孤單的前哨站
保證遠距工作失敗的方法#
要讓遠距工作失敗很簡單：
- 挑一名員工，讓他「來試試這個遠距的東西」
- 公司其他人照舊運作
- 三個月後感嘆：「原來這對我們組織不適用」
- 「Jim 就是不夠 connected 了」
嗯——當然會這樣。
不能只送一個人去西伯利亞#
不能用「派一兩個人去西伯利亞」來實驗遠距工作。要試就要：
- 至少把整個團隊釋放出去——包含專案管理與關鍵利害關係人
- 給它比磨合一雙新鞋更長的時間
即便整個團隊都熱情擁抱也是如此#
即使周遭的人都對遠距工作非常熱情（一開始多數人並不會），仍需要時間打破舊習慣：
- 當你習慣隨時打擾任何人，不能這麼做時會出現嚴重的戒斷症狀（withdrawal symptoms）
任何工作安排都有取捨#
會有日子讓你討厭遠距、讓你的主管討厭、讓所有共事的人討厭。就像在辦公室也有那種「你只希望大家通通變成沉默花園侏儒，好讓你做點事」的日子。沒有任何工作安排沒有取捨。
一起經歷取捨，才能一起欣賞好處#
關鍵是：所有人——或至少夠大的一群人——一起感受這些取捨：
- 否則太容易只看到負面
- 當其他人還在辦公室時，他們怎麼能體會：你省下的塞車時間、與孩子多出的時光、多出的閱讀時間？他們不能。
案例：American Fidelity Assurance 的試點計畫#
AFA 啟動遠距實驗的方式：
- 先選一個天然合適的團隊作為試點群（pilot group）
- 確保所有技術與基礎設施到位後，才推到全公司
- 試點群的成員成為公司內部的「遠距工作倡議者（company advocates）」
- 他們向同事分享成功故事，指出士氣提升如何讓生產力暴增
- 提升幅度大到一個原本要招的職缺也不需要再招了
結論#
要嘛給遠距工作真正的機會，要嘛根本別試。從小規模開始沒問題，但要確保它有意義。