運算順序#
恭喜！光是讀了這本書，你就已經朝「成為自己想成為的那種老闆」邁出了重要的一步。不是說作者掌握了所有答案，而是撥時間思考如何當個更好的老闆，本身就是一大步。
現在該把書中的建議付諸實行了。你該先做什麼？「運算順序」是什麼？ 解釋觀念與技巧，和把它們操作化，是非常不同的兩件事——以下是一份在團隊建立徹底坦率文化的計畫。
第一步：分享你的故事#
把徹底坦率解釋給你的團隊，讓他們理解你在做什麼。
你也可以請他們讀這本書、或看徹底坦率網站上的影片。但最好是你用自己的話解釋。
你自己版本的「嗯」故事、或「鮑伯」故事是什麼？
把你的故事講給團隊聽，展現一些脆弱。 你個人的故事會比任何管理理論都更能解釋你真正的意思，也更能顯示你為什麼真心這麼認為。這正是本書講了那麼多個人故事的原因——而你的故事對你的團隊，意義會遠大於作者的故事，因為它們對你有意義。
第二步：先證明你接得住，再開始發出去#
開始請團隊批評你。 複習第六章的「索取即興指引」。
記住：當人們沒說什麼時，不要放過他們——因為一開始他們確實不會說什麼。擁抱那份不適，才能越過它。
如果你想，可以複製第二章的徹底坦率框架，在上面追蹤誰對你說了什麼。別人不批評你，不代表他們覺得你完美無缺。 如果你發現自己沒收到任何批評，試試麥可・迪林的「橘色箱子」技巧（見第六章）。
索取指引、尤其是批評，不是那種做一次就能從清單上打勾的事——從現在起，它是你每天要做的事。
但它會發生在一兩分鐘的小對話裡，而不是那些你得加進行事曆的會議裡。它是需要被意識到的事，不是需要被排程的事。
一開始會覺得奇怪，但一旦養成習慣，不做反而會覺得怪。你永遠不會「畢業」於索取指引，就像你永遠不會畢業於喝水或刷牙一樣。
第三步：開始職涯對話#
現在你準備好開始進行職涯對話了。從你共事最久的人開始。（複習第七章「職涯對話」。）
一如從團隊取得批評，職涯對話也不是做一次就打勾的事。
記住：人會變，而你必須跟著他們變！ 這就是為什麼每年在一對一時間裡，與每位直屬部屬進行一輪職涯對話，是個好主意。
平行進行：把一對一做好#
由於你想在三場對話之間各留一到兩週，把整個團隊跑完至少需要三到六週。在這段期間平行進行：確保你正在與部屬進行有意義的一對一對話。（複習第八章「一對一對話」。）
第四步：改善你給即興指引的方式#
當你解釋了徹底坦率、索取了指引、進行了職涯對話、也改善了一對一之後，你會注意到自己正在贏得團隊的信任、建立更好的文化。
現在，你準備好開始改善給出即興讚美與批評的方式了。
記住：即興指引在一到兩分鐘的對話裡效果最好。（複習第六章「給出即興指引」。）而且務必衡量你的指引（複習第六章「衡量你的即興指引」）。
你可能以為自己在徹底坦率，但某個人可能根本沒聽到任何批評，另一個人可能把它聽成濫情同理，還有一個人可能把它聽成令人反感的侵略。
你必須針對每一個個體調整。你必須不只有自我覺察，還要有關係覺察與文化覺察。
第五步：深呼吸，盤點#
進行得如何？什麼有效？什麼無效？ 你可以找誰談？你的老闆能幫忙嗎？你的團隊？工作之外的導師？教練？徹底坦率社群裡的其他人？
在你覺得下面三件事都成立之前，不要再嘗試更多新東西：
- 你在管理的基本構件——取得與給予指引——上有了良好進展；
- 你更認識你的直屬部屬了；
- 你對自己的一對一感到滿意。
第六步：把幕僚會議、決策與辯論做好#
如果上面三題的答案都是「是」，你就準備好了。你已經建立起「把事做完」能力所倚賴的信任基礎。
下一步是確保你的幕僚會議產能最大化：會議中檢視關鍵指標、分享更新、辨識出你的大決策與大辯論。
現在也是推出「大決策」與「大辯論」會議的好時機。（見第八章。）
第七步：回到指引——建立「不背後捅刀」的規範#
確保你正在鼓勵團隊成員彼此指引。
在團隊建立「不背後捅刀」、或要求「乾淨升級」的規範：解釋你不會允許一個人跑來跟你講另一個人的事。你可以把第六章的「防止背後捅刀」給團隊讀，但重要的不是他們讀了，而是你的執行——你必須追蹤跟進。
