為什麼要找槓桿點？#

當你被卡住時，眼前的問題像是一塊巨大的石頭。你不可能撼動全部，也搬不動大部分，甚至連一小塊都很難移。但只要找到「對的施力點」，一點點力氣就能撬動整顆石頭——這就是槓桿點（Leverage Points）。

槓桿點的兩個必要條件：

• 可做（doable）：在短期內可以動手
• 值得做（worth doing）：能帶來不成比例的回報

我們要撬動的是巨石，不是石頭粒。

書中介紹五種尋找槓桿點的方法。它們各自獨立，可以單用、也可以交叉運用。

方法一：走進現場觀察工作（Go and See the Work）#

這個概念源自豐田生產系統大野耐一（Taiichi Ohno）的「現地現物（gemba）」——意思是「實際發生的場所」。MIT 教授納爾遜・雷彭寧（Nelson Repenning）認為，這是他分享給高階主管最可靠的原則：離開會議室，去看真實的工作。

案例：影子學生計畫#

伊利諾州雷登高中（East Leyden High School）副校長凱倫・里特（Karen Ritter）跟著一位九年級學生艾倫整整一天：

• 上體育課跑衝刺、和學生一起吃午餐、坐在教室裡完成作業
• 最痛苦的是雙倍長度的補救代數課，鐘聲響了卻不是下課
• 觀察前她給學校「學生參與」打 B，觀察後直接降到 C+
• 發現的槓桿點：取消自動分發學生到雙倍補救課程；訓練教師讓課堂更具互動性

案例：巴拿馬瓦楞紙板廠#

廠長米格爾・莫拉萊斯（Michael Morales）走到生產線後發現：

• 紙張常被裁得太寬，造成不必要的浪費
• 紙捲常被堆高機撞傷
• 最荒謬的：每天中午主機會停機——這個習慣源於多年前的供電不穩，但電力問題早已修復多年

兩個月內紙張損耗從 21% 降到 15%，省下 5 萬美元。

雷彭寧的名言：「當你去看真實的工作，如果你不感到尷尬，那大概是看得不夠仔細。」（“If you aren’t embarrassed by what you find, you probably aren’t looking closely enough."）

失能往往不是「管理失誤」，而是過時習慣的偶然累積——一個短期應急方案被遺忘在組織的肌肉記憶裡。

解釋深度錯覺（Illusion of Explanatory Depth）#

心理學家羅森布利特（Leonid Rozenblit）與基爾（Frank Keil）的研究顯示：人們普遍高估自己對熟悉事物的理解。被要求畫腳踏車的成年人——包含「幾乎每天騎車的人」——常畫出鏈條同時連接前後輪、踏板飛在半空中的怪物。

不要把「會用」誤認為「懂系統」。當系統故障時，你會發現原本以為的「理解」底下其實一片空白。

跟前線講真話的人聊一聊#

企業重整顧問傑夫・沃格爾桑（Jeff Vogelsang）的方法簡單到不像方法：

• 找最靠近顧客、最靠近核心活動的人
• 告訴他們：「這是私下對話，我不會洩漏你說的任何內容。」
• 然後閉嘴，讓對方講
• 兩週內，他們會把組織裡所有的問題吐給你聽，「90% 都是真的」

谷歌 X 實驗室共同創辦人湯姆・契（Tom Chi）警告：多數企業決策是**「猜謎大會」（guess-a-thons）**——最後贏的不是最對的人，而是最會吵架或職位最高的人。離開「猜測的介質」（medium of guesses），進入「現實的介質」（medium of reality），才能找到真正的槓桿點。

方法二：思考目標背後的目標（Consider the Goal of the Goal）#

當你已經盯上一個目標時，先停下來問：這個目標的目標是什麼？

案例：被綁架的滿意度調查#

萊恩・戴維森（Ryan Davidsen）買了一輛新卡車後，被經銷商一週內以簡訊和電郵連續轟炸要求滿意度評分；他誠實地給出有褒有貶的回饋後，從此再也聯絡不上他訂購的車蓋零件——這位業務還私訊問：「我做錯什麼了嗎？我得到一個低分。」

經銷商的「客戶滿意度」分數可能漂亮，但這份漂亮完全脫離真正的使命——讓顧客有更好的買車體驗。

這就是「在錯誤的目標上拚命努力」的悲劇——數字達標了，但用力的方向是錯的。

案例：Eurostar 的 60 億英鎊提速#

英國廣告專家羅瑞・薩瑟蘭（Rory Sutherland）舉例：2007 年 Eurostar 花了大約 60 億英鎊把倫敦到巴黎的車程從 2 小時 35 分縮短到 2 小時 15 分。

• 用 0.01% 的錢就能裝 Wi-Fi，讓旅程更舒適與實用
• 用 10% 的錢可以雇用全世界最頂尖的男女超模在車廂裡發放免費紅酒——還剩 50 億英鎊的找零

