讓大家一起把事做完——而且更快

讓團隊像共用一顆腦袋#

徹底坦率的終極目標，是協作地達成你單靠自己永遠達不到的成果。

你已經創造了指引的文化，也打造了一支體現「個人在乎、直接挑戰」精神的模範團隊。結果是團隊火力全開；而或許最重要的是，它發展出一種自我修正的特質——多數問題在你察覺之前就被解決了。

不過還不到買遊艇航向加勒比海的時候。現在你可以運用徹底坦率的贈禮——那些被釋放出來的時間與精力——去聚焦讓團隊交出出色的成果。

神經科學家暨學者史蒂芬・柯斯林（Stephen Kosslyn）曾在一場演講中描述：在一個團隊中共事的人，會成為彼此的「心智義肢」——一個人不喜歡也不擅長的事，正是另一個人熱愛且卓越的事。合在一起，他們「更好、更強、更快」。

而在此，變得更好、更強、更快，意味著遵循第四章描述的 GSD 之輪的步驟：你的角色是鼓勵那個傾聽、釐清、辯論、決定、說服、執行的過程，直到團隊在完成專案、並從結果中學習時，幾乎像是共用一顆腦袋。

這不只在矽谷高科技公司成立。作者最近和一位負責訓練紐澤西運輸署（New Jersey Transit）新手主管的人談話。她問他們教的第一件事是什麼。

「別一開始就對人發號施令。他們只會恨你。從聽他們說話開始。」

要讓一切順暢運轉，你最重要的職責之一，是決定誰需要和誰溝通、以及多頻繁。這意味著會議。而顯然每一場會議都有顯著成本——時間——所以最小化時長、頻率與必須出席的人數很重要。

而這些會議中最重要的，是與每一位直屬部屬的一對一。

本章要談的十件事：

1. 一對一對話
2. 幕僚會議
3. 思考時間
4. 「大辯論」會議
5. 「大決策」會議
6. 全員大會
7. 保護執行時間
8. 看板
9. 到處走走
10. 對文化保持意識

一對一對話#

由員工設定議程，你負責傾聽並幫他們釐清

一對一是你非做不可的會議，是你傾聽（真正地傾聽）團隊成員、確保自己理解他們對「什麼有效、什麼無效」的觀點的最佳單一機會。這些會議也提供了認識部屬的機會——在「個人在乎」維度上往上移。

記住：這裡不是你傾倒所有累積批評的地方。 那些應該發生在你早已在進行的、那些兩三分鐘的即興對話裡！

一對一的目的是傾聽與釐清：理解每一位部屬想往哪個方向走，以及什麼擋住了他們。

心態#

你的心態很大程度決定了一對一進行得如何。

作者發現，當她不再把它們當成「會議」，而是當成「和一個自己很想更認識的人吃午餐或喝咖啡」時，對話的品質好上許多。

• 如果排在一頓飯裡有幫助，就把它們變成定期的午餐。
• 如果你和部屬喜歡散步、辦公室附近又有好地方，就變成散步會議。
• 如果你是早晨型的人，就排在早上；如果你下午兩點會能量低落，就別排在兩點。

你有很多會議，所以可以依自己的能量最佳化一對一的時間與地點。只是別在這件事上當混蛋——你可能喜歡五點起床去健身房，別期待部屬到那裡跟你碰面。

頻率#

時間無法規模化，但它對關係至關重要。一對一應該成為一個自然的瓶頸，決定一位老闆能有多少直屬部屬。

作者喜歡每週和每位直屬部屬談五十分鐘。但她受不了行事曆裡有超過約五小時的一對一時間——傾聽是件費力的事，她沒有無窮無盡的每日容量。所以她喜歡把自己限制在五位直屬部屬。當人在遠端時，她確保這些對話透過視訊進行，並試著用更頻繁的快速確認來補充。

這對許多公司（包括作者待過的一些）並不現實：

• 如果你有十位直屬部屬，她建議把一對一改成每週二十五分鐘。
• 她認識不少人有二十位直屬部屬，而且他們無能為力——那就是他們公司的管理方式。如果你在那種處境，她建議每兩週與每位部屬談二十五分鐘。同時，看看能不能替下屬創造一些領導機會，藉此減少你的直屬部屬人數。

