從「鮑伯」開始的那個低點#

金・史考特（Kim Scott）曾經有過一個糟糕的老闆——一個認為羞辱別人是好的激勵手段的人。有一次同事誤把她加進一串郵件，她讀到老闆如何在同儕面前反覆嘲笑她；當她去對質，老闆只叫她「別為這種事煩惱你那顆漂亮的小腦袋」。

部分因為這段經歷，她創辦了自己的公司 Juice Software，目標是打造一個「人們熱愛工作、也熱愛彼此」的環境。朋友常笑她講得像公社而不是公司，但她是認真的：她一天遠不只八小時待在工作上，如果不享受工作與同事，這輩子短暫的時間大半都會不快樂。

結果她確實避開了前老闆的錯誤——那很容易——卻犯下另一組完全不同的錯誤。為了維持一個正向、無壓力的環境，她閃避了當老闆最困難卻最必要的一件事：清楚而直接地告訴別人，他的工作不夠好。

十個月的假讚美#

鮑伯（Bob）是那種讓人一進辦公室就心情變好的同事：親切、風趣、體貼、支持人，履歷漂亮、推薦信極佳，看起來是 A+ 級的聘用。唯一的問題是——他的工作品質很糟。

他花了好幾週寫一份文件，說明 Juice 如何讓人做出會自動更新的 Excel 試算表。史考特讀完時大為震驚：那份文件完全不知所云，是一團文字沙拉。而回想他交件的那一刻，她意識到鮑伯自己也知道不夠好——他眼裡的羞愧、遞交時抱歉的微笑，都藏不住。

那是關係的樞紐時刻，也是團隊成敗的重要風向球。公司規模小、正在掙扎求生，完全沒有餘裕替他重做或補洞。她心知肚明，但真的坐下來談時，她開不了口，只聽見自己說：這是個很好的開始，我會幫你完成。

這些理由對鮑伯造成的傷害是明確的：他本來知道自己做得不好，而假的讚美擾亂了他的判斷，讓他自我欺騙地相信可以照原樣走下去——他也真的照走了。不去面對問題，等於抽掉了他更努力的誘因，還哄他以為自己沒事。

告訴別人他搞砸了，是件極其困難的事。你不想傷人，因為你不是虐待狂；你不想被當成混蛋；而且從學會說話那天起，你就被教導「沒有好話就別說話」。現在，說出來忽然變成你的職責——你得推翻一輩子的訓練。管理很難。

更糟的是，同樣的錯誤她重複了十個月。每接受一份低於標準的工作、每放過一個錯過的期限，怨氣就累積一分，最後從「這份工作很爛」變成「這個人很爛」——談話再也無法心平氣和，於是你開始乾脆避開他。

影響也沒有停在鮑伯身上：

• 團隊其他人不解為何她接受這種品質，於是跟著她的示範一起替他掩護，常在本該睡覺的時間替他修錯、替他重做。
• 短期掩護有時是必要的（例如某人正經歷危機），但拖太久就開始付出代價：原本表現優異的人開始草率，關鍵期限被錯過。
• 她知道原因，所以沒有太苛責那些遲交的人。於是他們開始懷疑：老闆分得出優秀和平庸嗎？她是不是連錯過期限都不當一回事？當人們不確定自己做的東西品質是否被在乎，成果和士氣就一起下滑。

「你為什麼不告訴我？」#

眼看團隊要散了，她約鮑伯喝咖啡。他以為是一場愉快的閒聊，結果幾次欲言又止之後，她開除了他。兩人守著馬芬和拿鐵、慘兮兮地坐著。難堪的沉默之後，鮑伯把椅子推開，金屬刮過大理石地板的聲音刺耳，他直視她的眼睛：

「你為什麼不告訴我？」

而當這個問題在她腦中翻攪、找不到好答案時，他問了第二個：

「為什麼沒有任何一個人告訴我？我以為你們都在乎我！」

那是她職涯的最低點。她犯了一連串錯誤，卻由鮑伯承擔後果：早先的讚美是假動作，她從沒給過他任何批評；她也從沒請他給自己回饋，那本來也許能讓事情被談開、找到出路。最糟的是，她沒能建立一種文化——一種讓鮑伯的同儕在他快出軌時會自然地提醒他的文化。團隊的凝聚正在裂開，而成果誠實地反映了這一點。

你可以從「缺乏指引」畫一條直線，直達「功能失調的團隊」與「糟糕的成果」。缺少讚美與批評，對團隊和結果都是災難性的。這件事太遲的不只是對鮑伯——對整間公司都太遲了：Juice 在她開除鮑伯後不久就倒了。

Google：工作中的自由#

2004 年，她需要一份工作，於是打給商學院同學雪柔・桑德伯格（Sheryl Sandberg）。桑德伯格三年前加入 Google；不久前一場婚禮上兩人比鄰而坐，讓史考特印象深刻的是：桑德伯格顯然在乎她團隊裡的人，但她有種感覺——這個人不會犯她對鮑伯犯的那種錯。

