取得／給予／鼓勵讚美與批評的點子

管理的原子構件#

第二章描述了徹底坦率的關係如何創造出「讓你能給出更好指引」的信任，以及給出更好的指引又如何進一步發展那些關係。

指引是管理的「原子構件」——但對多數人來說，它極度不舒服。以下是能讓你在團隊裡打造指引文化的具體工具與技巧。

要建立徹底坦率的指引文化，你需要在讚美與批評兩者上都做到三件事：取得、給予、鼓勵。

索取即興指引#

擁抱那份不適

關於打造指引文化，作者最關鍵的洞見之一，來自導論裡佩吉與卡茲的那場爭論。在佩吉批評卡茲的提案之前，他先用鼓勵的笑容——在卡茲開始激動時——鼓勵對方放膽挑戰。佩吉從沒說過「別情緒化」；卡茲的批評愈激烈，佩吉的笑容愈大。

要怎麼培養出一個讓這種事變得不足為奇的環境？你能做什麼來從團隊那裡取得批評？

你成為老闆的那一刻，就在對抗成見#

這不容易，因為當你是老闆時，人們真的不想批評你、不想告訴你他們真正的想法。隨著職位而來的，是一堆與你真實模樣毫無關係的假設。

這個角色常以令人困惑的方式改變別人對你的印象。作者身高一百五十二公分、金髮、講話帶南方口音，一輩子都在對抗「金髮笨女人」的刻板印象。所以當她當上主管、有人說她令人生畏時，她以為對方在開玩笑；後來她又無意間聽到有人形容她「高」——即使團隊裡有個男生比她高四十三公分。

別以為因為你是好人、或因為你以前每天和現在的部屬一起吃午餐，人們就不會因為你成了老闆而用不同眼光看你，或就會自動信任你。

看看 Urban Dictionary 上那些關於「老闆」的生動定義：「老闆就像尿布：滿是屎，而且糊了你一屁股。」「老闆：無禮小混蛋使用的虛偽稱謂，表面上恭敬，實際上意味著他們對你根本毫無敬意。」

某種程度上，你當上老闆的那一刻就在對抗成見。而隨這個角色而來的權威，事實上很可能引出你某些最糟的本能——所以那可能還不只是不公平的觀感問題！

這就是為什麼當你成為老闆時，要如此努力去贏得團隊的信任。你可能擔心贏得他們的尊敬，這很自然。但不幸的是，過度聚焦在尊敬上可能反噬，因為那會讓你在被批評時格外防衛。反過來，如果你能聽進批評並好好回應，信任與尊敬都會隨之而來。

讓對話流動起來的技巧#

「私下批評」的規則，你是那個例外#

Gilt Groupe 執行長蜜雪兒・佩魯索（Michelle Peluso）解釋過公開批評自己的好處。她在《紐約時報》的訪談中說：

我對 360 度考核一向採取稍微不同的做法。我們會在高階團隊裡彼此分享，而我會從我自己的開始——「這裡是我做得好的地方，這裡是我做得不太好的地方。」我甚至會告訴全公司說：「這裡是我需要你們幫忙的地方。」這會讓其他人做同樣的事變得安全一點，你也因此能建立信任。

一旦作者弄清楚團隊裡誰最自在於批評她，她就會請那個人在幕僚會議或全員大會上、當著其他人的面批評她。他們起初總是不情願——「那『私下批評』呢？」但當你是老闆時，那條規則不適用於你。

當你鼓勵別人公開批評你時：

• 你得到機會向團隊展示你真的、由衷地想要那些批評。
• 你也為整個團隊立下一個理想：每個人都該擁抱那些能幫我們把工作做得更好的批評。
• 團隊越大，你從「在公開場合好好回應批評」得到的槓桿越大。

而且團隊越大，人們越難排進你的行事曆。如果有六十幾個人替你工作，而你要他們等到能和你獨處時才分享批評，你大概永遠聽不到。公開處理還有另一個好處：它省下你一再聽到同一件事的功夫。

太多主管害怕公開的挑戰會削弱自己的權威。想壓制異議是自然的，但對公開批評的良好回應，可能正是確立你「強大領導者」公信力的那件事，並幫你建立指引文化。

準備一個固定的提問#

當你是老闆時，要求部屬坦白說出對你表現的看法很尷尬——對他們比對你更尷尬。

為此，作者採用了《清醒的企業》（Conscious Business）作者、她在 Google 的教練弗雷德・柯夫曼建議的一個固定提問：

有沒有什麼事是我可以做、或停止做，能讓與我共事變得更容易？

如果這些字從你嘴裡說出來不順口，就找你順口的說法。當然，你真正要的不只是「一件事」——這個開場問題只是為了讓事情動起來。

擁抱那份不適#

多數人一開始會這樣回應你的問題：「喔，一切都很好，謝謝你問。」然後希望對話就此結束。他們大概沒預料到你的問題，因此立刻警戒起來。他們的不適會讓你不適，而你可能會發現自己在點頭安撫他們、說「很高興聽到這樣」。不要這麼做。

必須事先為這些場景做好準備，並承諾自己會撐住這場對話，直到得到真誠的回應。

一個技巧是：在說任何其他話之前在心裡數到六，強迫對方忍受那段沉默。

目標不是霸凌，而是堅持一場坦率的討論——讓「什麼都不說」比「告訴你他在想什麼」更難受。如果對方當場想不出什麼，你隨時可以另約時間再談。如果數到六沒用，就再問一次；必要的話，再問一次。

擁抱不適的另一個方法，是指出對方的肢體語言與所說的話不一致。想像你在會議上剛和一位同事分享了一個宏大、可能不切實際的想法。他回應：「喔！很棒的點子。」但你注意到他弓著背、防衛性地交叉雙臂。忽略這類非語言線索是一次錯失的機會。在不惹人厭的前提下，試著說：「那你為什麼把手臂抱起來、縮在椅子裡？來，告訴我你真正的想法！」

帶著理解的意圖聽，而不是帶著回應的意圖#

你終於讓對方給出了一些批評。此刻你又得管理自己的反應。

無論如何，不要開始批評那個批評。不要開始告訴對方他不夠徹底坦率！

試著重述對方說的話以確認自己理解了，而不是替自己辯護。聽清楚並釐清那個批評，但不要辯論它。 試著說：「所以我聽到你說的是……」如果你覺得這個說法太公式化，就換一種說法。

如果你不是那種本能上就把批評當成改進機會的人，你當然會有強烈的衝動想防衛——至少想解釋自己。這是自然的反應，但它幾乎會殺光「對方再次送你坦率這份禮物」的機會。

不要因為自己有這種非常正常的人性反應而自責。管理你的感受，而不是讓感受管理你。 進去之前提醒自己：無論那個批評多不公平，你的第一份工作是帶著理解的意圖去聽，而不是替自己辯護。

