方英尺的巨大店面，距 Union Square Cafe 僅四個街區、離綠色市集只有三條街，而 Gramercy Park–Flatiron 一帶也正好準備好迎接這類餐廳。地點完美，時機正對，租金更是好得驚人——每平方英尺只要 20 美元。有了這片開闊空間，我們可以從零開始，彌補 Union Square Cafe 所有的硬體缺陷：足夠的衣帽間、夠大的廚房、私人包廂、寬敞的辦公室、可藏 7,500 瓶酒的恆溫酒窖、沒有任何爛座位的用餐區，以及調酒師不會互相撞到的吧檯。
延伸：真品、尋寶與「酒館」的真實感
在與 Bentel and Bentel 最早的討論中，我們就決定使用真正的古董，不用任何複製品。在無法使用古董之處，就請工匠創作他們自己的藝術詮釋，例如原創的酒館壁燈與吊燈。「注入你自己的個性，」我告訴這些工匠，「但要保持真實。」如此一來，我們既忠於願景，也避免了那種刻意、人工的「古早味酒館」主題。
在 Peter Ermacora、Evan Hughes、Dorothy 與 Leo Rabkin 等古董界朋友與專家的協助下，這場尋寶帶來不少美麗的早期美國珍品——鏡子、肖像、酒館招牌、阿米許拼布。我們發現了來自卡羅萊納十八世紀鑄造廠的手工切磚、一個北卡羅萊納的派櫃、一張康乃狄克雜貨店的櫃檯（擺在廚房與餐廳之間）、一張麻州教師的書桌（成了我們的領檯台）、一個收納桌布的原始櫥櫃，以及一個掛在包廂的十九世紀穀倉輪。這些物件難尋且昂貴；事實上，設計、建造與布置 Gramercy Tavern 的成本超過 300 萬美元，是開 Union Square Cafe 的四倍多。但每一塊錢都為「酒館」這個詞增添了真實的氣息與意義。
「Gramercy Tavern」這個名字，最早是作家兼電視製作人 Peter Kaminsky 向我建議的。他是 Union Square Cafe 的吧檯午餐常客，當時正為《紐約客》撰寫一篇關於我們開店過程的文章。（在歷時數月、開店前最後一刻，這篇報導被當時的主編 Tina Brown 砍掉。但開幕前兩週，Peter 把它賣給了《New York》雜誌；主編 Kurt Andersen 在我們開幕當天，把 Gramercy Tavern 放上封面。）
失敗的滋味與「開明的款待」誕生#
Tom 和我在 Gramercy Tavern 各有需要證明的事。Tom 想向世界證明，Mondrian 的倒閉是 1990 年代初的壞經濟所致，而非菜單有缺陷或經營不善；而我則迫切需要向自己證明，Union Square Cafe 不是「一發入魂」的僥倖。
Gramercy Tavern 從一開始生意就很火爆。媒體話題不斷，訂位需求遠超我們所能負荷——尤其在《New York》雜誌那篇思考它是否會是「下一家偉大餐廳」的封面故事之後，人人都想親自評斷答案。好消息是我們夜夜爆滿；痛苦的消息是，我們離一家偉大的餐廳還差得遠，而且不少人當面這麼告訴我們。
- 1994–1995 年間，我覺得自己像個徹底的失敗者。
- Union Square Cafe 似乎在退步（在 Zagat 最受歡迎餐廳榜上從第二跌到第三）。
- Gramercy Tavern 顯得不如 Union Square Cafe 出色、也不夠穩當，我被失望客人的抱怨信與怒氣電話淹沒——許多人還自稱是 Union Square Cafe 的常客。
- 我像個忙得團團轉的活寶，留給自己與家人的時間更少，而非更多——此時家裡已多了一歲的女兒 Hallie。
我開始四處尋找重新掌握方向與控制兩家餐廳的方法。1995 年，經過激烈的內部辯論，我與一位管理合夥人經歷了一場不愉快的「職業離婚」。他很有才幹，但我們的風格與經營取向截然不同；我對他把獲利擺在第一位的做法感到綁手綁腳。我也意識到，自己親力親為的管理風格，在高壓下同時經營兩家餐廳並不有效。我習慣以身作則，卻還沒學會「以教導、設定優先順序、要求當責來領導」有多關鍵。
接著，個人的災難降臨。1995 年夏天的一個週六夜，奧黛麗懷著二十二週的雙胞胎突然早產。我們抱起兩歲的 Hallie，趕往 Lenox Hill 醫院；儘管醫護人員竭力安胎，奧黛麗仍產下一男一女兩個小嬰兒，每個都不到一磅重。八小時內，兩個孩子都離開了。
這是一記重擊，挑戰了我們的婚姻與生命。若不是我們下定決心動用一切可用的療法——就我而言還加上一個男性互助團體的深度 work——這份失落幾乎肯定會擊垮我們，無論是各自還是一起。
直面生、死、堅持、存活與愛的真正意義，給了我和奧黛麗一種強化的迫切感，以及看待如何運用時間的全新視角。
此時，我進入了一種戰鬥的心境，焦點正是 Gramercy Tavern。是時候不計代價地贏了。我要更精確地描述我們要聘什麼樣的經理人，更清楚地傳達對他們的期待。就在這一刻，「開明的款待」（enlightened hospitality）誕生了。
在 Gramercy Tavern 全體員工的會議上，在 Tom 的全力支持下，我開始勾勒在經營上對我而言不可妥協的原則：
沒有什麼比我們如何彼此款待更重要。（誰寫了這條規則，說顧客永遠擺第一？）
接著，依序而降，我們的核心價值是把優雅的款待延伸給：賓客、社區、供應商，最後才是投資人。
從那天起，我們的每一個決定，都將依「開明的款待」來衡量；我們也將以「在多大程度上先擁護彼此、再擁護賓客、社區、供應商與投資人」來定義成敗。
員工一個個站到我們身後，並愈來愈有自信（那些對這種經營方式不感興趣的人，則離開去了別家）。我們開始獲利，也終於拿到好評。如今擔任《紐約時報》餐廳評論的 Ruth Reichl，把我們升至「卓越」的三星評價。她寫道：「一家餐廳需要一段時間才能進入狀態……每家餐廳都有自己的步調。一切融會貫通、運轉如一氣呵成，可能要一兩年甚至更久。但當它終於發生，所有人都會知道：一踏進門，你就能感受到那股能量在整個空間裡流動。」
我接著在 Union Square Cafe 開了同樣的會議，我的第一家餐廳幾乎立刻重回上升軌道。員工們團結在一個他們能相信、能追隨、能支持的東西之下。也許最重要的是，我學會了信任自己的直覺，並把它對他人說清楚。
曾經只是直覺——我在身後留下的漣漪——如今能化為刻意掀起的浪潮。
我為我的事業寫下了一套新規則，而我終於準備好把它們大聲讀出來。