避免無聊與倦怠的技巧

從理想到真實世界#

第三章談過：夠了解每一位部屬、才能把對的人放進對的角色，同時避免無聊與倦怠。

理想上，你希望團隊每個人都交出卓越成果。但你不希望 100% 的人都在衝下一份工作——也不希望 100% 的人都滿足於現有角色。你要的是平衡：既有推動變革的人，也有提供穩定的人。而要理解不同的人各自被什麼驅動，你必須與每一位建立徹底坦率的關係。

當然，真實世界很少是理想的。通常團隊裡會有些人只交出平庸成果，有些人可能完全在失敗。

職涯對話#

理解人們的動機與企圖，幫他們朝夢想的方向前進一步

如第三章所述，所有人都有自己的成長軌跡，而把每個人都推成「超級新星」或「搖滾巨星」都是錯的。你需要平衡成長與穩定。

要理解一個人的成長軌跡，你必須進行職涯對話：在其中更了解每一位部屬、得知他們的嚮往，並規劃如何幫他們達成那些夢想。無論他們在第三章那個框架裡的哪個位置，你都應該和每一位直屬部屬進行這些對話。

一旦你掌握了這些對話的訣竅，你會開始期待它們。它們是你在「個人在乎」軸上往上移的最大單一機會。

事實上，這是作者建議你在團隊推行徹底坦率時最先做的事。它們確實花時間，但可以在你平常的一對一時段裡進行——而且它們會成為你當老闆時最愉快的一些對話。

這套方法從哪裡來#

Candor, Inc. 共同創辦人羅斯・拉拉威，是作者職涯中共事過最好的主管。他在 Google 一段困難時期發展出一套特別有效的做法。

當時羅斯是業務總監，接手了一支透過併購而來的團隊。這批新成員徹底士氣低落：對自己在 Google 的成長機會悲觀，並且確信主管不重視他們——幾乎沒有人回報說自己預期三年後還會待在 Google。但 Google 花了超過十億美元併購他們的公司，如果這筆投資要值得，就需要團隊完整無缺。

羅斯意識到，如果不快點做點什麼，他就不會剩下多少團隊。他知道第一步是讓他們看見公司在乎他們——但當然，真正在乎的是老闆；公司和政府或任何其他機構一樣，無法個人在乎。

羅斯知道，Google 員工（無論在他團隊裡或整體而言）最大的單一顧慮是職涯前景：

• 這部分是錢的問題——矽谷房價高得荒謬，即使在 Google 工作也很少有人買得起房子。
• 這也是年齡問題。Google 員工基數極為年輕，而一大批人即將滿三十歲，其中許多人覺得自己正朝中年危機狂奔。

在那段期間的一次全隊外地退修中，桑德伯格決定處理這股全公司性的「職涯成長」焦慮。她的建議是：

你需要一個長期願景，和一個十八個月計畫。

這句話擊中了羅斯。他要怎麼幫每一位下屬表述他們的長期願景與十八個月計畫？又要怎麼教他們去幫自己的部屬，如此層層下去，一路涵蓋他團隊裡的七百人？

當時既有的解方叫「個人發展計畫」，但它們沒那麼有用：有些基本上就是告訴每個人「你的職涯是你自己的責任」；有些則鉅細靡遺地聚焦在「要升遷得走哪些步驟」。它們要嘛是一張空白畫布，要嘛是一幅索然無味的按號碼著色畫。

這裡真正需要的是「教育」——就其字面意義而言，拉丁字根 educo 意為「引出來」。人們知道自己想要什麼；羅斯覺得老闆的工作是幫他們把它表述出來，然後幫他們達成它。

羅斯被勾起了興趣：一份「說服人們用 DoubleClick 投放廣告」的工作，要怎麼幫陶德成為迷你版威爾許、或幫莎拉經營螺旋藻農場？

他決定先不急著擔心這個，而是單純地更認識他的每一位部屬。他原以為自己已經相當了解他們，顯然沒有。下一次談話時，他問每個人更多關於他們的人生故事。

當莎拉談到自己過去的幾次轉換——例如放棄一項運動、專注另一項——羅斯問了更多問題。對話結束時，他遠更理解莎拉在工作上被什麼驅動。他接著寫下她的每一個動力來源（例如「財務獨立」、「環保」、「努力工作」、「領導」），並解釋她講的哪些人生故事讓他選了這些詞。

這是一次重要的理解確認。例如，羅斯根據莎拉講的一個關於她保育加州開放空間的志工經驗，選了「領導」當作她的關鍵動力。但她不喜歡那個詞，偏好「守護」（stewardship）。