獎勵批評，好得到更多批評#

問完問題、擁抱了不適、理解了批評之後，你必須後續跟上，展現你真的歡迎它。如果你想要更多坦率，就必須獎勵坦率。

• 如果你同意那個批評，盡快做出改變。
• 如果必要的改變需要時間，做一些看得見的事來顯示你在努力。

當然，有些情況下你可能不同意那個批評。這正是你的徹底坦率技巧變得關鍵的時候：

光是承認對方的感受永遠不夠——那一定會顯得被動攻擊且不真誠。做法是：

1. 先在那個批評裡找到你能同意的部分，發出「我對批評是開放的」的訊號。
2. 確認理解——把你聽到的重述給對方，確保沒有誤解。
3. 讓對方知道你想思考他說的話，並約一個時間再談——而且你必須真的回來談。
4. 關鍵在於確切解釋你為什麼不同意。

如果你無法做出改變，那麼給員工一個深思熟慮、尊重的「為什麼不能」的解釋，就是你能給他們的徹底坦率的最好獎勵。有時他們會被說服，有時不會；有時他們甚至會指出你推理中的瑕疵，讓你重新考慮。

衡量你收到的指引#

試著記帳：每週你的部屬批評你幾次？讚美你幾次？

如果全是讚美、沒有批評，小心！你正在被人吹捧到頭上。你得更努力讓他們批評你。

試著教團隊徹底坦率這個概念，解釋為什麼你不希望他們對你濫情同理或虛與委蛇。告訴他們：你歡迎徹底坦率，但比起沉默，你寧可要令人反感的侵略。 把徹底坦率的框架印出來；當對話中你覺得某人在收力時，指著「徹底坦率」那一格，請他們往那裡去。

橘色箱子#

讓批評你這件事不只安全，而且自然

嬌生（Johnson & Johnson）最初的信條裡有一句有趣的話：「員工應該擁有一套有組織的系統來提出建議與抱怨。」後來改寫時，這個意圖被稀釋成一句模糊得多、也沒用得多的話：「員工必須感到可以自由地提出建議與抱怨。」

如果你是老闆，你得做得比「宣布員工『必須』有什麼感覺」好得多。

如果你不採取具體行動去確保「提建議與抱怨」不只安全、而且是被期待的，員工就不會感到自由。你必須組織出一套系統——但它不必複雜。

2002 年在 eBay 定義了產品行銷、現為成功種子基金 Harrison Metal 執行長的麥可・迪林（Michael Dearing），用了一個簡單卻有效的技巧來讓人批評他：他在人流量大的地方放了一個上面開了條縫的橘色箱子，讓人們把問題或回饋投進去。在全員大會上，他會伸手進去、即席回答。

作者的好友安・波萊蒂（Ann Poletti）曾在迪林團隊工作，她說無論問題多平庸，他都「一貫地極為尊重，並且深思熟慮地處理每一個問題」。她這樣描述：

在業務極度動盪、eBay 正在換執行長的時候，面對兩百多人的團隊做問答……那一定把他累壞了——他是個內向的人。我知道他討厭做這件事，但他從不顯得惱怒或不耐煩，事實上他讓它看起來像是他享受這些問題。

藉由向團隊證明「當人們指出問題時，他會去修那個問題，而不是射殺信使」，迪林最終建立了一種人們會直接挑戰他的文化。

隨著時間過去，橘色箱子空了下來。 當人們有議題時，他們會站起來直接提問，或乾脆走到他的隔間旁邊。

管理「修繕週」#

工程組織常做「春季大掃除」：所有人停下新功能的開發一週，去修現有產品的 bug。由於工程團隊持續在追蹤與評估 bug，修繕週（fix-it week）來臨時他們手上就有一份排好優先順序的清單。

修繕週某種程度上是 Hack Week 的相反：後者是去做那些平常沒時間碰的新鮮刺激的點子，前者則是去修那些困擾大家好幾個月的老舊惱人問題。就像清理那個三個月前被你灑了點蜂蜜、卻始終沒找到時間把刀叉全拿出來好好刷底部的餐具抽屜。

Google 有個團隊在某個時間點決定：定期舉行管理修繕週是良好的衛生習慣（後來另一個團隊做了類似的事，稱之為「官僚破除者」）。做法是：

1. 建立一套系統，讓人們記錄惱人的管理問題。報銷核准太久？填一個管理 bug。績效考核總是排在一年中最糟的時候、上次員工調查填太久、升遷制度看起來不公平——通通可以填。
2. 管理 bug 追蹤系統是公開的，所以人們可以投票來設定優先順序。
3. 指派某人讀完所有 bug 並把重複的歸群。
4. 管理修繕週期間，主管會被指派 bug。他們取消所有（或大部分）例行活動，專注在修好那些對組織最惱人的管理問題。

給出即興指引#

到目前為止談的都是讓團隊給你回饋。作者把那放在前面，是為了強調這必須是雙向道。但事實上，它始於你：

如果你沒有勇氣給出徹底坦率的指引，你的部屬不會相信你真的想從他們那裡得到它——於是當團隊覺得你偏離航道時，你聽不到。而如果你不以身作則，團隊成員也不太可能彼此指引。

保持謙遜#

作者從謙遜開始講，是因為它在傳遞讚美與批評時都絕對必要。

• 我們被批評時天生防衛，但如果你謙遜地傳遞批評，它會瓦解那份自然的抗拒。
• 給讚美時謙遜同樣重要，否則你聽起來會高高在上或不誠實。
• 而人們對給回饋常見的一個顧慮是「萬一我錯了呢？」——你很可能真的錯了。而告訴對方你的想法，正好給了他機會告訴你你錯了。 指引之所以如此有價值，很大一部分正是因為它讓等式兩邊的誤解都得到修正。

情境、行為、影響#

高階教育公司「創造性領導中心」（Center for Creative Leadership）發展出一種叫「情境—行為—影響」（situation, behavior, impact）的技巧，幫助領導者在給回饋時更精確、因而更不傲慢。這個簡單技巧提醒你描述三件事：

1. 你看見的情境；
2. 對方的行為（他做了什麼，好的或壞的）；
3. 你觀察到的影響。

這幫你避免對一個人的智力、常識、內在良善或其他人格屬性下判斷。當你下全稱判斷時，你的指引聽起來就傲慢。

日常生活的簡單例子：當有人搶了你的停車位，與其大吼「你這個混蛋！」，試著說：「我已經在這裡等這個位子五分鐘了，你剛剛從我前面切進去把它佔走。現在我要遲到了。」

這樣說，你給了對方說「喔，抱歉我沒注意到，我把車移開」的機會。當然，對方也可能就對你比中指說「關我屁事」——那你就更有正當理由大吼「你這個混蛋！」了。

情境、行為、影響同樣適用於讚美——讚美可能和批評一樣傲慢：

• 當有人說「你是個天才」，這引出一個問題：「你憑什麼評斷我的智力？」
• 當有人說「我好以你為傲！」，很自然會想：「你憑什麼以我為傲？」
• 更好的說法是：「在今天早上會議的簡報裡（情境），你談我們多角化決策的方式（行為）很有說服力，因為你讓所有人都看見你聽進了另一種觀點（影響）。」