跑完二十七場面試後，她拿到 offer，向桑德伯格報到，帶領一百人的團隊，負責中小型 AdSense 客戶的銷售與服務。她當時甚至不知道 AdSense 是什麼。她知道的是：Google 的文化，看起來像是她那個「人們熱愛工作也熱愛彼此」的夢想的復活。

賴利與麥特的爭吵#

加入不久，她目睹了一場極具生產力、也極其直接的回饋。當時的會議上有 Google 共同創辦人賴利・佩吉（Larry Page），以及帶領反垃圾網頁（Webspam）團隊的麥特・卡茲（Matt Cutts）。討論到史考特與卡茲的提案時，佩吉提出一個更細緻、她聽不太懂的替代方案。卡茲顯然聽懂了，而且一點也不喜歡——這位平常非常和氣好相處的人，激動地反對，最後對著佩吉大吼，說他的點子會用「一大堆垃圾」把他淹沒，永遠追不完。

史考特被嚇到了。她喜歡卡茲，害怕他會因為如此激烈地批評佩吉而被開除。然後她看見佩吉臉上大大的笑容——他不只是容許被挑戰，他享受被挑戰。從他開放而愉快的回應方式看得出來：他希望的不只是卡茲，而是 Google 每一個人，都能自在地批評權威，尤其是批評他自己。

把那場對話貼上「好聽」或「難聽」、「無禮」或「有禮」的標籤，都毫無意義。它是有生產力的、協作的、自由的，它奔向最好的答案。

於是她決定學佩吉這一招：與其專注於「給團隊回饋」，不如反過來鼓勵他們告訴她哪裡錯了。經過一次失敗的起步，團隊開始敞開，公開辯論，也更常一起笑。她也幸運地招到一批傑出的人，包括後來與她共同創辦 Candor, Inc. 的羅斯・拉拉威（Russ Laraway），以及 Qualtrics 共同創辦人賈瑞德・史密斯（Jared Smith）。

她從下屬身上學到的當老闆之道，不亞於從上司身上學到的。團隊做了不少實驗：

• 幕僚會議上不做任何決策，把決策推給最接近事實的人——執行反而更有效率。
• 為了讓各層級的人都敢「對權力說真話」，試行「主管修繕週」（manager fix-it weeks）與精心設計的「主管回饋會議」（manager feedback sessions）。

現在只需記住一件事：在 Google，主管不能只靠「權力」或「權威」把事情辦成，他們必須找出另一條更好的路。

Apple：「我們請人來告訴我們該做什麼」#

Google 沒有任何一個職位能讓她坐下來純粹思考，營運角色也不留餘裕給安靜的沉思。幸好往西南九英里處，賈伯斯（Steve Jobs）創辦了 Apple University。她的商學院教授理查・泰德羅（Richard Tedlow）剛離開哈佛加入這座「好領導力的工廠」，他這樣描述任務：

我們要對抗「組織平庸化」的重力。

達成目標的重要一環，是開發一門課：Managing at Apple。當她被延攬去設計並教授這門課時，她毫不猶豫。這門課原本是為第一次當主管的人設計，但高階主管發現它對資深團隊同樣有用；課程並非必修，最大的問題卻是供不應求——她任職期間教過數千人，評價極佳。

搖滾巨星與超級新星#

教學相長。與一位 Apple 領導者的對話，讓她看見自己早年建立團隊時的一個關鍵缺陷：她總是把注意力放在最可能被升遷的人身上，並理所當然地認為成長型公司就該如此。

那位領導者指出：所有團隊都需要成長，也需要穩定；如果每個人都在衝下一次升遷，什麼都運轉不好。她把團隊裡成果傑出、但成長軌跡較平緩的人稱為「搖滾巨星」（rock stars）——因為他們像直布羅陀巨岩一樣穩固。這些人熱愛自己的工作、做得世界一流，但他們不想要主管的位子，也不想成為賈伯斯，他們在原地就很滿足。而成長軌跡陡峭的人——那種一年後還做同一份工作就會抓狂的人——她稱為「超級新星」（superstars），是任何團隊成長的來源。她很明確：兩者的平衡是必要的。

這是一個啟示。Apple 成長快速、規模比 Google 更大，卻容納了各種不同型態的企圖心：你必須非常擅長你做的事、必須熱愛你的工作，但你不必被升遷綁架，也能在 Apple 擁有充實的職涯。而在 Google，她系統性地低估了所謂的搖滾巨星，這個錯誤讓許多貢獻卓著的人相當不快樂。

Google 偏好陡峭成長軌跡的人，某種程度上是對傳統企業常規的反動——傳統公司往往會剪掉那些想「改變一切」的人的翅膀。Apple 則替所有型態的企圖心留了空間，這也是它能在對抗「組織平庸化重力」的同時把規模做大的原因之一。