這有時會讓你的行事曆多出一些解決爭端的會議，但它省下的時間會比它花掉的多，因為在你面前爆炸的政治狀況會變少。
第八步：對抗會議增生#
確保你沒有被排程排爆。非常有意識地思考：你正在做的哪些事是可以停止做的？
在行事曆裡放進一些思考時間。（見第八章「思考時間」。）
行事曆的雜亂，對多數組織而言是一場永久的抗爭。打這場好仗——不只為你自己，也為你的團隊！
第九步：替團隊的未來做規劃#
開始替團隊每個人做成長管理計畫。（見第七章。）
確保你沒有創造出一種痴迷升遷的文化，並額外花點心思在「你如何獎勵你的搖滾巨星」上（見第七章）。
第十步：再回到指引——讓他們彼此評分#
請你的團隊開始替彼此的指引評分。
如果他們抗拒，試試在下一次幕僚會議上從丹・伍茲的「猴子哎呀」技巧開始。（見第六章「同儕指引」。）
這也是評估「你自己是否仍然把取得與給予指引做得夠好」的好時機。記住：這很難、很不自然，而且它是管理的原子構件。
第十一步：到處走走#
你做這件事已經有一段時間了。團隊的感覺有不一樣嗎？有哪些事情是你想知道、卻沒聽到的？
每週撥出一些時間到處走走，和人們進行非正式的、自發的閒聊。（見第八章「到處走走」。）
如果你感覺事情仍然不順利、團隊裡有很多懷疑，回到第一步。
也可以考慮推出一次「管理修繕週」（見第六章）。你的文化感覺如何？你可以做什麼來改善它？（見第八章「對文化保持意識」。）
你是主管的主管嗎？#
如果是，替團隊每個人試試跨層級會議。這一年只需要做一次，但把它們集中在兩週內進行是個好主意，這樣沒有人會覺得自己被特別挑出來。（見第六章「對『權力』說真話」。）
第十二步：把徹底坦率帶進公司既有流程#
開始用更徹底坦率的方式面對公司可能已經存在的那些流程：
- 招募、開除、升遷時要徹底坦率（見第七章）；
- 給正式績效考核時也要徹底坦率（見第六章）。
這到底要花多少時間？#
要做的事很多，但沒有聽起來那麼糟。
如果你採納本書每一項建議，所需總時間大約是每週十小時——其中五小時是你大概本來就在開的一對一。
當然，有些流程（成長管理對話、跨層級會議、校準會議）不是每週均攤，而是成叢出現的，所以有些週你可能有八小時、有些十二小時、有些五小時。
但那仍然留下每週十五小時讓你思考與執行，以及另外十五小時去應付各種你會被要求做的不可預測的事。
換句話說，徹底坦率的管理確實要花不少時間，但它也留下時間讓你追求自己的專業領域、並應付不可預測的事。它主要要求的是：你要有意識，並且把完整的人性帶進工作。
結語：改變是可能的#
光是下決心、或覺得某件事是個好主意，很少會帶來真正的改變。這正是本書後半如此聚焦於幫你落實這些建議的原因。
開始轉變你職場的最好方式，是用力想清楚你為什麼想做出這個改變，然後在辨識出「你能開始做得不一樣的具體事項」時，緊緊抓住那些理想。
不過，別在跳進去之前就陷在細節裡動彈不得——因為正是這個過程所帶來的回報，會讓你保持能量、持續前進。
記住：一旦你與部屬建立起徹底坦率的關係，
- 你將消除這世界上一個可怕的痛苦來源：糟糕的老闆；
- 你將達成你從未想像可能的成果；
- 你將創造一個你與部屬都能熱愛工作、也熱愛一起工作的環境；
- 而或許最令人意外的是：你會發現自己工作的方式，會漣漪般擴散到你人生的其他部分，豐富你所有的關係。
因為那不必那麼糟#
儘管作者主要聚焦在自己工作中的正面經驗，她當然也知道在一份令人窒息地無聊的工作裡、在一個把所有喜悅都吸乾的老闆手下苦撐是什麼感覺。
而那些經驗最具破壞性的一面，是它們對她私生活的影響：當你連續五天做著麻木心智的工作、還被一個催狂魔監督時，週末根本不可能當一顆閃閃發亮的快樂球。
- 你可以花一點時間，向共事的人展現：你在基本的人性層面上，在乎他們所在乎的事。
- 你可以在他們犯錯時警告他們——不是因為你自認高人一等，而是因為你在乎。
- 你可以幫團隊裡的其他人朝他們夢想的方向前進一步，甚至教他們如何幫你做同樣的事。
- 你可以一起工作，達成你們都引以為傲的成果。
而當你做到這些絕對在你能力範圍之內的事時，你的徹底坦率將會轉變你的工作，也轉變你的人生。