左手欄#

哈佛商學院教授克里斯・阿吉里斯（Chris Argyris）與哲學暨都市計畫教授唐納・熊恩（Donald Schön）發展出一個叫「左手欄」的練習，同樣幫領導者避免讓傲慢的瞬間判斷滲進指引裡。

做法：想一場讓你挫折的對話。拿出一張白紙，中間畫一條線。

• 右欄寫下你實際說出口的話。
• 左欄寫下你當時在想的話。

然後思考對話是在哪裡歪掉的：你想的東西有沒有滲進你說的話裡？

重點不是要你把左欄裡的東西通通說出來，而是要有謙遜去質疑自己在想什麼——「莎莉真的在囤積資訊嗎，還是她只是忘了告訴我？」「山姆真的不可靠嗎，還是我根本沒有把需求定義清楚？」

本體論的謙遜#

柯夫曼主張把你的核心價值反映在工作方式中。他的《清醒的企業》有一章叫「本體論的謙遜」（Ontological Humility），提醒我們不要把客觀現實與主觀經驗搞混。

他引用女兒的話來解釋：「花椰菜很噁心。所以我不喜歡它。」

這出自三歲小孩很好笑，但當成年人把主觀品味與客觀現實搞混時，那就是傲慢：「他是個白痴。所以他是錯的。」

當你清楚意識到「你的主觀經驗不是客觀真理」時，它能幫你用一種邀請對方反過來挑戰你的方式去挑戰別人。

保持有用#

有用顯然是展現個人在乎的好方法，而直接挑戰的全部意義就是為了有用。

但這仍然很難：你真的很忙，而且你也沒有所有答案——你很謙遜，對吧？好消息是：「有用」不代表你必須全知全能、或替所有人做他們的工作。它只代表你必須找到方法幫他們釐清正在面對的挑戰——那份清晰就是一份讓他們能往前走的禮物。

• 表明你想幫忙的意圖，可以降低防衛。 當你告訴某人你不是想找碴、你真的想幫忙時，這對讓他們接受你要說的話大有幫助。試個小開場白，用你自己的話說：「我要描述一個我看見的問題；我可能是錯的，如果是，希望你告訴我；如果不是，我希望我提出來能幫你修好它。」
• 展示，不要說教。 這是作者收過關於說故事最好的建議，也適用於指引。你越清楚地展示出到底什麼是好的、什麼是壞的，你的指引就越有用。 你常會忍不住不去描述細節，因為它們太痛了——你想替對方省下痛苦、替自己省下把那些字說出口的尷尬。但退回抽象是濫情同理的典型例子；更嚴重的是，它可能無意間傳達出「這個行為糟／可恥到我連講都講不出口」，反而讓對方難以往前走。
• 找到能幫忙的人，比自己下場更好。 當桑德伯格提議替作者找演說教練時，她確實得編個預算，但她不必坐在那裡看她練簡報好幾小時。這花了她一些時間，但不多。你不一定總能像桑德伯格在 Google 那樣有教練預算，但更常見的情況是，你會有一位能幫上忙的同事或熟人——你要做的只是牽線，並幫部屬把對話組織好。
• 指引是一份禮物，不是鞭子也不是紅蘿蔔。 作者花了很久才學會：有時候她唯一能提供的幫助，就是那場對話本身。採用「指引是一份禮物」的心態，能確保即使你提供不了實際協助、解方或引介，你的指引仍然有用。別讓「我提不出解方」成為你不願給指引的理由。

立刻給#

盡可能快、盡可能非正式地給出指引，是徹底坦率的必要環節。但這需要紀律——既因為我們天生傾向拖延／迴避對峙，也因為我們的日子本來就夠忙了。

如果你等太久才給指引，關於它的一切都會變難：你注意到問題、記下自己該處理它，卻沒花時間寫下來；然後它又浮上心頭，你得坐下來回想問題到底是什麼；然後你得記得去排會議；你開始需要一份「打算說但還沒說」的清單；開會前你又得找時間回想清單上那些零散的事……這份清單其實兜不起來——你已經想不起問題的清楚例子，於是無法使用「情境—行為—影響」模型，最後只留下一個困惑而挫折的同事。你到底在批評什麼？

拖延批評單純就是令人卻步且耗竭的。當場說出來，既更有效又更輕鬆！

當然，有些時候你該等：一般而言，如果你或對方餓了、生氣了、累了，或因其他原因狀態不好，最好等等。但這是例外而非常規，而我們太常拿例外當藉口，不去做自己知道該做的事。最後，「當場說」和「雞蛋裡挑骨頭」是兩回事——如果它不重要，就別當場說，或乾脆別說。

在會議之間的兩三分鐘裡說#

當場花一兩分鐘（最多三分鐘）說出來，會比之後排一場會議還省時間，更別提真的去開那場會了——而且它不會賴在你腦裡，在奇怪的時刻讓你煩躁。

作者教徹底坦率的課程時，最常被問的問題是「我要去哪裡找時間？」起初她以為那代表他們沒買單她關於指引重要性的論證。但談多了之後她意識到：人們其實不相信這件事可以很快。 他們以為那是一場需要排進行事曆的一小時對話，以為給好指引會替每週增加好幾小時的會議，以為它像根管治療。

即興指引真的、確確實實是你可以在會議之間三分鐘內擠出來的東西。如果你在會議之間立刻給，你不只省下後續一場會議，而且傳遞它所花的時間，比你排那場後續會議所花的時間還少——而且指引的品質會好得多。作者這輩子得到最好的指引，一般都發生在極快的即席對話裡，就像她和桑德伯格的那次交流。

如果你有五位直屬部屬，而你想每週給每人三次讚美、一次批評，這遠比多數主管提供的即興回饋要多——而它每週最多只花你六十分鐘，全都是從你原本會花在「走去開會的路上」的時間裡擠出來的。但這確實需要精力與意識。