最後，為了避免會議增生，作者建議主管用一對一的時段來進行「職涯對話」（見第七章），以及在相關時進行正式績效考核。

一定要出席！#

關於一對一，最重要的建議大概就是：出席。

理想世界裡，你的直屬部屬少於十人，所以你能每週與每人一對一。但即使在那個理想世界裡，考慮到你的出差行程、你必然偶爾會生病、以及偶爾的休假，一季十三次排定的一對一裡，你至少會取消兩三次。而如果你把其中幾個時段保留給特殊的一對一（績效考核、索取回饋、職涯對話），你一季就只剩七、八次「常規」一對一。

而如果你的世界不理想、有超過十位直屬部屬，你大概是每兩週一次一對一——那意味著你一季只和每位部屬談三、四次。

所以，無論你今天燒起什麼火，都不要取消你的一對一。

議程是部屬的，不是你的#

當部屬擁有並設定一對一的議程時，會議更有生產力，因為那讓你能聽見對他們重要的事。

不過，作者建議替議程與交付方式設定基本期待：

• 你到底想不想要一份結構化的議程？如果要，而且想事先看到，就說出來。
• 如果不要，而且你也不會事先看，就據此設定期待。
• 他們拿一張餐巾紙寫著幾條列點來，你可以嗎？還是你偏好他們放在共享文件裡，好讓你日後回頭查？

無論你想要結構化的議程還是更自由流動的會議，議程本身應該由你的部屬主導，不是你。

你的工作是在他們沒準備時要求他們負責——或者決定「偶爾來一次沒有議程的一對一也沒關係」。

好用的追問#

以下這些追問，能顯示你不只在聽，而且在乎、想幫忙；也能辨識出「人們正在做的事」、「他們認為自己該做的事」與「他們想做的事」之間的落差：

• 「為什麼？」
• 「我可以怎麼幫忙？」
• 「我可以做什麼、或停止做什麼，能讓這件事更容易？」
• 「什麼事會讓你半夜醒過來？」
• 「你手上有什麼是你不想做的？」
  • 「你不想做它，是因為沒興趣，還是因為你覺得它不重要？」
  • 「你可以做什麼來停止做它？」
• 「有什麼是你想做、但現在沒在做的？」
  • 「你為什麼沒在做它？」
  • 「你可以做什麼來開始做它？」
• 「你對那些你依賴的團隊的優先順序有什麼感覺？」
  • 「他們正在做的哪些事看起來不重要、甚至有反效果？」
  • 「他們沒在做、但你希望他們做的是什麼？」
  • 「你有沒有直接跟這些團隊談過你的顧慮？如果沒有，為什麼？」

最後這一組的重點是：目標是鼓勵人們彼此直接把議題提出來，而不是替他們解決問題。（見第六章「防止背後捅刀」。）

在一對一裡培育新想法#

一對一之前，值得把艾夫那句「新想法是脆弱的」放在心上。

這場會議應該是一個安全的地方，讓人們在把新想法送進辯論的粗礪之前先培育它們。幫他們釐清兩件事：他們對這些想法的思考，以及他們對「需要溝通的對象」的理解——同一個想法對工程師和對業務員，可能需要用不同方式描述。

以下這些問題能藉由推人講得更清楚來培育新想法：

• 「你需要什麼，才能把那個想法發展到能與更廣的團隊討論的程度？我可以怎麼幫忙？」
• 「我覺得你抓到了什麼，但我還不清楚。可以再試著解釋一次嗎？」
• 「我們再多摔角一下，好嗎？」
• 「我懂你的意思，但我不覺得其他人會懂。你可以怎麼解釋，讓他們更容易理解？」
• 「我不覺得某某人會理解這個。你可以針對他再解釋一次、講得更清楚嗎？」
• 「問題真的是他們笨到聽不懂，還是你解釋得不夠清楚？」