羅斯意識到這場對話有多有價值，於是決定：日後一律先問人們的過去，再談他們的未來。

接著羅斯準備好把莎拉現在做的事，與她職涯巔峰時想做的事連起來。極為分析性的他，把莎拉的每個夢想放進一個欄位，然後問她：達成每個夢想她認為最重要的技能是什麼？最後，問她覺得自己在哪些技能上最有能力？

這個分析幫兩人弄清楚了：對她而言最重要、該開始培養或持續深化的技能是什麼。

例如，很清楚的是，莎拉現在最該努力的是取得管理經驗。她原本一直以為自己需要發展分析能力與簡報能力——如果她的目標是在 Google 當總監，那確實重要。但對一個螺旋藻農場主人來說，管理技能遠比簡報技能重要。更何況，莎拉討厭做簡報，也不想發展分析能力，但她對取得真正的管理經驗很有興趣。現在，兩人都更清楚為什麼了。

她和羅斯一起想出計畫，確保她獲得更多管理責任，以及來自 Google 其他優秀領導者的指導。而在做計畫的過程中，另一件事也變得明顯：留在 Google 比離開能更快取得管理經驗，何況她的直屬主管羅斯正是公司裡最好的主管之一。

莎拉決定再待在 Google 幾年，並成為一位極有效能的領導者。她正在取得所需的技能，也在為她的螺旋藻農場存錢。那份原本看起來與她真正想從人生得到的東西如此無關的工作，現在對她有意義多了。

意識到自己想出了一套好方法後，羅斯辦了一次外地會議，教他的主管們如何和部屬談——不只談職涯目標或怎麼升遷，而是談他們的人生故事與夢想。他教團隊裡每位主管，在三到六週內與每位部屬進行三場各四十五分鐘的連續對話。

羅斯的做法極為成功：內部員工滿意度調查顯示，他團隊的人對自己在 Google 的未來、以及對主管的正面感受，都有顯著提升。人資部門從沒見過這樣的改善。

第一場：人生故事#

第一場對話的設計目的，是了解什麼在驅動每一位部屬。

羅斯建議一個簡單的開場：「從幼稚園開始，跟我說說你的人生。」接著，他建議每位主管專注在人們做過的改變上，並理解他們為何做出那些選擇。

例如：「你研究所讀了兩年後輟學去華爾街工作——請多告訴我一些那個決定。」

• 如果答案是「我靠研究所的獎助金連柳橙汁都買不起，我就是想賺更多錢」，你可能寫下「財務獨立」是關鍵動力。
• 如果答案是「我對那些理論感到厭煩，而我做的那些想法沒有任何實務、有形的應用」，你可能寫下「看見工作的有形成果」。
• 如果有人說他放棄跑步改踢足球，因為他喜歡待在一個隊伍裡，你可能寫下「成為團隊的一分子」。
• 反過來，如果有人放棄啦啦隊改專攻游泳，因為他「受夠了閒聊，寧願專注在打破個人最佳成績上」，你可能寫下「個人成長」。

記住：你不是在找確定的答案，你只是想更了解人一點、理解他們在乎什麼。

這樣問會不會越界？#

許多主管一開始對這種「認識你」的對話感到不自在——問人們工作之外的生活，感覺像侵犯界線。羅斯解釋了兩件事：

1. 多數人樂於進行這場對話，只要它發生在信任與尊重的環境裡。如果你工作的一部分是個人在乎，你就必須在個人層次上認識人。
2. 有時你會碰到太私人的東西。如果對方對某個問題表現出不適，你必須尊重它。

例如，有位員工對幾個關於童年的基本問題顯得極度不自在。羅斯感覺到了，於是放下童年話題；這位女性接著描述她研究所之後的生活，變得自信許多。

後來更熟識之後，羅斯得知她成長過程中經歷過一些重大創傷。但在一場「認識你」的對話中，她並不自在告訴羅斯；而羅斯也沒有逼問。

羅斯讓所有主管彼此練習這些對話，一方面讓大家更自在，另一方面也培養對「不逼過每個人舒適程度」的敏感。而且練習也提醒每個人：這些對話有一個目標——弄清楚什麼在工作中驅動人們。