行事曆留白，或願意遲到#

替某件事排優先順序，通常意味著在行事曆上替它挪時間。但你要怎麼替「即興」的事挪時間？你挪不了。 最好的做法是當場就跟對方談。而要做到這件事，你必須二選一：

• 在行事曆裡保留鬆弛時間：不要把會議排成背靠背，或者把會議設成二十五分鐘、五十分鐘並硬性結束，而不是三十分鐘、六十分鐘。
• 或者，單純願意讓下一場會議遲到。

其他關於時效的原則#

• 不要把指引「存起來」等一對一或績效考核。 當老闆最好笑的一件事，是它讓非常多人忘掉了自己原本知道的所有與人相處之道。如果你在私生活裡對某人有意見，你絕不會想著要等一場正式排定的會議才告訴他。然而管理被官僚化到我們把日常溝通的有效策略丟掉了。正式流程（一對一、年度或半年度考核、員工滿意度調查）是用來強化、而不是取代我們每天做的事。 你不會因為一年洗兩次牙就不每天刷牙。
• 指引的半衰期很短。 如果你等了一週或一季才告訴某人，那件事已經遠在過去，他既無法修正問題，也無法在成功上再累積。
• 沒說出口的批評會像髒彈一樣爆炸。 一如私生活，對讓你生氣或挫折的事在職場保持沉默太久，會讓你更可能最終以一種讓自己顯得不理性、傷害關係、或兩者兼具的方式爆發。除非你覺得自己正在盛怒中，否則就把你在想的事當場說出來！
• 避免黑洞。 務必立刻讓人知道他們的工作被如何接收。如果你請某人做點事來幫你準備一場他本人不會出席的會議或簡報，務必讓他知道大家對他工作的反應——否則做事的人會覺得自己的努力掉進了黑洞。讚美與批評都要傳回去。當然，更好的是盡可能讓人自己去報告自己的工作，這樣他們能第一手得到指引。即使在非階層的 Google，作者老闆的讚美對她的部屬而言，也永遠比她自己的指引更有份量。

盡可能當面#

記住：你的指引是否清楚，是在對方的耳朵裡被衡量，而不是在你的嘴巴上。 這就是為什麼最好當面傳遞指引。

如果你看不見對方的反應，你不會真的知道他有沒有理解你在說什麼；而如果你不知道自己說的話對方是否清楚，那你等於沒說。而且大部分溝通是非語言的——當你看得見對方的肢體語言與表情，你可以調整訊息的傳遞方式，讓他們最能聽進去。

你之所以常忍不住不當面給指引，往往是因為你想避開看到對方的情緒反應。這很自然。但如果你在場面對這些感受，你的指引品質會提升：

• 如果對方難過，這給了你展現同情的機會——往「個人在乎」維度上移。
• 對方的情緒反應能幫你更了解訊息落地的樣子，並據以調整。
• 當有人在敷衍你（就像作者第一次被桑德伯格說「嗯」太多時那樣），你就知道自己得在「直接挑戰」維度上再往前走。
• 但當有人難過或生氣時，專注在展現你個人在乎，別讓情緒把你「直接挑戰」的善意撞開。

當面不可行時，記住這幾點：

• 即時 vs. 當面：如果對方在另一個城市，而當面意味著要等好幾天，那就為即時性最佳化——除非你要談的是件大事（別用簡訊開除人）。如果對方就在走廊那頭，當面只需要走幾步，那就把屁股抬起來。
• 管道優先順序：如果網速夠，視訊通話次佳；連線不穩就用電話講聲音、視訊當附加（並把電腦靜音）。電話第三。email 與簡訊能免則免——發一封信總感覺比較快，但作者想起那些為了釐清一封被誤解的信而耗掉數小時的經驗，就明白走到走廊那頭、或拿起電話，其實才是更快的。
• 多重管道：在全員大會上公開讚美是分享重大成就的好方法；但作者常發現，在一對一裡當面跟進帶有更多情感份量，而寄一封信給全團隊跟進則帶有更多持久份量。
• 「回覆全部」的規矩：如果你非得用 email 批評或糾正某人，絕對不要回覆全部。即使是一個發給很多人的小事實錯誤，也只回覆給犯錯的那個人，並請他自己回覆全部。至於小事的讚美，作者發現快速地回覆全部效果不錯——這種讚美只花一秒，卻顯示你注意到並欣賞周遭發生的事。如果你能記得在走廊擦身而過或經過對方座位時當面提一句，那更好。但別讓完美成為良好的敵人。

公開讚美，私下批評#

一條好用的經驗法則是：公開讚美，私下批評。

• 公開批評容易觸發防衛反應，讓人更難承認自己犯了錯、也更難從中學習。
• 公開讚美則往往替讚美加重份量，並鼓勵其他人效法那些做得好的事。

不過這是經驗法則，不是鐵律。有幾件事值得想：

糾正、事實陳述、不同意與辯論，不等於批評#

在公開場合糾正某人的工作、做出事實陳述、或進行辯論，是至關重要的。但批評一個人應該私下進行。

• 可以公開／用 email 說的：「第六頁有個錯字。」「這份簡報有很多錯字，而以我們工作的性質來說我們需要百分之百準確。」「這裡有一堆錯字，但在這個階段還不太要緊。」「你的數字差了 5%。」「我不同意你剛剛說的。」
• 必須私下說的（這是在批評人）：「當你連續給出好幾場重要簡報、而它們全都布滿拼字檢查就能抓到的錯字時，我開始納悶發生了什麼事。你能解釋一下嗎？」

適應個人偏好#

雖然多數人確實喜歡被公開讚美，但對某些人來說，任何形式的公開提及都是酷刑。

讚美人時，你的目標是盡可能清楚地讓對方知道他做對了什麼，而且要用會讓他感覺最好的方式——不是用你自己想聽的方式。

當你個人在乎每一位下屬、花時間認識了每一個人時，覺察這些偏好是自然的。

讓公開讚美成為群體學習#

作者很少遇到願意承認自己喜歡被公開讚美的人。所以每當她公開讚美時，她會解釋：她這麼做不是因為對方想要公開讚美，而是為了讓所有人都能從發生的事裡學到東西。

不是因為我想讓珍難堪，而是為了確保你們都能從她所做的事裡學到東西，我要告訴你們她剛剛完成了什麼、以及她是怎麼做到的。

而當她想鼓勵公開批評、讓大家從彼此的錯誤中學習時，她讓它由當事人自己報告。（見本章後面的「猴子哎呀」。）

不要針對人#

給讚美與批評時，「個人在乎」與「針對人」之間有巨大的差別：個人在乎是好的，針對人是壞的。

基本歸因謬誤#

這個詞由史丹佛社會心理學家李・羅斯（Lee Ross）提出。前面已經觸及過，但值得重複，因為它對健康的人際關係（無論對象是配偶、孩子、朋友還是部屬）都極其核心。

犯下基本歸因謬誤，就是用「感知到的人格屬性」——「你很笨、很懶、很貪心、很偽善、你是個混蛋」等——來解釋別人的行為，而不去考慮自己的行為和／或那些很可能才是真正原因的情境因素。