一對一給你的「你正在失敗」警訊#

一對一對部屬而言是分享思考、決定工作方向的寶貴會議。它們對你也很寶貴，因為這裡正是你會得到「自己身為老闆正在失敗」的最早警訊的地方。 幾個確切的訊號：

• 取消。 如果部屬太常取消一對一，那是個訊號：這份夥伴關係對他們沒有結果，或者你不當地把它用來傾倒囤積的批評。
• 只報進度。 如果他們只給你那些其實用 email 就能寄給你的進度更新，鼓勵他們更有建設性地使用這段時間。
• 只有好消息。 如果你只聽到好消息，那是個訊號：人們不自在把問題帶來給你，或他們認為你不會、也不能幫忙。這種情況下，你必須明確地要求壞消息，而且不聽到一些就不放過這個話題。
• 沒有批評。 如果他們從不批評你，那代表你在「從團隊取得指引」這件事上做得不夠好。記住那句話：「我可以做什麼、或停止做什麼，能讓與我共事變得更容易？」
• 沒有議程。 如果他們一貫地沒有話題可談，可能意味著他們被淹沒了、不理解這場會議的目的，或不覺得它有用。直接但有禮地說：「這是你的時間，但你好像沒什麼想談的。可以告訴我為什麼嗎？」

幕僚會議#

檢視指標、自習式更新，辨識（但不做出）關鍵決策

作者共事過的每一位執行長、中階主管與新手主管，無一例外地都掙扎於「如何開一場有生產力的幕僚會議」。太常見的情況是：主持人開始害怕它、與會者視它為浪費時間、而被排除在外的人覺得「難過、糟糕、被排除在外」。

臃腫的幕僚會議會消耗人的時間與精力，但反過來也成立：一場運作良好的會議能替你省時間——它提醒你注意問題、有效率地分享更新，並讓所有人對本週的共同優先事項達成共識。

一場有效的幕僚會議有三個目標：檢視上週進行得如何、讓人們分享重要更新、逼團隊釐清本週最重要的決策與辯論。

就這樣。它不該是進行辯論或做出決策的地方。

你的工作是建立一份一致的議程、堅持大家守著它，並圈住那些講太久或岔題的人。

作者發現最有效的議程是：

學習：檢視關鍵指標（20 分鐘）#

那一週什麼進行得好，為什麼？什麼進行得糟，為什麼？

如果你做一份關鍵指標的儀表板來檢視，這段會進行得最好。這裡說的「儀表板」不是什麼由 IT 部門架設的超精密系統，而是一份上面有幾個數字的試算表。

問自己：每週你會看哪些最重要的活動與成果，來知道自己是否走在達成目標的軌道上？

• 你可以自己設計這份儀表板，不需要公司的基礎設施替你做。
• 理想上它自動更新；如果不可能，就確保每位下屬在幕僚會議前一晚更新自己那部分。必要時你自己檢查，並盯著他們直到更新進來為止。
• 如果可以，把儀表板放在整個團隊都看得到的地方。

這段對話的筆記，幾乎永遠都該公開。

傾聽：在「自習時間」裡把更新寫進共享文件（15 分鐘）#

管理團隊最有挑戰性的面向之一，是如何讓每個人都掌握其他人在做什麼，好讓他們能標記出令人擔憂或重疊的區域，而又不浪費大量時間。

更新和關鍵指標不同。更新包含那些永遠不會進到儀表板上的事，例如：「我們需要改變這個專案的目標」、「我在考慮做組織重整」、「我開始覺得我得開除某某人」、「我下個月要動手術，會缺席三週」。

有些領導者為了分享這類資訊，開好幾個小時的幕僚會議。幾乎每個人都討厭冗長的會議，所以有些人走向另一個極端：建一份公開文件，讓每個人記下上週做的關鍵事項與下週打算做的事——Google 這麼做，並把這些更新叫做「snippets」。

理論上，snippets 系統好用，也避免了沒完沒了的幕僚會議——畢竟寫自己的只要幾分鐘，讀完別人的再幾分鐘。

但實務上，許多人對寫 snippets 有極大的抗拒；而當有些人不寫時，整個系統就垮了。

作者發現，儘管她完全贊成避免無盡的幕僚會議，她自己也是那種覺得「花五分鐘輸入 snippets」負擔大得不成比例的人。她曾強迫自己照做一陣子，但當她意識到自己不孤單時，她決定找別的解法：在幕僚會議裡挪時間讓大家一起做。這效果好得多。