為什麼要從人生故事裡挖，而不是抽象地問#

因為抽象的東西太容易被誤解。

例如，一位員工可能說財務獨立對她真的很重要，而你可能假設那不過是「她很物質主義」的另一種說法。但如果她告訴你下面這個故事，你的印象大概會完全不同：

光是這三場對話中的第一場，就會帶來很大的影響：

• 你在四十五分鐘裡對每位部屬的了解，超過任何其他方式所能做到的。
• 你做了一件展現在乎的事——而且在這樣一場對話之後，你必然真的更在乎了。
• 你已經更有能力弄清楚什麼樣的機會對每個人有幫助。
• 你也為下一場對話做好了準備：當你理解什麼驅動一個人、以及為什麼，你就遠更能理解他們的夢想。

第二場：夢想#

第二場對話從「理解什麼驅動人們」移到「理解這個人的夢想」——他們想在職涯巔峰達成什麼、他們想像最好的生活是什麼感覺。

羅斯非常有意識地選了「夢想」這個詞。老闆通常問的是「長期目標」、「職涯抱負」或「五年計畫」，但這些說法從老闆口中說出時，往往引出某種特定類型的答案：一個「專業的」、不完全屬於人的答案。

它也邀請對方說出他想像老闆想聽的話，而不是描述他真正想達成的事——一種微妙的平衡：既要顯得夠有企圖心（「我想變得像你一樣」），又不能太有企圖心（「但我不想要你的工作」）。

「你的職涯抱負是什麼？」這個問題，並不邀請人描述那些涉及完全不同職業或雇主的夢想——像螺旋藻農場那樣的。

而且關於「職涯」的問題往往聚焦在升遷上，這種對話從來不令人滿足：想升遷的人永遠覺得升得不夠快；不想升遷的人則在你問起職涯抱負時，因為不夠有企圖心而覺得自己很遜。

當個人發展計畫過於狹隘地聚焦在「一個人要升遷得做什麼」時，結果是一場讓員工擔心自己顯得對現職不夠認真、也讓雇主擔心自己在鼓勵人離職的對話。也許他們不想要下一次升遷，但對話的結構讓他們不敢說；也許他們想要，但基於一些沒被邀請分享的理由。

但留任只是副產品——令人滿足、有意義的工作，以及與老闆之間有生產力的關係，才是羅斯這套「職涯對話」流程的主要目標。

怎麼問#

羅斯建議這樣開場：「你希望你職涯的巔峰長什麼樣子？」

由於多數人並不真的知道自己「長大」要做什麼，羅斯建議鼓勵人們想出三到五個不同的未來夢想——這讓員工既能包含那個他認為你想聽的夢想，也能包含那些遠更貼近他內心的夢想。

接著，請每位部屬做一份文件：

1. 開三到五個欄位，各以他上次描述的夢想命名。
2. 把所需的技能列為橫列。
3. 標示每項技能對每個夢想有多重要，以及他在該技能上的能力水準。

一般而言，這個人需要獲得哪些新技能會變得非常明顯。而現在，你身為老闆的工作，是幫他們思考如何取得那些技能：可以把他們放到什麼專案上？可以介紹誰給他們？有哪些教育選項？

最後一步：檢查夢想與價值觀是否對齊#

第二場對話的最後部分，是確保這個人的夢想與他表述過的價值觀對齊。例如：「如果『努力工作』是核心價值，為什麼你的夢想之一是提早退休？」

Google 有一個例子：羅斯的追問揭露出，這個人有一個特殊需求的孩子，而孩子的狀況預期會在青春期變得特別嚴重。這位父親想確保自己能在孩子最需要他的時候，把全部注意力放在孩子身上——這讓他「提早退休」的計畫呈現出完全不同的樣貌。

多數人不會給你戲劇性的「螺旋藻農場」故事。作者曾與一位男性共事，他的寶寶有重大健康問題。那段期間他在工作上最在乎的事，是能準時回家，在天還亮著的時候和太太散三十分鐘的步。

以他人生當時的一切來看，那已經相當有企圖心了——而她盡一切所能確保他能準時離開辦公室去散那些步。

第三場：十八個月計畫#

最後，羅斯教主管們引導人開始問自己這些問題：

• 為了朝我的夢想方向前進，我需要學什麼？
• 我該如何排序我需要學的東西？
• 我可以向誰學？
• 我可以如何改變我的角色來學到它？

一旦人們清楚了自己接下來想學什麼，主管就容易得多能辨識出：工作中有哪些機會能幫他們在接下來六到十八個月發展出技能，把他們帶往至少一個夢想的方向。

具體做法：列一份清單，寫下

• 這個人的角色可以如何改變，好幫他學到達成每個夢想所需的技能；
• 他可以向誰學；
• 他可以上哪些課、讀哪些書。

然後在每一項旁邊註明誰在什麼時候之前做什麼——並確保你有一些行動項目。

幫人們釐清價值觀與夢想、再把它們盡可能與現在的工作對齊，必然會讓你的團隊更強。每個人都會更成功、更快樂，而你們一起會達成「尋常時刻裡意想不到」的成果。梭羅（Henry David Thoreau）在《湖濱散記》裡說得最好：