這之所以是問題，有兩個理由：

1. 它一般來說不準確；
2. 它讓一個原本可解的問題變得極難修復，因為改變核心人格屬性極其困難且耗時。

第二章那個故事裡，AdSense 政策的問題不在於佩吉貪心，而在於作者不理解他的提案——但在那個當下，直接指控佩吉貪心，容易也爽快得多。

當你想到或說出「你就是……」時，試著抓住自己。用「情境—行為—影響」或「左手欄」技巧來保持謙遜、避免針對人。

說「那是錯的」，不要說「你是錯的」#

作者曾與一位徹底坦率的同事共事，他背著「混蛋」的不公平名聲。人們一旦真正認識他，就會發現他不是討厭鬼，他只是超級強烈——事實上，他對同事的在乎和對工作品質的在乎一樣深。他的工作實在太好，所以第一印象並沒有阻止他成功，但他老是刮到別人，這替他和他的團隊製造了大量不必要的壓力。

作者搬到加州後和他失聯了幾年。後來她碰巧遇到一位剛加入他團隊的人，她已經準備好被問「該怎麼跟他共事」，結果聽到的卻是：「喔，他人超好！我超愛跟他一起工作。他在我們公司有『最支持人的人之一』的名聲。」

她打電話去轉達這份稱讚，並問他是怎麼辦到的。他說有一個簡單的建議幫他扭轉了局面：

他不再說「你錯了」，而是學會說「我認為那是錯的」。

「我認為」比較謙遜，而說「那」而不是「你」就沒有針對人。人們開始更能接受他的批評。

太常見的情況是，一場關於簡單事情的爭論——「我們該往左還是往右？按鈕該放上面還是下面？」——變成一場自我的競賽：「你是白痴！你是個傲慢的混蛋！」當爭論是關於一個議題時，就讓它保持關於那個議題。不必要的針對人只會讓議題更難解決。

「別放在心上」比沒用更糟#

作者警告過不要針對人，但即使你採取了上述所有步驟、即使你沒有針對人，回饋對接收者而言就是個人的。

我們多數人投注在工作上的時間與精力多過人生中任何其他事。工作是我們是誰的一部分，所以它就是個人的。

因此，當你為了緩和衝擊而說「別放在心上」時，你實際上是在否定那些感受——那就像說「別難過」或「別生氣」。

身為老闆（也身為一個人）的工作，是承認並處理情緒反應，而不是打發或迴避它們。

衡量你的即興指引#

作者一再強調：徹底坦率是在聽者的耳朵裡被衡量，不是在說者的嘴巴上。但說者要怎麼知道聽者耳朵裡發生了什麼？你真的得對你的指引取得指引嗎？

壞消息是：對。好消息是：這可以只花十五秒。

用貼紙做視覺提示#

讓你意識到自己正在往徹底坦率移動或遠離它的視覺線索，價值無可估量。最有效的方法之一，是把框架解釋給團隊，然後請他們每週替你的指引評分，並追蹤你隨時間的進展。

低科技的做法是：把框架的副本貼在辦公桌附近，旁邊放些貼紙——一種顏色代表讚美、另一種代表批評。請人們把貼紙貼在他們覺得最能描述最近一次互動的象限裡：

• 覺得你不必要地嚴厲 → 把批評貼紙貼在「令人反感的侵略」。
• 覺得你收力了 → 把批評貼紙貼在「濫情同理」。
• 覺得你只是為了讓他們好過，發了太多沒意義的「幹得好」、「我好以你為傲」 → 把讚美貼紙貼在「濫情同理」。
• 覺得你當面說他們做得好、背後卻跟別人說他們做得差 → 把讚美貼紙貼在「虛與委蛇」。

紙加貼紙的做法有幾個問題：當一個人看見別人怎麼評分時，很可能被不當影響而跟風；走到你桌邊或辦公室去貼也很尷尬；而撕貼紙的新鮮感消退得很快，人們不會持之以恆地晃到你桌邊去貼。

為什麼這麼做有效#

無論你用紙加貼紙還是用 app，請團隊替你的指引評分，都會讓徹底坦率的指引感覺更自然。理由有四：

1. 它讓人每天暴露在徹底坦率框架下，幫他們理解你挑戰他們是因為你在乎，而不是因為你是個想讓他們日子難過的混蛋。
2. 當你們有共同語彙時，同事更可能主動要求你徹底坦率，這讓克服「沒有好話就別說話」症候群容易得多。
3. 視覺線索是一個提醒，會在當下的情緒把你拉往別的方向時，推你往徹底坦率走。依作者的經驗，多數老闆怕自己是混蛋，而員工怕老闆不跟自己講實話；當老闆清楚看見員工想聽實話時，說實話就容易得多。
4. 如果你請他們做但他們不做、或在 app 裡匿名提交，那是個好訊號：他們不信任你會好好回應。你得開始向團隊證明批評你不會被懲罰，並回頭去做「索取徹底坦率的指引」那一節的功課。

從濫情同理走向徹底坦率#

例如，如果你看見有一批人把你的讚美和批評都標在「濫情同理」象限，你就知道自己在讚美與批評上都沒有夠直接地挑戰人。你需要專注在給出更具體、更真誠的讚美，並在批評時「就講出來」。

第一次嘗試時很可怕。但作者教練過的絕大多數人都驚喜地發現：他們鼓足勇氣把話說出來、預期最糟的情緒反應，結果對方向他們道謝。在那之後，徹底坦率就變容易了。

從濫情同理到徹底坦率的路徑可能是直接且相對舒服的。但有時人們必須矯枉過正才能做對：他們得先從濫情同理往自己最害怕的那個象限——令人反感的侵略——移動，才能抵達徹底坦率。

由於人們一開始之所以濫情同理，主要就是因為討厭覺得自己像混蛋，所以這個過渡可能感覺很可怕。如果那是你，別絕望——你其實正往對的方向移動。但當然別停在這裡，繼續往上推到徹底坦率！

從濫情同理走到徹底坦率需要改變行為，而那從來不容易。但好消息是：它就像刷牙。如果你小時候沒被教過刷牙，養成這個習慣會需要一點努力，即使它一天只花兩次、每次幾分鐘。而一旦你習慣了刷牙，不刷牙會讓你覺得噁心——沒刷牙你就無法忍受上床睡覺或早上出門。

而即使你確實有在給指引，你也會有好的一週和壞的一週。總會有些時候你被家裡的事淹沒或分心，於是濫情同理和／或令人反感的侵略接管了。你不會永遠 100% 真誠。

指引很難，而永遠會有壓力讓你不去徹底坦率。你無法一勞永逸地「修好」自己，你必須每天管理自己。 從別人那裡得到「你正在靠近還是遠離徹底坦率」的訊號，會有很大的幫助。