自習式 snippets 的做法：

1. 每個人花五到七分鐘寫下自己或團隊那週做了、而其他人需要知道的三到五件事。
2. 再花五到七分鐘讀完其他所有人的更新。
3. 不允許私下對話——要求追問問題在會後處理。

這條簡單的規則會替你的幕僚會議省下大量被浪費的時間。如果不這麼做，會議大半時間會變成兩三個人在講、其餘的人興味索然地旁觀。

snippets 搭配一份可多人同時編輯的共享文件效果最好（Google Docs、Office 365、Evernote 皆可）。如果你的員工沒有筆電或智慧型手機，用紙筆也行——每個人把筆記寫在一張紙上，然後把紙輪流傳一圈。

如果你是主管的主管，這些 snippets 應該對更廣的團隊公開。那意味著人們不能把需要保密的東西寫進去：個別員工的績效問題、正在考慮的薪資調整等。

你可以替團隊另留一份「機密 snippets」文件，但要確保裡面的項目不會太多——你討論的大多數事情都應該與更廣的團隊分享。

釐清：辨識關鍵決策與辯論（30 分鐘）#

本週你的團隊需要處理的一兩個最重要的決策、以及單一一個最重要的辯論是什麼？

• 如果你的團隊少於二十人左右，你大概可以就把它們列出來，然後臨機地去決定／辯論。
• 如果團隊大於二十人左右，你會想要更正式一點：把這些主題放進獨立的「大決策」與「大辯論」會議的議程，並替每一項指定負責人。

這感覺像會議增生，但它其實是一種讓你脫離會議、並讓真正想參與辯論與決策的人到場的方式。

辯論與決策的負責人一般不會是你、也不會是你的直屬部屬。這些獨立會議是你委派辯論與決策的方式——而委派辯論與決策能把它們推進事實裡，避免階層式的（因而與細節／現實脫節的）思考。

這兩場會議的議程應該傳達給更廣的團隊，任何想參加的人都可以自由參加。一開始它們大概會太大，但很快人們就只會在真的想去或需要去時才去。

思考時間#

把思考的時間框起來，並視它為神聖

你剛讀完要在行事曆裡加上一對一與幕僚會議，你大概還得參加一些「大辯論」與「大決策」會議。除了這些定期會議之外，人們還會想找你談這個那個；緊急事項會冒出來、你必須處理。

那你要去哪裡找時間釐清自己的思考，或幫下屬釐清他們的？

如果你不採取行動，你將幾乎沒有時間上廁所或拿杯水，遑論吃飯。你會被自己的行事曆暴政統治。 而你唯一能安靜思考的時刻，會是在家、深夜、你其實該睡覺的時候。

作者認識一位極為成功且忙碌的執行長，用每天在行事曆上框出兩小時思考時間來對抗這件事。他不為任何人移動它。有一次某國總統想見他——總統沒有特定議程，多數人會出於好奇赴約，但這位執行長不會。為什麼？因為那會干擾思考時間。