如果一個人自信地朝著他夢想的方向前進，並努力過他所想像的生活，他將遇見尋常時刻裡意想不到的成功。他會把某些東西拋在身後，會越過一道無形的邊界……如果你在空中蓋了城堡，你的工作不必白費；那正是它們該在的地方。現在，去替它們打上地基。

如果你做得好，沒有多少工作比這更有回報。

成長管理計畫#

弄清楚誰需要什麼類型的機會，以及你要怎麼提供

三場對話結束、你也開始把團隊裡的機會與每個人的嚮往對上之後，這些努力讓你在「個人在乎」維度上大幅往上移。現在，是往「直接挑戰」維度移動的時候了。

每年一次，你需要替團隊每個人擬一份成長管理計畫。綜觀整個團隊，確保你理解每一個人的嚮往與成長軌跡如何與團隊的集體需求對上。然後——除非團隊每個人都同時在他們想在、也需要在的位置上——你將必須進行一些相當有挑戰性的對話。

第一步：把名字放進格子裡（暫時的！）#

1. 先辨識出你的搖滾巨星與超級新星，把名字寫進正確的格子。
2. 接著辨識出那些工作做得好、但不卓越的人——這大概會是多數人。
3. 然後辨識出那些表現不佳、但你相信應該能做得好得多的人——因為他們展現出可以改善的跡象，或因為他們的技能與企圖顯示改善是可能的。
4. 最後——通常這是最難的部分——辨識出那些工作沒做好、也沒有變好的人。

接著，為了確保自己沒有偏誤，取得一個外部觀點：找一個熟悉你團隊工作、但沒有你那麼情感投入的人——你的老闆、一位同儕、一位人資。如果他們會把你的人放進不同的格子，務必弄清楚為什麼，即使你不同意——尤其是在你不同意的時候。

第二步：寫成長計畫#

接著，替每個人想出一份三到五條的成長計畫：

• 超級新星：確保你有能延展他們的專案或機會。
• 搖滾巨星：確保你給了他們保持高產所需的東西。
• 做得好的人：想辦法推他們從「好」走到「卓越」——你能提供什麼新專案、教育或協助？
• 做得差但顯示出改善跡象的人：你是不是把他們放進了錯的角色？期望夠清楚嗎？他們需要額外訓練嗎？
• 做得差且沒有變好的人：在某個時點，你必須啟動開除的流程——多數老闆可以理解地等太久了。如果你在大公司，你大概需要和人資談正式的績效改善計畫。

就在前幾天，羅斯和作者去拜訪一位客戶。坐在桌子對面的是誰？是羅斯幾年前開除過的人。三個人都很慶幸羅斯當年處理得好。

如果你像你應該的那樣定期思考個人成長，你替每位部屬草擬成長計畫的時間不該超過五到十五分鐘。這應該感覺像一次有紀律的健全性檢查，而不是一個艱鉅的流程——它是確保你腦中裝著整個團隊成長軌跡的方式。

別當「寬鬆的閱卷者」或「嚴苛的閱卷者」#

如果你的許多同儕也在做成長管理計畫，互相對照筆記是個好主意。當你是更廣團隊的一部分時，對「什麼是卓越的工作、什麼是好的工作、什麼是差的工作」有共同理解很重要。

例如，如果你有一半團隊在搖滾巨星格子裡、而其他人一個都沒有，那更可能是你與同事失準了，而不是你有最好的團隊。

如果你是管理主管的人，找一個簡單的方法讓所有人步調一致：例如建一份共享文件，讓所有部屬把自己團隊的名字放進適當的格子，然後大家一起進一個房間討論。如果爆發爭議，請人們在另一場會議解決、再回報決定，或在無法達成共識時請你裁決。

這些是困難的對話，但很值得，因為它們鼓勵主管之間更一致。確保所有主管以類似方式對待不同類型的高績效者，對「讓每個人覺得制度公平」很重要。它也給團隊機會明確表述他們認為陡峭與平緩成長軌跡的人的正確比例應該是多少。