由上而下的迷思#

Google 素以由下而上（bottom-up）著稱，連很年輕的員工都被賦權推動決策，主管的角色多半是別擋路、偶爾幫忙，但絕不過度干預。史考特原本預期 Apple 相反——她也買單了那個敘事：全面掌控的賈伯斯從高處傳下他絕妙的願景，不容異議，驅使團隊把它實現。但事實並非如此。

一位同事分享的面試軼事說明了原因。他問了賈伯斯幾個完全合理的問題：「你設想要怎麼組建團隊？團隊會有多大？」賈伯斯簡短回應：

這個嘛，如果我知道這些問題的答案，那我就不需要你了，不是嗎？

近乎無禮，卻也充滿賦權意味。賈伯斯在接受泰瑞・葛羅斯（Terry Gross）訪問時說得溫和些：「在 Apple，我們請人進來是要他們告訴我們該做什麼，而不是反過來。」這也正是她在公司裡的親身體驗。

在 Apple 與在 Google 一樣，一個老闆能否交出成果，關鍵在於：

• 傾聽並試圖理解，而不是叫人做事
• 辯論，而不是指揮
• 推著人去做決定，而不是自己當那個決策者
• 說服，而不是下命令
• 學習，而不是知道

關係，是這份工作的核心#

自主與放任之間，隔著一整個世界的距離——她在鮑伯身上學會了搞砸的滋味。

Managing at Apple 課堂上常播放一段賈伯斯談如何給批評的影片，他捕捉到極重要的一點：

你得用一種方式來做這件事：既不讓對方懷疑你對他能力的信心，又不留下太多詮釋空間……而那是很難做到的。

他接著說：「我不介意自己是錯的。而且我承認我常常錯，這對我不太重要。對我重要的是，我們把對的事做出來。」——這話誰能反對？

但把帶子往回倒一點，你會發現引出這段回答的問題是：為什麼你常說「你的作品是坨屎」？就字面而言，這種話極不可能建立信任，也不會讓團隊敢冒險，它感覺像霸凌，某些情況下可能真的就是。史考特無法建議任何人這樣對別人說話。起初她用一句俏皮話帶過：「記住，你不是賈伯斯。」

這總能博得一笑，卻迴避了真正的問題。她想起卡茲與佩吉的那場爭吵：為什麼他們可以互吼而沒事？她自己肯定不會說「你的作品是坨屎」，也不會對同事大吼——真的嗎？

重點不是你得罵髒話、吼人或無禮才能當個好老闆——事實上她並不推薦。因為即使關係已經演進到你認為彼此的尊重是不言而喻的，身為老闆你有時就是會誤讀訊號。

重點在於：如果你天生就用那種方式溝通最自在，你就必須建立起撐得住它的信任關係，並且雇用能適應你風格的人。

為什麼是矽谷#

矽谷是研究「老闆與直屬部屬關係」的理想場域，但原因不是你可能以為的那些：不是因為那裡由熱衷理論的新世紀大師掌舵，不是因為那裡的人本質上與別處不同，也不是因為公司有龐大的訓練預算或掌握了大數據帶來的人性洞見。

真正的原因是人才戰爭極度激烈。那麼多優秀公司同時在成長、在招人，如果你不快樂、或覺得潛力被浪費，你沒有理由留下；你當然也沒有理由繳「混蛋稅」（asshole tax）。你不喜歡老闆就走人，因為你知道另外十家公司排隊等著要你。於是公司把這些關係處理好的壓力極為巨大。

佩吉能與之建立真實關係的人數，不會比你多多少。但你與那幾位直屬部屬的關係，會巨大地影響團隊交出的成果；而你與直屬部屬的關係，又會影響他們與各自部屬的關係。這道漣漪會走得很遠，足以創造——或摧毀——一種正向文化。

「關係」真的是對的詞嗎#

是的。艾力克・施密特（Eric Schmidt，2001–2011 年任 Google 執行長）與佩吉之間的互動，是商業史上頗為有趣的一支雙人舞；而當時擔任營運長、後來成為 Apple 執行長的提姆・庫克（Tim Cook）願意捐出部分肝臟給賈伯斯、而賈伯斯拒絕接受這份犧牲，更是一段極其個人的關係的體現。

這種關係的恰當本質是什麼？管理式資本主義（managerial capitalism）是相對新的現象，因此古代哲學家並未描述過這種人際連結。儘管今天幾乎每個人一生中某個時刻都有老闆，這種連結在哲學、文學、電影，以及所有我們用來探索人際關係的形式裡，都被草草帶過。

史考特想補上這一塊——因為無論在 Apple、在 Google，或在地球上任何地方，當個好老闆的最核心處，就是一段好的關係。

而她找到最能描述這種關係的詞是：徹底坦率（Radical Candor）。