最重要的事，是弄清楚別人如何體驗你的指引。聽他們對你所給指引的感受；幫他們理解，當你挑戰他們時，是因為你不只在乎他們的專業成長，也在乎他們身為人。

一個定期的、顯示你的指引從別人角度看落在哪裡的視覺提示，真的很有幫助。

對你的老闆徹底坦率#

作者最近一場演講中說：當你是老闆時，徹底坦率不只是你的工作，更是你的道德義務。幾天後，看過那場演講的人在推特上跟她說：「對我老闆試了徹底坦率。被開除了。」

她感覺糟透了，主動提議幫他找另一份工作。他向她保證這一切都是最好的安排，而且他已經有幾個其他選項了。

讓我們澄清：如果你不在權威位置上，作者確實建議你試著徹底坦率——但請謹慎前行。

如果批評老闆會讓你丟掉工作，那批評老闆就不是你的道德義務。 如果你發現自己無法對老闆徹底坦率，作者建議你考慮找一份有新老闆的新工作。但要照你自己的節奏來，別被開除，保護好自己。

怎麼「安全地」對老闆徹底坦率#

你需要先取得許可才能開始嘗試嗎？不意外地，既然作者相信單邊權威沒有用，答案是不需要——自己主動開始。

一旦你開始在團隊裡推行徹底坦率並看到好結果，就把你在做什麼、以及為什麼，解釋給老闆聽。給老闆挑戰你的機會，但預設對方是善意的。如果你收到一些正面訊號，就試著先取得、再給予一些指引。

好消息是：你可以用和對團隊差不多的方式對老闆做這件事。

1. 從索取指引開始，再給予指引。 你要先確保自己理解對方的觀點，再開始發出讚美或批評——無論對象是老闆、員工、同儕，還是你生命中的任何人。
2. 得到指引時，不要批評那個批評，也不要接受平淡的讚美。 如果得到坦率就獎勵它；如果沒得到，就擁抱不適。（例外：如果你老闆已經在推行徹底坦率、並明確要求你替他的回饋評分，那就不適用「不要批評批評」的原則——如果老闆在濫情同理又要求評分，就坦率地評。）
3. 接下來是對老闆的一點修改：先徵求給指引的許可。 說類似這樣的話：「如果我告訴你我對 X 的看法，會有幫助嗎？」
   • 如果老闆說不、或說那不是你的工作，就放下它，然後把履歷擦亮。
   • 如果老闆說好，就從相當小、相當無害的事開始，看他們怎麼反應。反應良好、獎勵了坦率，就繼續；沒有的話，立刻放棄，但別假設對方是惡意的。之後小心地再試一次，如果下次得到同樣的反應，也許就是該離開的時候了——你值得一個更好的老闆。

給老闆指引時，用上面同樣的原則：有用、謙遜、立刻且當面、公開讚美（如果那看起來不像拍馬屁）、私下批評、不要針對人。

傾聽、挑戰、投入#

能對老闆徹底坦率，對你的成功至關重要。

當中階主管最困難的事情之一（而既然多數執行長要向董事會報告，幾乎所有主管都是中階主管），是你常常必須負責執行你自己不同意的決策。這感覺像個第二十二條軍規：如果你告訴團隊你同意這些決策，你覺得自己像個騙子——至少是不真誠；如果你告訴團隊你不同意，你看起來軟弱、不服從，或兩者兼具。

如果你能告訴老闆你不同意某個決定，那至少你能進行一些對話，讓你更了解決策背後的理由。而一旦你更深入理解了理由，你就能把它解釋給團隊——即使你不同意它。

當他們問「我們為什麼要做這個，這對我們毫無道理，你沒有爭取嗎？」你可以回答：「我理解你的觀點。有，我確實有機會爭取。這是我當時說的。而這是我學到的、關於我們為什麼要這麼做的原因。」如果他們堅持要知道你是否同意，你可以誠實地告訴他們：你老闆聽了你的觀點，你被給予了挑戰決策的機會，而現在是時候投入一條與你原本主張不同的路線了。

葛洛夫在 Intel 有一句箴言，Apple 借來描述領導力：傾聽、挑戰、投入（Listen, Challenge, Commit）。

一位強大的領導者，有謙遜去傾聽、有自信去挑戰、也有智慧知道何時該停止爭辯並上船。

性別與指引#

性別差異讓男性與女性給指引都變得更難，但方式非常不同。偏見與作者所謂的「性別政治」，都可能破壞你對不同性別的人徹底坦率的努力。

作者聚焦在性別，是因為這本書根植於她的第一手經驗，而她是一位白人女性。但在種族、以及任何關係跨越群體邊界的情境中，都存在重要的平行對應。

為什麼男性管理女性時更難徹底坦率#

多數男性從出生就被訓練成對女性要比對男性「更溫柔」。有時這對替他們工作的女性非常不利。

作者共事過最性別歧視的男性老闆，一貫地比對男性下屬更不願意批評她。他活在「弄哭她」的極度恐懼中。他弄哭過不少替他工作的男性，但那似乎沒有在他心裡留下印象。

作者願意打賭：女性在職場哭的頻率其實並不高於男性。她沒看過這方面的數據，但依她的經驗，男性也哭，而且差不多一樣頻繁。

儘管如此，這位老闆害怕批評團隊裡的女性，因為他確信她們會哭；而她覺得他因此帶著傲慢與憐憫看不起她們。

作者不想在這裡過於嚴厲：很多男性比起男性下屬更不願批評女性下屬，而其中多數並不是厭女者。 如果你發現自己有這種不情願，別自責。只要記住：

如果你是老闆，管理你對眼淚的恐懼、在批評女性時不收力，就是你的工作。批評是一份禮物，而你需要對男性與女性部屬等量給予。

性別政治#

性別政治是讓某些男性更難對女性徹底坦率的另一個因素。

作者最近和一位物理學教授談話，他有位學生不知道二次方程式（作者說她自己也不記得高中代數，但她並沒有主修物理）。教授大為震驚，納悶她怎麼能帶著如此巨大的知識缺口走到這一步，於是告訴她必須立刻學會它。這位學生對批評大為光火，在教學評鑑上狠狠地給了他難看的分數。

這件事一開始並不是性別議題。最初的問題是：這位年輕人和許多人一樣不習慣被批評——《大西洋月刊》一篇名為〈美國心靈的嬌慣〉的文章對這個現象有很好的探討。但這位教授的同事們——其中有些是善意地試圖對性別議題保持敏感的男性——讓這道裂縫變成了一個性別問題。突然之間，告訴一位主修物理的學生她需要學會二次方程式，成了這所學校的教授做起來有風險的事。

這個處境不只對那位抗拒自己成功所需知識的學生不好，對這位教授之後教的所有女學生也不好。可以理解地，他變得比批評男學生更猶豫去批評女學生的作業——然而要在自己的領域裡成長，這些年輕女性和她們的男性同儕一樣需要他的批評。 這對教授本人也不好玩。