確保跨層級的公平#

因為你如此在乎自己的部屬，你會傾向看見他們最好的一面。這是好事，但在很大的團隊上，它可能變成一種無意識偏見。

如果你領導五百人的團隊，你自然會最看重你的直屬部屬；而這些直屬部屬又最看重他們的直屬部屬。所以如果你不小心，被視為搖滾巨星或超級新星的人裡，會有不成比例的高比例是階層中最資深的人，即使那種評等膨脹並不反映現實。

太常見的是：擁有最資深角色的人拿到最高評等，而事實上他們是衝在部屬生產力的浪頭上。別讓這種事發生！

一般而言，人們會預期卓越表現在各層級分布相同，並且資深者走平緩軌跡的比例更高、資淺者走陡峭軌跡的比例更高。

但實務上，多數管理團隊的反應剛好相反——被放進超級新星格子的資深者比例高於資淺者。如果發生這種事，問一些困難的問題，並確保存在一個可辨識、可辯護的理由。

招募：心態與流程#

招募時你顯然在找能把工作做得很好的人。但你該招搖滾巨星還是超級新星？答案當然是「看情況」：有些工作需要其中一種。而且你要確保整個團隊的比例是對的——如果超級新星太多，下一個就招搖滾巨星。

招募流程很重要，它是打造好團隊的關鍵環節。當你成長非常快時，你最後會花大量時間在招募上——作者在 Google 時，曾有一段期間花了 25% 的時間在招人。

所有招募都有瑕疵、都很主觀，這些缺點無法被修好，只能被管理。以下是能讓流程盡可能嚴謹、又不至於過度繁瑣的基本元素。

職務說明：把「團隊契合」定義得和「技能」一樣嚴謹#

寫職務說明的應該是用人主管，而不是招募人員，並以角色、角色所需技能、以及團隊「契合」標準為基礎。

定義團隊契合可能很難，這讓人忍不住想省略它。試著用三到四個詞描述你的文化：可能是「注重細節」、「古怪」、「直白」；也可能是「大局觀」、「一板一眼」、「有禮」。無論你選什麼，都要有紀律地針對那些東西面試。

這能幫人們避免做出那些往往由偏見驅動的直覺決定。

此外，如果你花時間定義這個角色所需的成長軌跡，能幫面試官避免一種招募偏見：招那些與你抱有相同企圖的人——而那對這個角色未必理想。

書面職務說明應該發給所有面試官，讓他們精確知道自己在面什麼。

盲測技能評估也能減少偏見#

面試很花時間、填面試回饋報告也很花時間，所以對「誰能被邀來面試」非常有選擇性很重要。

一次好的前置篩選能剔除不少偽陽性與偽陰性。好的前置篩選的例子是技能評估：請候選人做一個與應徵工作相關的專案或解一個問題。

• 這會剔除一批紙上看起來很好、但實際做不了事的候選人。
• 它也給了那些能把工作做得很好、但紙上看起來很差的候選人面試機會。

理想世界裡，這會是盲測。麥爾坎・葛拉威爾（Malcolm Gladwell）講過一個如今著名的故事：實施盲聽甄選的樂團，女性錄取比例增加了五倍。只要有可能，就給候選人一個「不看他是誰」而展現能力的機會。

有些公司甚至實驗過請候選人線上做技能評估、並剝除所有個人識別資訊，讓評估者無法猜測候選人的性別、種族等。這是個絕妙的主意，儘管非常耗時、也不總是可行。

而像 hired.com 這類服務也越來越常提供偏見篩選，過濾掉姓名與照片，讓你看履歷時只看得到技能。

用同一個面試委員會面多位候選人#

能避免的話，不要做單邊的招募決定。 因為面試如此主觀、如此容易有偏見，取得多重觀點能提升你做出好決策的機率。

不過這意味著你必須對「誰面誰」保持一致與深思。如果鮑伯、夏琳與朵莉面了並喜歡札維爾，而艾伯特、法蘭克與喬治亞面了並喜歡贊，那要怎麼決定錄取誰？這是浪費八個人的時間。

• 如果你是女性候選人，所有面試你的人都是男性可能讓人卻步。
• 如果你是弱勢族群，所有面試你的人都同一族裔可能令人挫折。

而至少一位面試官來自其他團隊也很有幫助——這能防止「絕望性招募」。當團隊有個「洞」時，人們會急著填補而忽略警訊；一個沒有那麼切身感受到那個洞的痛的人，更可能指出這些危險訊號。

非正式的場合比正式面試更能看出團隊契合#

作者確信世上某處有好的面試訓練，但她從沒遇過。她的經驗是：面試是一項「做中學」的技能。讓人們發展自己的風格。 她自己愛聽故事，所以她整套面試技巧就是請人「給我你履歷的口述版」。

