把內容歸類成主題#
刪減完內容,就要把它們依主題群聚,再把主題轉成「具體的訊息」。
拿一張紙或一疊便利貼,寫出三個左右支持大想法的主要主題,把它們攤開、留出空間。經過所有研究,重要點應該已經在腦中浮現;若難以縮到五個以內,可能要再「謀殺」一兩個你最愛的想法。
MECE 原則:互斥且窮盡#
每個主題之間應該盡量不重疊。確保任何與大想法相關的東西都沒被忽略。麥肯錫常用的思考方式叫 MECE(Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive):
- 互斥(Mutually Exclusive):每個想法應該互不重疊,否則會讓聽眾困惑(「咦?這併購不是剛剛才講過嗎?」)
- 窮盡(Collectively Exhaustive):不能漏掉任何東西。如果你打算談競爭對手,就不該神祕地省略掉一個——聽眾期待你完整。
為每個主題列 3-5 個支持想法#
確認主題後,圍繞每個主題列出三到五個支持想法。例如,在一場給員工的「併購公告」簡報中,可以圍繞「市場、併購、營運、文化」展開支持想法。
把主題(Topic)變成訊息(Message)#
主題通常是單字或片語。就像「大想法」不能是主題一樣,這些小想法也必須被轉化成訊息。
主題是中性的,訊息是帶電荷的。訊息應該是一個帶有情感電荷的完整句子。每個訊息應有足夠的對比,才能有效傳達重點。
範例:把主題轉成訊息#
| 主題 | 訊息 |
|---|---|
| 市場(Market) | 我們有一個積極的競爭對手正在搶占市場 |
| 併購(Acquisition) | 這次併購會成功,因為我們套用了上一次的洞察 |
| 營運(Operations) | 營運會付出最大代價,所以我們都該全力支援他們 |
| 文化(Culture) | 我們的文化很有價值,並會透過這次歷史性改變被強化 |
不要忽略「現狀」就跳到「可能」#
在前面的併購例子中,第一次併購失敗了。在不承認這個失敗(現狀)的情況下,直接跳到討論這次新併購(可能),會讓聽眾覺得新併購也會失敗。新併購的訊息必須包含「對前一次失敗學到的東西」的認知。
最後總結#
大想法是一切支持想法湧出的水井,也是篩選想法的濾鏡。多數簡報受苦的是「想法太多」,不是「太少」。
即使你探索了上百個潛在想法、不留死角,也不必把每個想法都傳達——只傳達最有力的。
緊緊抓住那一個你需要傳達的大想法,並毫不留情地建構支持它的內容。
共鳴規則 #5:用大想法當濾鏡,過濾掉所有非共振頻率的雜訊。