如果目標的目標是「讓乘客旅途更愉快」，那麼提速 20 分鐘可能根本不是好的槓桿點。

工具：奇蹟提問（The Miracle Question）#

來自解決方案焦點治療（solutions-focused therapy）的提問：

「想像今晚你睡覺時奇蹟發生了，你苦惱的問題消失了。但奇蹟是在你睡著時發生的，所以醒來時你不會立刻知道。早上起床後，你最先注意到哪些訊號讓你發現奇蹟發生了？」

這把模糊的願景轉成具體的、可觀察的訊號。例如婚姻治療中的太太說：「他下班回家時，我會從書本上抬頭看他一眼。」——一個小到不可思議的動作，卻是重啟關係的槓桿點。

「目標的目標」與「奇蹟提問」的搭配#

兩者形成一組陰陽：

• 目標的目標：往外擴展，看見終點的真正意義（決定值得做什麼）
• 奇蹟提問：往內聚焦，找出抵達終點的第一個小動作（決定可做什麼）

方法三：研究亮點（Study the Bright Spots）#

把放大鏡指向自己做得最好的時刻、最成功的人、最順暢的專案，然後拆解它們為什麼有效。

案例：沒有「平均飛行員」這回事#

1950 年，美國空軍研究員吉爾伯特・丹尼爾斯（Gilbert S. Daniels）測量超過 4,000 位飛行員的 10 個關鍵尺寸——身高、袖長、坐姿等。他問了一個顛覆性的問題：有多少飛行員在這 10 個尺寸上都接近平均？

• 答案是：零
• 「平均飛行員」根本不存在
• 結論：與其打造一個迎合平均的座艙，不如做出能調整、能適應個別差異的座艙

平均值適合監測，不適合診斷。要找槓桿點就必須拆解平均，去看分佈中的「亮點」與「黯點」。

案例：拯救數百萬隻貓#

獸醫凱特・赫莉（Kate Hurley）研究動物收容所時發現一個亮點實踐：「return to field」——把流浪貓抓進來絕育後放回原地，而不是收容（多數最終會被安樂死）。把這個亮點放大成 Million Cat Challenge，多年下來估計拯救了約五百萬隻貓。

亮點分析的好處：你知道它做得到，因為已經做到過。問題只剩下：能不能做更多？

方法四：對準限制（Target the Constraint）#

來自高德拉特（Eliyahu Goldratt）《目標》（The Goal）一書的限制理論：任何系統都有一個瓶頸決定整體產出——只有解開這個瓶頸的投資才有意義。

案例：Chick-fil-A 得來速#

QSR 雜誌 2023 年的得來速速度排行榜上，Chick-fil-A 名列最慢——但這是因為它的車流量遠遠超過其他連鎖。在 Roxboro Road 那家店：

• 平均每 9 秒就服務一輛車
• 透過系統性「攻克瓶頸」（closing the gaps）達成這個速度
• 哪裡是瓶頸就在那裡加人手、加流程、加設備

限制是會「跑」的：當你解決了現有瓶頸，下一個瓶頸就會浮現。系統永遠都有限制，這不是壞消息——這代表進步永遠有著力點。

限制隨目標而變#

• 在動物收容所引入「return to field」後，新的瓶頸變成「絕育手術的容量」
• 改變目標 → 改變限制 → 改變值得投資的槓桿點

不指向限制的投資，對整體系統幾乎沒有幫助。

在甜甜圈店的例子裡：如果瓶頸在「點餐速度」，那麼買一台更快的油炸機毫無用處——你會做出更多沒人能買的甜甜圈。

方法五：繪製系統圖（Map the System）#

當問題橫跨多個部門或組織時，必須爬升到筒倉之上（rise above the silos）才能看見隱藏的槓桿。

案例：低收入大學畢業生的職涯#

特許學校創辦人麥克・戈德斯坦（Mike Goldstein）與同事傑迪・布雷金（Geordie Brackin）長期相信「上大學 = 翻身」。但 Bain 的分析顯示：

• 只有一半畢業生年薪超過 4 萬美元
• 40% 從事不需要學士學位的工作

他們把鏡頭拉遠，發現槓桿點不在「教育階段」而在「求職階段」——畢業後的「高劑量職涯諮詢」（high-dosage career counseling）對學生的成果影響巨大。

工具：跟著一個人走過整個系統#

在大學醫院放射科，員工跟著病人走完全程後，發現一個荒謬卻可改的點：讓接待人員在報到時就給病人喝顯影劑——省下後段排隊等候的時間。

環境保護基金會（EDF）的史蒂芬・漢堡（Steven Hamburg）說：「假設總是決定了你怎麼看系統。」過去環保界忽略甲烷，是因為「甲烷在大氣中存活時間短，長期看來不重要」這個假設；但只要把假設換成「能不能在短期內快速降溫」，甲烷就突然變成全球氣候的隱藏槓桿。

五種方法的整合運用#

找到槓桿點本身就是一場偵探工作。它有時被習慣與假設掩蓋，有時則只是「沒人停下來看一眼」。

不論哪種方式，你都得主動去找——把這五種工具放在工具腰帶上，就有機會在卡住的時候找到那一點，撬動整顆巨石。