九大共鳴規則(Resonance Rules)總表#
這是貫穿全書的九條共鳴規則,可作為簡報設計時的快速檢核清單。
| # | 規則 | 出處 |
|---|
| 1 | 共鳴帶來改變(Resonance causes change) | 第 1 章 |
| 2 | 把姿態從「英雄」換為「智者導師」 | 第 1 章 |
| 3 | 當演講者知道聽眾的共振頻率並調到那個頻率,聽眾就會行動 | 第 3 章 |
| 4 | 每個聽眾都會持續處於靜止狀態,除非被迫改變 | 第 4 章 |
| 5 | 用大想法當濾鏡,過濾掉所有非共振頻率的雜訊 | 第 5 章 |
| 6 | 結構大於部分的總和(Structure is greater than the sum of its parts) | 第 6 章 |
| 7 | 令人難忘的時刻會被重複轉播,所以能傳得更遠 | 第 7 章 |
| 8 | 即使是傑出的簡報,仍能透過刻意的反覆改進變得更好 | 第 8 章 |
| 9 | 你的想像力可以創造現實(Your imagination can create a reality.── James Cameron) | 第 10 章 |
關鍵概念詞彙表(Glossary)#
結構類#
- Presentation Form(簡報形態):從神話、文學、電影中提煉出的簡報結構——含開頭、轉折點 1(冒險的召喚)、中段、轉折點 2(行動呼籲)、結尾、跨越門檻
- Sparkline:把簡報形態以視覺呈現,用線條的高低變化標示「現狀」與「可能」之間的擺盪;名稱借自統計學家塔夫特(Edward Tufte)
- Big Idea(大想法):你想傳達的「那一個」關鍵訊息,具備「獨特觀點」、「處於險境的清楚陳述」、「完整句子」三要件
- Turning Point(轉折點):簡報中明顯切換內容方向的瞬間——第一個是「冒險的召喚」,第二個是「行動呼籲」
- Call to Adventure(冒險的召喚):第一個轉折點——把聽眾從自滿狀態震出來,呈現「現狀」與「可能」的差距
- Call to Action(行動呼籲):第二個轉折點——清楚定義你要聽眾做什麼
故事類#
- Hero’s Journey(英雄旅程):坎伯(Joseph Campbell)歸納的 12 階段神話結構;簡報中,聽眾才是英雄,演講者是導師
- Audience as Hero(聽眾即英雄):不是你拯救聽眾,而是聽眾要拯救你的想法
- Mentor(導師):演講者真正的角色——給予指引、信心、工具
- Common Ground(共同基礎):你與聽眾之間的共享經驗與目標,是被信任的根基
- Imbalance(不平衡):故事必須的衝突或張力,促使聽眾在乎並跳進來
對比類#
- What Is / What Could Be(現狀/可能):中段不停在這兩極之間擺盪,創造張力
- Content Contrast(內容對比):現狀 vs. 可能、你的觀點 vs. 聽眾的觀點
- Emotional Contrast(情感對比):分析性 vs. 情感性內容
- Delivery Contrast(表達對比):傳統 vs. 非傳統的表達手法
- Beats(節拍):電影中最小的結構單位——用以確保情緒在「痛苦與快樂」之間擺動
創作類#
- Divergent Thinking(擴散思考):大量產生想法的階段
- Convergent Thinking(收斂思考):篩選與組織想法的階段
- MECE(Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive):麥肯錫的思考原則——主題之間互斥且整體窮盡
- Murder Your Darlings(謀殺你的最愛):即使你愛某些想法,為了簡報整體更好,仍要刪去
- S.T.A.R. Moment(Something They’ll Always Remember):刻意安插「聽眾將永遠記得」的關鍵時刻
雜訊類(Chapter 8)#
- Credibility Noise(可信度雜訊):演講者不可信或不討喜
- Semantic Noise(語意雜訊):語言或詮釋的干擾(行話、填充詞)
- Experiential Noise(體驗雜訊):呈現方式或場地的干擾
- Bias Noise(偏見雜訊):演講者或聽眾把訊息透過偏見過濾
修辭類#
- Ethos(倫理訴求):透過品格與可信度贏得尊重
- Pathos(情感訴求):激起情感與想像
- Logos(邏輯訴求):透過文字、結構、資料提供證據
- Karios(時機):在對的時刻、用對的方式說話
本書的 9 位卓越溝通者#
| 角色類型 | 人物 | 章節案例 |
|---|
| 激勵者(Motivator) | 班傑明.贊德(Benjamin Zander) | 第 2 章 |
| 政治家(Politician) | 雷根(Ronald Reagan) | 第 3 章 |
| 行銷長(Marketer) | 貝絲.康斯托克(Beth Comstock,GE) | 第 4 章 |
| 學者(Lecturer) | 費曼(Richard Feynman) | 第 6 章 |
| 牧師(Preacher) | 歐特柏格(John Ortberg) | 第 7 章 |
| 企業家(Executive) | 賈伯斯(Steve Jobs) | 第 7 章 |
| 行動者(Activist) | 馬丁.路德.金恩(Martin Luther King Jr.) | 第 9 章 |
| 藝術家(Artist) | 瑪莎.葛蘭姆(Martha Graham) | 第 9 章 |
| 指揮家(Conductor) | 伯恩斯坦(Leonard Bernstein) | 第 8 章 |
延伸案例#
- Michael Pollan(第 7 章):雙層起士漢堡與 26 盎司原油的戲劇化
- Markus Covert(第 8 章):排練 20 次拿下 NIH 先鋒獎
- Cisco Systems(第 5 章):用故事取代功能列表
- Hans Rosling(第 5 章):動態資料視覺化
- Rauch Foundation(第 7 章):把資料轉成緊迫的視覺敘事
- Mozart(第 10 章):奏鳴曲式與簡報形態的對應
- Hitchcock(第 10 章):合作型願景者
- E.E. Cummings(第 10 章):打破規則之前先精通規則
- Enron(第 9 章):被武器化的簡報如何造成醜聞