充足的現金流對企業和個人都至關重要。資產和現金流是完全不同的概念——擁有龐大資產的公司，仍可能因缺乏現金流而倒閉。連通用汽車（GM）都曾多次面臨現金流危機。

你必須準時發薪#

在商場上，只要錯過一次發薪日，你就倒了。別以為「員工愛我，他們會理解」——不會的。

具體做法：

• 做出未來三個月的現金流預估，使用務實而非樂觀的收入數字
• 如果預估無法支撐薪資支出，就必須裁減人力成本
• 先處理你心裡早就希望他們辭職的人——被科技淘汰的崗位、多餘的職位
• 避免用「全員減時」代替裁員：這只是把你的現金流問題轉嫁給員工
• 主動裁員，否則最先離開的會是最優秀的人——因為他們最容易找到新工作

評估自己是否迴避衝突。如果是，很可能你已經拖延了許多該做的艱難決定。

如何無痛裁員#

把對方叫進辦公室，先談公司面臨的問題，讓他們自己意識到即將被解雇。這時雙方的目標一致——盡量減少不愉快地結束。

• 績效問題：「你加入六個月了，業績仍落後目標 28%，這是無法接受的。」
• 經濟問題：「業績比去年下滑 38%，我們必須調整人力，否則整間公司都有風險。」

關鍵是語氣要堅定而確定——你是在告知一個已做的決定，不是在開啟討論。

回歸核心事業#

作者的商業顧問朋友分享：「幾乎每次我到一家公司，第一天就知道問題在哪——他們偏離了核心事業。」

原因可能是急於擴張、對既有業務感到無聊、或產生了「我做什麼都會成功」的自大心態。解方始終一樣：砍掉邊緣業務，回歸核心。

控制支出#

• 暫停所有資本支出——除非能直接產生收入
• 所有超過 20 美元的支出都必須事先經你批准
• 但不要矯枉過正：員工需要筆、紙、電話等基本工具。控制大項目（差旅、長途電話、設備採購）即可

對帳單排列優先順序#

將所有帳單分為三級：

• A 級：不付就倒閉（水電、電話、網路）
• B 級：重要但可協商（如房租）——運用談判技巧爭取寬限
• C 級：現在不必付（供應商帳款、印刷品、宣傳品）

在帳單逾期 30 天時主動聯繫對方，說明暫時的現金流困難。在他們打來追討之前先開口，效果好很多。

關鍵原則：

• 抵住誘惑，不要因為某個供應商在生氣就先付他
• 不要因為金額小就先清掉小帳單——你需要累積營運現金儲備
• 不接受逾期罰款或利息——明確告知這只會讓你的處境更糟
• 如果大債權人要求你簽個人擔保，絕對不要簽

暫停合夥人利潤分配#

沒有利潤時就不能分配利潤。你仍可領取經營公司的薪水和費用報銷，但利潤分配必須暫停。同樣的規則適用於股東和創投。

在需要之前就安排好信用額度#

• 向財務支持者說明問題，並詳細說明你的矯正計畫
• 向銀行申請備用信用額度
• 不簽個人擔保

以身作則#

員工需要看到你也在厲行節約：避免帶客戶去高檔餐廳，員工會議改為辦公室內訂三明治或披薩。你帶頭節省，團隊才會跟進。

保持愉快、冷靜與自信#

航海有句話：「船員絕不能在船長眼中看到恐懼。」擔憂從不能解決任何問題——聚焦在解決方案上，而非問題本身。

預防未來的現金流危機#

• 你必須有書面的商業和個人財務計畫。如果你覺得這很無聊，就找一個擅長細節的人替你做
• 現在就開始存錢。作者年輕時週薪 93 美元，每週拿出 18.75 美元買儲蓄券。這筆微薄的儲蓄讓他隔年就買了第一棟房子

不論個人或企業，把一部分利潤放進流動性投資基金，就能避免未來再次陷入現金流危機。

重點整理#

• 現金流比資產更關鍵——大公司也會因現金流不足而倒閉
• 發薪是最高優先——錯過一次就完了
• 裁員要主動、果斷，否則流失的是最好的人
• 回歸核心事業，砍掉虧損的邊緣業務
• 控制支出，但別讓員工連基本工作都做不了
• 帳單分 A/B/C 三級，策略性地管理付款順序
• 暫停利潤分配，事先安排信用額度
• 以身作則厲行節約，保持冷靜自信的領導姿態
• 備好書面財務計畫，養成存錢習慣