一位極為成功的報業主管則講過：他走進執行長辦公室，看見對方靠在椅背上、只是凝望天空。他問執行長在做什麼白日夢，結果那正是讓公司在接下來十年轉向的那個點子。

這不是只有執行長才做得到——作者在 Google 當中階主管時就這麼做。

排出一些思考時間，並視它為神聖。 讓人們知道他們絕對不能把會議排在上面；如果他們試圖這麼做，就真的、認真地生氣。並鼓勵團隊每個人都這麼做。

「大辯論」會議#

明確表示你們是在辯論、不是在決定，藉此降低張力

「大辯論」會議專門用來辯論團隊面臨的重大議題，不做決策。它有三個目的：

• 降低張力。 許多會議裡的摩擦與挫折，至少有一部分來自：半個會議室的人以為自己是來做決定的，另一半是來辯論的。想決定的人氣憤於辯論者似乎沒有在往答案推進；想辯論的人則氣憤於決定者拒絕把事情想得夠透徹、拒絕考慮論證的每個角度。當每個人都知道這場會議不會以決定收場，這個張力來源就消失了。
• 在適當時放慢關鍵決策。 當一個主題真的很重要、而大家對怎麼進行有很多分歧時，摩擦與挫折隨之而來。為了迴避它，團隊有時會在還沒真正想透、或還沒取得足夠輸入時就衝進一個決定。把這種主題放進辯論議程，能逼團隊繼續與它摔角——去挖掘所需資訊、取得專家輸入，或就只是想得更深。
• 培養更大的辯論文化。 在運作良好的團隊裡，辯論應該持續發生。定期開這些會議、並主動尋找辯論主題，能幫你們鍛鍊出討論與異議的肌肉與耐受度。當要進行一場「賭上公司」的辯論時——「我們該進入一個需要巨額投資的、有風險的新市場嗎？」——利害關係人參與過若干開放式辯論就很重要。

定期辯論（甚至爭吵）也降低張力，因為它防止爆炸性的大戰。

「自組織臨界性」（self-organizing criticality）的原理——大量的小修正創造穩定，而一次巨大的修正創造災難——適用於人際關係，一如它適用於市場。

大辯論會議的後勤與規範#

• 後勤應該相當簡單：幕僚會議之後，把大辯論的主題、負責人與參與者發給更廣的團隊（假設你在管理主管），以及其他與你團隊合作的團隊。必須參與辯論的只有你在幕僚會議上辨識出的那些人，但任何人都應該可以參加／旁聽。 辯論的「負責人」指派某人做筆記並發給所有相關方。
• 規範也很直接：講清楚每個人進這個房間都必須把自我寄放在門口。辯論的目標是一起想出最好的答案，不該有「贏家」或「輸家」。一個好的規範是請參與者在每場辯論進行到一半時交換立場——這確保人們在聽彼此說話，也幫他們專注在想出最好的答案、放下自我與既有立場。

辯論唯一的產出，應該是：對浮現出的事實與議題的仔細摘要、對未來選項的更清楚定義，以及一個「繼續辯論」或「進入決策」的建議。

「大決策」會議#

把決定推進事實裡、把事實拉進決定裡，並讓自我退場

「大決策」會議通常（但不總是）接在大辯論會議之後。它有兩個重要作用：

1. 顯而易見的：做出重要決策。
2. 比較微妙的：要弄清楚何時該停止辯論、開始決定，可能很難。作者從沒發現任何回答這個問題的絕對原則。但「明確且有意識地區分自己此刻是在決定還是在辯論」這個簡單動作，正是弄清楚「決定何時真的必須被做出」最有幫助的方式——這也是她建議分成兩場會議的主因。

這些會議的後勤與規範，和大辯論會議相同：會議的領導者是你在幕僚會議上指派的「決策者」；必須出席的只有幕僚會議上辨識出的人，但任何人都能參加；要做筆記並提供給所有相關方；把自我寄放在門口；沒有贏家或輸家。

「大決策」會議的產出，是一份仔細的會議摘要，發給所有相關方。

而你也必須和所有人一樣遵守這些會議做出的決定。如果你知道某個主題你有強烈意見，儘管去參加那場會議、或讓決策者知道你有否決權。如果你有否決權，決策者應該在筆記更廣泛發出之前先送給你核准或否決。但這個權力要非常節制地使用，否則這些會議就會變得毫無意義。

全員大會#

把其他人帶上車

如果你的團隊有十人或更少，你大概不需要另外排一場會議來確保每個人都被說服「對的決定被做出來了」。

然而當團隊變大，你就必須開始思考如何把所有人帶上車。那些決定在沒有靠近流程的人眼中，變得神祕、甚至變得險惡的速度，快得驚人。 如果你的團隊有一百人以上，定期的全員大會真的能幫忙取得對決策的廣泛認同——也能了解異議。

矽谷很重視全公司的全員大會：Apple 叫 Town Hall，Dropbox 叫 Whiskey Friday，Google 叫 TGIF，Twitter 叫 Tea Time。