另一個好做法是刻意創造更非正式的時刻：帶候選人去吃午餐、送他們去停車場。問問櫃檯與排程人員對候選人有沒有什麼反應——在卸下防備的時刻，候選人會做出或說出洩底的事。

面試完立刻寫下你的想法#

寫下你的面試回饋——這麼做對你自己和對委員會其他人一樣有釐清作用，也會帶來更好的招募決策。如果你在面技能，就針對每項技能寫下想法，並針對每項已辨識出的團隊契合標準也寫下想法。

你很忙、沒時間把一切寫下來？一個訣竅：排一小時，面試四十五分鐘，寫十五分鐘。

這個安排會逼你進行更聚焦的面試，並做出更好的錄取建議。

當面覆盤與決策：如果你不是非常想要錄用這個人，就不要發 offer#

作者收過關於招募最好的建議是：如果你不是非常想要錄用某人，就不要發 offer。

而且即使你非常想要錄用某人，也要允許自己被那些強烈認為不該錄用的面試官否決。一般而言，招募時偏向「不」是有用的。

當一個角色面過三到四位候選人後，招募委員會應該碰面討論每一位。這些當面對話要排出來需要真正的紀律，但如果你相信讓多人面試每位候選人是合理的，那麼面對面談你們的評估，就是做出好決定最快也最穩健的方式。

讓所有面試官在各自提交之後看得見所有回饋，能讓招募委員會會議進行得更快，但也需要每個人做更多準備。

一個確保所有人步調一致的好方法是：排一小時的會議，開頭留十五分鐘「自習時間」，讓每個人讀完其他人的回饋。如果運作得好，會議一般應該會提早結束。

如果你的團隊被賦權可以直接做決定，而且你非常想要錄用這個人、也沒有人否決你，立刻執行！！ 如果不是，就向公司裡有權者提出你的建議，並推動他們快速決定。

開除：必要之惡#

有些公司不太投入時間在招募流程上，理論是「開除人很容易」。這是個大錯：開除人並不容易，無論在情緒上還是法律上。

在開除人太容易的公司，會做出糟糕／不公平的開除決定，結果是連那些工作做得很好的人都開始害怕。當人們感到那種恐懼，他們就開始避免冒險：學得更少、成長更少、創新更少，變得比他們原本可以成為的更少。這是個人成長管理的反面。

另一些公司犯相反的錯：讓開除人幾乎不可能。在這些公司裡，老闆一隻手被綁在背後。有些人透過把失敗的成員推給毫無防備的同事來處理績效問題，製造出詭異的辦公室政治。而那些做著最好工作的人，最後還得扛著那些無法貢獻的人——並常因挫折而辭職。無法貢獻的人則意識到這其實無所謂，於是連試都不試了。組織平庸化的重力就此生效。

開除人很難，而它本來就應該很難。但如果你做到三件事，你能讓被開除的人——以及你自己和團隊——都輕鬆得多。

一、別等太久#

作者共事過的幾乎所有主管，都遠遠太慢才承認團隊裡有人開始表現不佳——他們不對自己承認，遑論對老闆或人資承認。

她教管理課時常請人們把名字填進人才管理格子，並說明沒有任何後果、不必分享給任何人、純粹是心智練習。

大家填完後她問：「你們有多少人認為這家公司有一些表現不佳者？」——通常所有的手都舉起來。

然後她問：「你們有多少人在那兩個『低績效』格子裡填了哪怕一個名字？」——通常只有兩三隻手舉起來。有些人會笑，但每個人都很急著往下一個話題走。她會逼他們坐在那裡，直到每個人都在低績效格子裡填了名字為止。

推動自己及早辨識出低績效，有四個很好的理由：

1. 對失敗的那個人公平。 及早辨識出問題，你就給了對方時間去處理它；如果他們無法或不願處理、最終你不得不開除他，也能減少震撼。
2. 對你的公司公平。 及早辨識並處理問題，能大幅降低被告的風險，也降低你必須讓他們在薪資名冊上多待好幾個月做痛苦法律紀錄的機率。
3. 對你自己公平。 當你這一季給某人好評等、下一季就開除他，消息會傳開，這會侵蝕你與所有其他人的信任——更別提你有被前員工控告的風險。處理績效問題雖然耗時又不愉快，但應付一場訴訟要花的時間多得多、也不愉快得多。
4. 最重要的：對那些表現真的很好的人公平。 容忍糟糕的工作，對做著卓越工作的人並不公平。