為什麼性別偏見讓女性更難徹底坦率#

性別偏見讓女性對男性與女性都難以徹底坦率。女性常落入的一個常見偏見是「尖銳陷阱」（the Abrasive Trap）。

Textio 共同創辦人基蘭・史奈德（Kieran Snyder）對績效考核做了語言學分析，發現：當女性直接挑戰時——而她們必須這麼做才能成功——她們會因為「尖銳」（abrasive）而受罰（這個詞真的一字不差地大量出現）。而且「尖銳」的標籤，女性和男性一樣會貼在女性身上。

史奈德為《財星》寫了一篇關於她發現的文章，在作者顧問的好幾家公司引發了她見過最長、最激動的 email 討論串。為什麼這篇文章戳中了神經？因為她認識的每一位專業女性，都有非常多被說「尖銳」、或因為太有能力而不被喜歡、並在情緒上與專業上付出代價的故事。

潔西卡與史帝夫#

看一個抽象案例，說明為什麼「尖銳」的標籤會拖住女性、並導致女性領導者變少——即使在一開始男女各半的組織裡。史奈德的例子中有兩位表現同樣出色的同事，這是他們從部屬那裡收到的回饋：

• 「潔西卡真的很有才華，但我希望她能少一點尖銳。她來得太強勢了。」
• 「史帝夫很聰明，也很好合作。他需要學著再有耐心一點，但誰不需要呢？」

這些評語會轉化為績效評等，而評等會影響升遷。假設潔西卡因為所謂的「尖銳」而拿到比史帝夫略低的評等——單一一季或許不是什麼大事，但一連串較低的評等最終會讓潔西卡失去一次升遷。而即使評等沒有比較低，升遷與領導職的挑選也高度取決於「討喜度」。

當偏見在整個組織裡展開時，對女性領導的衝擊是深遠的。

研究者模擬了「偏見只稍微影響評等」時，數年間升遷會發生什麼事。當性別偏見只佔績效評等差異的 5% 時，一個入門職位有 58% 由女性擔任的組織，最終只有 29% 的領導職由女性擔任。

而這還只是故事的一部分。看看潔西卡個人的職涯會發生什麼：

• 如果她還在職涯早期，她大概最終仍會升遷，儘管背著「尖銳」之名——但現在她比史帝夫「落後」約一年。
• 再快轉五到七年：現在史帝夫比潔西卡高兩個層級。 由於薪酬隨每次升遷陡增，他的薪水可能比她高得多。如果兩人結婚生子，猜猜誰的職涯對家庭收入更重要、誰更可能在寶寶生病時請假在家？

但那還不是潔西卡最糟的情況。想像她把「尖銳」的回饋放在心上，不再直接挑戰部屬。她調整自己的行為，變得更討喜、但在工作上更沒有效能——她的回饋從徹底坦率（卻被不公正地指控為令人反感的侵略）轉向濫情同理或虛與委蛇。

這讓她成為更沒效能的領導者。於是現在，除了性別偏見之外，還多了真實的績效問題。這種情況下，潔西卡永遠不會出頭。挫折至極、覺得自己必須在「被喜歡」與「成功」之間二選一，她決定這場遊戲不值得玩——然後離開。

這個動態的某個版本，在作者認識的每一位女性生命中都上演過。我們也必須終止這種瘋狂。

你可以做什麼#

這些議題已經燙手到難以處理。許多男性——即使是真心在乎處理性別偏見的男性——可以理解地認定：談任何與性別稍微沾邊的事都不值得冒險。

這種風險不必然來自他們共事的女性。它有時來自其他為了推進自己職涯而攪局的男性；有時來自過度熱心的人資部門；有時來自法律，它在具體個案中常常荒謬地不合宜；有時來自社群媒體的壓力，或媒體上片面的報導——這些故事對尋找聳動題材的記者來說往往是垂手可得的果實。

脈絡很重要，但性別政治與性別偏見的脈絡正在變得不可觸碰——對所有人都有害。

事情不必是這樣。以下是個人可以在自己工作的地方、每天採取行動來降溫的做法。

男性：別對女性收力#

如果你是男性，擔心自己因為警惕性別政治、或怕她哭而對女性員工收力，去弄清楚這位女性對你的指引有什麼感受會很有幫助——直接問她。

試著解釋徹底坦率的框架，然後在給回饋時直接說：「我正試著做到徹底坦率，我想跟你確認一下我的回饋落在你那裡是什麼感覺。」請她替你的讚美與批評評分。

即使你並不擔心性別政治，這也是個好主意——你可能根本沒意識到自己對某些人手下留情、對某些人沒有。

女性：主動要求批評#

同樣地，如果你是女性，擔心你的男性老闆對批評你的工作有所猶豫，那麼讓他知道你想要更多回饋會很有幫助。試著說：

• 「我可以做什麼、或停止做什麼，能讓你更容易對我徹底坦率？」
• 「我擔心你太在意我的感受，以至於猶豫著不給我改進所需的回饋。」
• 「我最需要你的，就是告訴我你真正的想法。」

然後停頓，在心裡數到六，擁抱那份不適。用盡一切辦法從你的男同事或老闆那裡拖出一個坦率的評價。

男性與女性：當你覺得某位女性「太有攻擊性」時#

在給出這類回饋之前，試試這些戰術，確保自己沒有落入能力／討喜度陷阱。而且別以為你是女性就不會落入這個陷阱——依作者的發現，很遺憾，兩種性別在這裡同樣有罪。

• 對調性別。 如果這位女性是個做了完全相同的事的男性，「你太有攻擊性」這句批評會不會變成「你真的很懂得把事情做成」？真的去想像一位男同事做了女性做的完全一樣的事。現在，你會怎麼反應？如果你的反應會不同，你正要落入陷阱。
• 更具體。 「你太有攻擊性」這種回饋太抽象，因而容易落入尖銳陷阱。如果你描述具體的例子說明它如何表現出來，就會更清楚究竟是真有問題，還是你的無意識偏見在作祟。
• 不要用帶性別的語言。 注意你用的字。你會用「尖銳」、「刺耳」、「尖聲」、「愛指揮人」這些鮮少用來形容男性的詞嗎？如果會，你可能正要落入陷阱。作者很欣賞與科斯托洛共事的一點，就是他會挑戰「尖銳」這類詞的使用，在績效考核中尤其如此——他常抓到連她自己都錯過的細微之處，而且每當聽到聽起來性別不當的說法時他一定出聲。
• 絕對不要只說「討人喜歡一點」。 務必藉由給女性具體的行為改變建議來處理這個處境，讓她們變得更有效能。並且記住：儘管性別偏見是生活的現實，你身為老闆的工作不是教女性如何繞過它，而是幫助整個團隊認出並消除它——去創造一個更公正的工作環境，讓不公平的偏見不傷害任何人的職涯。