這些會議通常包含兩部分：

1. 簡報：說服人們公司正在做出好決策、正朝對的方向前進。
2. 問答：讓領導者聽見異議並正面處理它。

當處理得好時，領導者對那些往往相當有挑戰性的問題所給的答案，通常比簡報本身更有說服力。

• 簡報通常聚焦在一兩個特別令人興奮且重要的計畫上，目的是讓所有人知道更廣的優先順序、並取得他們的認同。簡報一般由執行該計畫的團隊本身進行——這個做法在 Google 很重要，它在整間公司鍛鍊出「說服」的肌肉。而且人們通常很愛在這些會議上報告：「你的團隊想要舞台？那就給他們舞台！」
• 問答通常由執行長／創辦人處理，讓他們得知人們真正的想法；因此回答那些往往令人不快、有挑戰性或尷尬的問題，一般就落在他們身上。這些問題被回答的方式，對於一次說服大量人相信「正確的決策正以正確的方式被做出」極其重要。

保護執行時間#

對抗會議增生

讀到這裡，「把事做完之輪」可能開始感覺像「地獄會議之輪」了。如果你不小心，會議增生確實可能讓你個人與團隊的執行能力徹底停擺。

許多人試過的一種做法是把會議室的椅子搬走。理論上這能縮短會議，因為多數人不會站在桌邊超過一小時左右；有研究指出人站著比坐著更有創造力；有人說久坐是新的吸菸，所以可能還有健康好處；而且還省家具錢。

這一切都很吸引人，但它從來沒真的行得通——作者不知道有任何一家公司堅持住了「會議室不放椅子」這件事。

在 Google，不同團隊試過宣告「無會議星期三」或「無會議星期四」，沒有一個堅持得下去。曾在 Google 與 Facebook 任職的工程領導者葛雷格・巴德羅斯（Greg Badros）訂了一個「讓 25% 的會議提早結束」的目標——作者很喜歡這個目標，但她不認為他曾達成過。

作者發現最有效的解法，就是以火攻火：基於和框出思考時間相同的理由，她也必須在行事曆上框出獨處並執行的時間，並鼓勵其他人也這麼做。

這幫助他們對更多不必要的會議說「不」。

看板#

讓活動與工作流可見

豐田的工業工程師大野耐一（Taiichi Ohno）開發了看板（Kanban），一套讓製造業供應鏈管理更有效率的排程系統。其他人則把這套系統改用來視覺化工作流。

最簡單的做法是：立一塊板子，分成三欄——待辦、進行中、完成。然後買一堆不同顏色的便利貼，不同顏色代表不同的人或團隊。他們把自己的任務寫在自己顏色的便利貼上，並在三欄之間移動。

這是驅動個人當責的好方法，同時也讓團隊每個人都看得見誰需要幫忙、並去幫他。

看板與儀表板不同：它聚焦在活動與進行中的工作，讓團隊有時間在問題傷害到成果之前辨識並解決它們。

為什麼可見性反而帶來更多自主#

讓進度對每個人可見，給團隊的是更多、而不是更少的自主。

當所有人都清楚瓶頸在哪時，資源會流向最需要的地方，不需要管理層介入。如果我在上面那個工程團隊裡、進度超前，而我看到別人的任務落後了，我有動機去幫忙——因為我知道如果那個任務沒完成，我所有的工作都會白費或被延誤。

為什麼只看成果不夠#

另一個「衡量活動、視覺化工作流」很重要的理由是：

• 當生意做得很好時，光看成果很難分辨誰只是搭順風車、誰真的在讓事情發生。
• 同樣地，當經濟因為無人能控制的因素而崩壞時，如果你只衡量成果，很難知道誰在拚命把船裡的水舀出去、誰只是在恐慌或讓情況更糟。

作者在 Yahoo! 與 AOL 工作過的朋友告訴她：情況好的時候，整個團隊會得到豐厚獎勵；但當情況開始變壞時，沒有人知道該怎麼辦——他們一直以來只衡量成果，並不理解是什麼在驅動那些成果、也不知道成果變壞時該做什麼。

衡量活動還有兩個好處：

• 在團隊之間創造更多尊重。 一個團隊多快就假設另一個團隊整天閒著沒事、以及因此累積多少怨氣，總是令人驚訝。當你能從看板上看見人們在做什麼，尊重往往自然而然地流動。
• 讓評等與升遷更一致地獎勵頂尖表現者、也更不易受偏見所困。 曾領導 Shearson Lehman Hutton 股票研究的傑克・瑞夫金（Jack Rivkin）開始同時衡量分析師的活動與成果。當他衡量活動時，大家都更清楚什麼才真正驅動成果。結果他的團隊在《機構投資人》（Institutional Investor）的排名，從他 1987 年接手時的第十五名，升到 1989 年的第四名、1990 年的第一名。