二、不要單邊做決定#

一旦辨識出績效問題，花時間向你的老闆求教、與同儕校準（如果適當）、並從人資取得協助。

不要抱持「這是我一個人的決定」的態度。你不會想在盛怒中開除一個人，也不會想因為否認而沒開除一個人。 許多人在這個高度緊繃的議題上迷失在自己的腦袋裡；你的老闆與同儕能幫你想得更清楚。好的人資不只能幫你想得更清楚，還能確保你用不會讓你或公司被告的方式進行。

理想世界裡，你的公司人資部門有人專職幫你做正確的紀錄（如果你經營公司，就去指定這樣一個人！）。如果沒有，去找一位勞動法律師、一位資深人資或一位有經驗的主管求助。

作者見過數十個案例：主管被建議如何撰寫績效改善計畫（PIP），被告知要做得公平但不要太簡單、要確保它真的處理到績效問題。主管們聽進了「公平」的部分，卻忽略了「不要太簡單」的部分。 結果那個人通過了 PIP，核心問題卻沒被處理，績效問題又拖了三個月或六個月。

身為老闆，你必須自己寫那些郵件與 PIP 之類的文件——但務必讓做過這件事的人仔細編輯它們。這會花時間，而且比你想花的多得多。但同樣值得，因為被告糟糕得多。

三、真的在乎#

別太陷在人資／法務建議裡。深吸一口氣，往後退一大步：你與即將被你開除的人有一段關係，你仍然在乎這個人。 用力想清楚：怎麼做能讓這件事對他們最輕鬆——即使那讓你更難受，或你得承擔一些風險。

當你必須開除人時，帶著謙遜去做。記住：你必須開除他們的理由，不是他們很爛，甚至不是他們在這份工作上很爛，而是這份工作——你給他們的這份工作——對他們而言很爛。

四、後續追蹤#

作者通常會在開除某人約一個月後寄信問候。她會留意可能適合他們的工作機會，但即使沒有任何東西可以提供，她仍然會伸出手。

通常她是對方最不想聽到消息的人，所以如果沒有收到回覆，她不會逼，也不會怪他們。

但有時對方樂意一起散個步、吃頓飯，或只是快速交流一下。她永遠忘不了與一位男性的一次散步：他滔滔不絕地感謝她開除了他，還說他太太也要他代為道謝。

結果離開那份工作不只對他的職涯是好事，對他的婚姻、以及他與孩子的關係也是好事。

開除人很難，但辭職也很難。有時候，當事情就是不成立時，做到徹底坦率就是你身為老闆的工作。

升遷：要公平#

沒有多少事情能像「老闆基於偏愛而升遷」、或「隔壁辦公室的主管升人比自己快得多」那樣，在團隊裡製造不公正感。

然而當幾位主管聚在一起要確保升遷公平時，政治可能很快變得難看：不同意可能過度個人化，沉默的不同意可能變得有毒，還會出現詭異的密室交易——「我支持你那個不夠格的人，你就支持我那個。」上一輪結下的樑子，可能在下一輪殺掉一個原本夠格的人的升遷。

Google 的升遷委員會#

Google 的工程團隊用升遷委員會解決了這些問題：一年兩次、各在外地集中一天。他們辯論的是別人的部屬的升遷，不是自己的，依據是關於每個人成就的、相對客觀的資料包。

辯論的是一個人升遷的實質理由，而不是「我的人 vs. 你的人」。

而最重要的是，這個流程解決了「主管偏愛」這個古老問題：結果是，Google 從沒有任何一位工程師光靠拍馬屁就被升遷。（可惜 Google 其他團隊沒有工程部門這麼嚴謹的升遷流程。）

這不是說 Google 的制度完美。它傾向獎勵那些做最顯眼專案的人，而不是那些在幕後做出重要突破的人；而且某些人的推薦份量超過了它應有的份量。但它仍是作者見過最好的流程，值得效法。

