管理的奇蹟與壞名聲#

百貨公司亞麻區貨架上的那些毛巾、床單、被罩——它們是如何來到這裡的？這就是「管理」這個看不見的中央資源的奇蹟。

• 彼得·德魯克把管理稱為社會中看不見的中央資源，造就了 20 世紀
• 我們大部分人都在組織中工作
• 然而管理同時也有一個壞名聲：「為什麼這麼多管理反而讓人們感到工作困難？」

旧觀念已經走到了盡頭：大規模生產型的組織構建代價太大、太累、太麻煩、太複雜、太龐大。我們需要一條關於管理思想的第二曲線。

困惑一：管理 vs. 領導#

管理者把事做對，領導者做對的事——Warren Bennis

作者的補充區別：

• 管理一詞常用來描述系統或事物的組織
• 領導力通常指的是人
• 大學、專業團體把高級職位命名為校長、院長、合夥人
• 餐飲、交通、基礎設施行業則統稱為經理

兩者缺一不可#

政治歷史學家貾爾斯·雷迪斯在《奇怪的組合》中以丘吉爾和艾德禮為例：

• 丘吉爾：偉大的說服者和夢想家（領導者）
• 艾德禮：實施者、賦能者和天生的主席（管理者）

• 管理太多、領導太少，會打造出組織的混亂
• 組織是一個社群而不是一個機器
• 機器需要管理，而社群需要由管理支持的領導

領導力的原則#

作者聽過對想成為領導者的朋友最好的建議：

• 了解你自己
• 了解你想去的地方
• 了解你身邊的人
• 保持謙遜並傾聽

「如果你關心他們所關心的，他們就會關心你所關心的。」——倫敦工業協會主席約翰·加內特

困惑二：信任 vs. 控制#

信任更省錢但控制更安全，或許我們是這麼認為的。但作者的經驗是：最好的領導者會先找到對的人，然後信任他們。

• 吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》中寫道：成功的企業「很少花精力去管理變革」
• 沒有管理者的管理
• 作者 25 歲在婆羅洲管理壳牌：一週一次信件是最好的溝通工具，他別無選擇只能被信任
• 每當意識到錯誤，可以立刻糾正過來，並且是趕在總部發現以前

現代監控的弊端#

• 全球有 2700 萬名員工在使用互聯網時被監控
• 沒有人願意自己時刻被審視
• 太多規則讓人停止思考
• 一家百貨公司的規章只有一句：「做任何你認為正確的事」

困惑三：效率 vs. 效能#

• 效率：從輸入端開始
• 效能：主要看最終結果

「沒有任何一份高效完成的工作是無用的，否則意味著那是根本不應該做的事。」——彼得·德魯克

效率陷阱的真實案例#

英國監獄系統因削減成本，把教育和園藝等「非必要」活動砍掉：

• 結果更多囚犯出獄後再犯罪
• 從長遠來看反而增加了成本
• 「麥克納馬拉謬誤」的再現

當組織迫切需要更多更好的創意時，效率反而會扯創造力的後腿。

甜甜圈思維#

作者提出的管理模型——英式甜甜圈（果醬在中間）：

• 中間的果醬：個人或團體所要求的核心工作，不能失敗
• 周圍的麵團：留給新舉措的空間——個體主動創造的範圍
• 最外圈的邊界：組織劃定的自由空間界限

甜甜圈如何運作#

組織的中心：

• 控制核心工作
• 劃定「甜甜圈」的外層
• 給個人或團體留下創新的空間

關鍵在於：只能相信個人或團體對公司目標與價值觀的理解，憑直覺知道什麼是該做的正確的事。

領導者必須確保宗旨、目標、價值觀和成功標準得到了很好的理解，並提供所有必要的成本和盈利信息。

甜甜圈的尺度#

羅賓·邓巴（Robin Dunbar）發現：一個人在同一時間內只能與約 150 人保持聯繫。

• 這是「甜甜圈」模式的上限
• 英國軍隊基於此：一個步兵營的基層排有 3 隊，每隊 8 人
• 海爾張瑞敏從 2009 年開始拆除公司層級結構，現有 2000 個自我管理團隊
• 巴菲特的伯克希爾-哈撒韋總部只有 24 個人，卻監管著 80 家子公司、27 萬員工

結論#

優秀的管理本質上只是一些常識，只不過人們不常用罷了。

在面對同事時，多一些興趣、多一些得體的謙遜、多一些傾聽的意願，你就具備了領導力。

甜甜圈是日常生活中司空見慣的東西，管理也應該如此。