客觀衡量還有另一個影響：公平。

因為每個人都非常清楚什麼驅動成功，當活動被衡量時，偏見就更不容易滲進招募、評等與升遷決策。瑞夫金的團隊裡的女性人數，比業界任何其他團隊都多。

到處走走#

從小問題裡學到東西，以預防大問題

傾聽你的直屬部屬相對直接，即使它需要時間與紀律。但如果你是主管的主管，要在組織「深處」傾聽就困難得多。

你不可能聽每一個人說話，不可能和數百甚至數千人做一對一。如果你開放辦公時間，你會週復一週地聽到同樣那三個怪人。那怎麼辦？

作者從沒見過比科斯托洛更擅長與整間公司連結的人。他做了很多事來達成這件事，但其中之一相當簡單：他就只是到處走走。

試著借用科斯托洛的一頁：每週排一小時的走動時間。

走動式管理是經過驗證的老方法。根據歷史學家史蒂芬・歐茨（Stephen B. Oates），林肯（Abraham Lincoln）在美國內戰期間非正式地視察部隊，發明了這套做法；它也是 1970 年代惠普文化的一部分。做起來並不複雜。

去注意那些你埋在辦公桌前、或低著頭從一場會議衝到下一場時不會注意到的事。問那些吸引你注意的人——理想上是你有一陣子沒聊過的人——他們在做什麼。找一些小問題，並把它們當成「一沙一世界」來對待。

意識到這些小問題，在幾個方面都有用：

1. 它們幫你找到細節裡的魔鬼。 老闆太常是最後一個知道事情出錯的人。原因通常不是人們刻意隱瞞問題，而是他們只想把重要的事情帶到你面前——但一個問題可能比他們意識到的更重要。
2. 意識到小問題、甚至捲起袖子自己修好它們，是殺死團隊裡「這不是我的工作」、或更糟的「這種事有失我的身分」心態的最好方式。 如果沒有什麼事低於你的注意，其他人也會開始注意細節。
3. 當你展現出你在乎那些促成顧客快樂、或團隊生活品質的小事時，突然間每個人都更在乎它們了——而某些大事也開始運作得更好。

對文化保持意識#

每個人都在看著你，但那不代表這一切都是關於你

「文化把策略當午餐吃掉。」

一個團隊的文化對成果有巨大影響，而領導者的人格對團隊文化有巨大影響。你身為一個人是什麼樣子，會巨大地影響你團隊的文化。

Pinterest 創辦人暨執行長班・希爾伯曼曾告訴作者：他擔心公司的文化過度反映了他自己的人格——他內向，公司就內向；他不喜歡爭論，公司裡的辯論就沒有他希望的那麼多。

這番觀察擊中了作者，因為她常對自己的團隊有同樣感覺，卻從沒有勇氣把它說出來。有些日子，她帶的團隊像一面哈哈鏡，放大了她的缺點。團隊的文化常常反映她，但不總是以她會選擇的方式。

這是件可怕的事。既然「改變自己身為一個人是什麼樣子」幾乎不可能，那是否意味著你根本無法改變團隊文化？ 你有巨大的影響力，難道沒有辦法控制那個影響力？

所幸，一如所有事情，這不只是關於你。

一如你對別人的評價，聚焦在行為而非性格、聚焦在行動而非「本質」。如果你定期且真誠地索取回饋，這些特質中最嚴重的那些必然會浮現出來。

而如前幾章所述，你與團隊每個人建立徹底坦率關係的能力，會把你的文化推向——或推離——徹底坦率。光是有意識地走過 GSD 之輪的各個步驟，你也會影響文化的其他面向。