如果你的公司沒有這種制度#

即使你的公司沒有做到這種程度，你仍然可以與同儕商議；如果你是主管的主管，你可以要求所有部屬在任何升遷被核准之前，彼此校準他們的升遷計畫。

以下是防止上述政治毀掉校準會議的建議：

• 準備。 請團隊每個人送出一份他們打算升遷的名單，連同理由。如果你有人資夥伴，請對方依層級整理所有姓名與理由，並整理成一份容易掌握吸收的簡報。進會議前先看過所有資訊，帶著你自己對每個升遷的觀點——但也帶著開放的心。
• 仔細管理時間，別讓爭論拖太久。 依層級從最資深到最資淺走過所有升遷。規劃上，較資深的升遷每人佔用時間會多於較資淺的，但別讓它們吃掉全部時間。當爭論拖太久時，要嘛當場自己裁決，要嘛請人們在會後繼續辯論，帶著一個建議、或一個需要你解決的僵局回來找你。
• 前一天睡飽、當天早上運動、吃一頓好早餐。 那天你會需要保持冷靜，而且盡可能幽默。鼓勵整個團隊也這麼做。
• 結束後，承認這些對話有多難。 規劃某種清空空氣的活動——一起散個步之類。一般而言作者不建議把酒精和工作混在一起，但如果有什麼時候值得一起去喝一杯，就是這時候。

如果你的公司和老闆都不在意升遷是否公平，你隨時可以向同儕提議一起校準。如果他們不願意，你仍然可以看看自己打算升遷的人、看看公司裡其他人，做個健全性檢查。

當團隊其他人覺得某人並不真的夠格時，升遷他並不是在幫他的忙。

獎勵你的搖滾巨星#

別把所有榮耀都給超級新星

避免升遷／地位執念#

作者曾經在鍵盤前完全癱瘓——當時她要寫一封信給 Google 整個團隊，慶祝升遷名單。

十年後，她終於明白問題出在哪：她根本就不該寫那封信。

多數升遷伴隨著加薪、更多責任，在某些公司還有股權。那已經是大量的外部肯定。 而推想起來，這些被升遷的人在通往升遷的路上，所做的工作應該已經被公開讚美過了。但當升遷有大型公開慶祝時，組織對階層的關注所付出的代價，往往超過公開表彰被升遷者的好處。

那讓角色清晰透明呢？如果升遷包含角色變動，那就宣布角色變動。 但不是每次角色變動都意味著升遷，也不是每次升遷都意味著角色變動。

那公開讚美呢？當然，務必公開讚美。但仔細想想你在讚美什麼——讚美你想要更多的東西：高品質的工作、令人驚嘆的創新、驚人的效率、無私的團隊合作等等。你真的想要如此聚焦在升遷上嗎？如果不想，那就別把它搞得那麼大陣仗。

說「謝謝你」#

道瓊（Dow Jones）前資深副總裁暨董事吉姆・奧塔威（Jim Ottaway）曾告訴作者：他驚訝地發現，自己十年前寫的一張感謝卡，仍貼在一位員工辦公室的牆上。意識到那有多大意義後，他希望自己當年寫了更多這樣的卡片。

感謝超越了讚美：讚美表達的是對出色工作的欽佩；感謝表達的是個人的感激。在感謝裡，你解釋的不只是這份工作為什麼重要，而是它為什麼對你重要。

花一點時間說謝謝你。當面說，也寫下來說。 有時候感謝在私下更有意義，有時候在公開場合更有意義——兩者都做，很少會有壞處。

讓他們當大師#

另一個凸顯人們有多擅長自己工作的好方法，是承認他們是自己專業領域的大師。

你可以藉由讓這個人負責教別人這項技能來承認他們的精通。給他們幾個月時間開發一門課，真正去思考如何教會自己所知道的東西——這對大師本人可能極有滿足感，對你的團隊也極有生產力。

不過不是每個人都喜歡教學，所以務必確保這是獎勵而不是懲罰。如果他們不享受教學，就想另一種方式把這個人確立為他領域裡的大師。

公開報告的機會#

再說一次：那些做著卓越工作、走在平緩成長軌跡上的人，最常見的抱怨之一就是覺得自己隱形。

一個簡單的解法是：給團隊裡那些專注在「重要但被低估或被誤解」的任務上的人，一個向同事解釋自己工作的機會。

別當甩手主管，也別當微管理者#

為了幫你分辨自己什麼時候是好夥伴、什麼時候滑進了微管理或甩手管理，作者做了一張簡單的對照表。

小結#

沒有多少樂趣，大過成為一個每個人都熱愛自己的工作、也熱愛一起工作的團隊的一分子。

你可以打造這樣的團隊，如果你：

• 與團隊每個人進行職涯對話；
• 每年替每位部屬擬一份成長管理計畫；
• 招對的人、開除該開除的人、升遷對的人；
• 獎勵那些做著出色工作、但不該被升遷的人；
• 把自己當成部屬的夥伴。

打造一個「每天都期待來上班」的團隊，絕對在你的能力範圍之內。你們會一起完成你們各自永遠做不到的事，而同時，你們每一個人也都往自己夢想的方向前進了一步。