人們在聽：無論你喜不喜歡，你都在顯微鏡下#

當你成為老闆，你就在顯微鏡底下。人們會以你成為主管之前從未體驗過的強度聽你說話。他們會賦予你所說的話、你穿的衣服、你開的車意義——有時準確，有時不準確。

某些方面來說，當老闆有點像被逮捕：你所說或所做的一切，都可能且將會被用來對付你。

當你是老闆時，你常會說出或做出某件你以為會被人一笑置之的事——而事實上你已經在「直接挑戰」軸上，走得比你原本打算的遠得多。

釐清：對自己在傳達什麼保持警覺#

考慮到你身為老闆所受到的檢視程度，釐清你在說什麼很重要——即使你以為自己什麼都沒說。

作者在 Google 時開一台橘色的 Honda Element，在一群 Google 補助的 Prius 與其他省油車之中相當容易辨認出是她的。由於她的辦公室離老闆的辦公室有幾英里，她常開車去開會。停車是場災難，而她的行程排得很滿，所以她傾向隨便停、停在那些只是「隱約有點像停車格」的地方。

由於她當時正在推動一種「先做再求原諒、而不是先求許可」、讓人們自在挑戰規則的文化，這樣停車是行得通的。

但如果她當時想創造的是一種「量兩次、剪一次」的文化，她至少得為自己的停車行為提出解釋，而且大概得改掉它。她在 Apple 工作時就沒有那樣停車……

明確地辯論與決定：別讓那些扭曲文化的事「就這樣發生」#

有一些辯論與決策，你會忍不住想「委派給人資」——通常是那些你寧可不浪費腦細胞的事：

• 你們要叫它「節慶派對」還是「聖誕派對」？現場要不要有聖誕樹？要不要有猶太燭台？
• 派對上要供應酒精嗎？
• 星期一早上進辦公室，發現會議桌上有胸罩、內褲和運動護具，你要怎麼處理？
• 團隊裡有人剛踢了另一個人的屁股，該怎麼辦？沒錯，那只是那種你國中時會給朋友的、友善的側踢，但被踢的人很憤怒。誰要來決定怎麼處理？

相信作者：把這些決定踢開很誘人。

但如果你這麼做，那些在沒有你的人性化影響下、由人資／勞動律師做出的決定，會把你的文化推向一種「法律是頭蠢驢」的方向。

而如果沒有人做決定，你最後會落入《蒼蠅王》的領地。兩者都不是你想要的文化。

說服：注意小事#

作者剛拿到 Apple 的工作時，收到一個經過用心整理的三折資料夾，外頭寫著「啊，文書作業！」

真正的思考與關懷被投入其中，好讓新工作文書作業的煩人程度盡可能降低。那個資料夾是件美麗的物品——設計良好，但不會貴得離譜。那個用語的選擇讓她微笑。那份文書作業被組裝起來的用心程度，在她還沒開始上班前就已經告訴她：這裡會期待什麼樣的工作品質。

辦公環境是設定基調與文化的一部分。矽谷以其異想天開的辦公室與高級主廚聞名。但即使你負擔不起這種慷慨，你仍然可以確保茶水間的咖啡是人們喜歡喝的——並且也提供一些綠茶包。

紐約一家出版公司回應對咖啡的抱怨的方式，是辦了一場類似「百事挑戰」的盲測。咖啡消耗量大幅上升，而員工調查也記錄下大家對這個舉動的真心欣賞。

辦公環境影響文化：你想要一個禪意般有序、明亮的環境，還是一個東西堆得到處都是、狂亂的環境？你所做的那些小選擇，會說服人們依照你想與團隊一起建立的文化行事。

執行：行動應該反映你的文化#

你的一個小動作能如何影響團隊文化——甚至在你已經不在之後——令人驚訝。

學習：出事了就從中學習#

爛事會發生。當你是老闆而爛事發生時，從中學習並做出改變是你的責任。如果你不這麼做，你就創造了一種不從錯誤中學習的文化。

在 Google，作者和團隊想培養一種非正式的文化。他們做的一件小事，是把一間會議室改成「團隊窩」——裡面沒有桌椅，只有一堆沙發和懶骨頭。她的幕僚會議一般都在那裡開。

然後某個星期一早上，他們進來發現沙發坐墊裡塞著一些男性內褲和一件胸罩。

傾聽……然後放手#

關於文化最驚人的一件事是：一旦它夠強韌，它就會自我複製。 儘管你採取了許多有意識的行動去影響它，但你會知道自己成功了，是在它真的不再關於你的時候。