正式績效考核#

可以說，績效考核和根管治療齊名——只是在這個比喻裡，它對牙醫大概和對病人一樣痛。某種程度上這無可避免：如果你和作者一樣反射性地懷疑這類流程過於公司化、人為且去人性化，你不會期待它們。

這正是奇異（GE，幾乎是績效考核的發明者）與其他一些公司正在廢除它們的原因。只要這些公司採取具體措施來建立良好的指引文化，並想出其他方式讓「誰加薪、誰拿獎金、誰升遷」的決策邏輯透明，廢除績效考核或許行得通。

如果你的公司不做正式績效考核，那麼在即興指引上加倍投入就格外重要。

不過，如果你的公司有績效考核，別一竿子打翻。作者一再發現：帶有評等的正式績效考核，有時能以即興回饋做不到的方式把事情釐清。

想像你告訴一位部屬他的負面態度正在傷害他跨部門合作的能力。他可能聽見了，但他可能要到拿到低績效評等時才理解那有多重要。績效評等所揭露的溝通落差，一再讓作者感到不亞於震撼。 如果處理得當，它們提供了改進你指引的重要機會。

而「處理得當」正是讓它們有效的關鍵。以下是把績效考核做好的建議。

不要有意外#

正式績效考核中永遠不該有任何意外。如果你一直勤於提供定期的即興指引，發生意外的機率會大幅降低。

別依賴你的單邊判斷#

即使你的公司不要求 360 度流程來讓你知道別人怎麼看你部屬的表現，你仍然可以做個健全性檢查。

作者認識的一位主管的做法很簡單：請團隊每個人給同儕一個 √−、√、√+。多數人拿到 √，那對話就結束了；如果有人給某位同儕 √− 或 √+，他就多問幾個問題。

這在績效考核前每年兩次、每人花掉一對一裡約五分鐘，卻提供了一個很好的健全性檢查，確保他公平、也看到更廣的視角。

理想世界裡，這些評分應該是透明且具名的。然而建立那套系統需要他沒有的時間。而且每個人都知道他為什麼這麼做，所以給某人 √− 不會有「暗中打小報告」的感覺。

先索取對你自己的回饋#

在給每位部屬考核之前，先請他們給你一份考核，很有幫助：

• 主要好處是這讓考核感覺更像雙向對話，而不是傲慢的單向判斷。
• 而且當她先收到考核再給出考核時，她能先了解每位部屬在想什麼。有時那會讓她重新評估自己原本打算說的話、或打算怎麼說。

寫下來#

寫作費力又耗時，所以很多公司不要求書面績效考核。但作者有數十次的經驗是：寫下來會改變那份考核。

• 她以為自己知道考核時想說什麼，然後一開始寫下來，就發現經過反思，情況遠比想的更細緻。事先花時間在紙上把思考表述清楚，能替你省下在考核中途、或考核之後不得不倒車的尷尬。
• 她也發現，一旦她把某件事寫下來，要在考核過程中慫掉不說幾乎變得不可能。有時考核中的溫度會升得很高，讓人想退回濫情同理；如果她事先明確記下了一個重要的批評，她就已經離徹底坦率更近一步。
• 最後，書面考核提供了一個有用的事後釐清管道。績效考核當下要吸收的東西實在太多，事後有份文件可以回頭看真的很有幫助。作者曾把桑德伯格替她寫的績效考核放在包包裡帶著走好幾個月，提醒自己需要努力的地方。

有意識地決定何時交出書面考核#

這裡沒有「對的」時機：

• 有些人如果已經知道考核的實質內容，會更能進行有生產力的對話——通常是那些很喜歡準備、討厭意外的人。對這些人，前一晚寄給他們。
• 另一些人容易對你寫的東西過度解讀，所以最好在他們讀的時候你人在場，好隨時澄清。如果你寫了「當你臨時取消幕僚會議時，你的團隊會感到挫折」，他們可能解讀成「我的團隊恨我，我明天大概就要被開除了」。對這類容易有這種反應的人，你需要先口頭傳遞考核、反覆確認理解，再給他們書面版。給他們列印本之後，去泡杯茶讓他們讀，然後回來談。

無論你怎麼決定傳遞方式，都要承諾做到徹底坦率——並確保你要說的話已被對方完全理解。

至少排五十分鐘，當面，而且不要背靠背#

作者總是忍不住想把一堆考核排成背靠背、每場三十分鐘、快速解決。但每次她那樣做，結果都很糟：

• 對話常比預期長，於是辦公室外會排起一列等著考核的人。那浪費了別人的時間（老闆的大罪），也讓他們不必要地緊張。
• 而即使她排了更多時間，背靠背做仍是壞主意。這些對話往往在情緒上極為耗竭，她總是需要超過十分鐘的間隔。

一半回顧（診斷），一半前瞻（計畫）#

寫績效考核時，作者專注於把每個人過去這一季／半年／一年的表現講得極度清楚。但在對話中，她試著不要花超過大約一半的時間談過去，因為更重要的是開始與對方一起投入未來。

而計畫不是她想的，是她請對方想的：他們會如何把成功轉化成更大的成功？或者他們會如何處理表現不佳的領域？

聚焦未來能勸阻表現好的人躺在功勞簿上，也防止表現差的人沉溺在絕望裡。

而聚焦在「每個人打算因為這次考核而做什麼不一樣的事」，也是檢查理解程度的絕佳方式——作者常以為自己講清楚了，卻在聽到對方因這次考核而形成的計畫時，才發現對方沒理解她。

排定期追蹤，並把評等／薪酬消息放在最後#

• 排定期追蹤。 一旦她幫被考核者想出了計畫，就必須藉由規劃定期追蹤並標進行事曆來讓它變成真的。這往往簡單到只是未來幾次一對一裡的一個議程項目，讓對方向她回報進度。但某種形式的追蹤是關鍵。
• 考核之後再給評等／薪酬消息。 如果你的公司給正式評等、和／或把評等與薪酬綁定，你必須清楚思考資訊給出的順序。許多人太專注於自己的評等會如何影響薪酬，以至於在考核中很難進行一場真正的對話。
  • 作者發現，當她在一開始就宣布評等時，對方常常把她說的其他一切都當耳邊風。
  • 有時這意味著在對話結束時給評等／薪酬資訊；有時她會延後一天以上，先請對方想出自己的想法與未來計畫。
  • 許多公司把「發展對話」與「評等對話」隔開一季以上。這沒問題，只要「發展對話」不取代那些該以每週節奏發生的定期即興指引。

防止背後捅刀#

你是老闆，不是外交官。穿梭外交對你不管用。

創造一個讓徹底坦率勝過政治屁話的環境，最重要的方式之一，是：永遠不要讓團隊裡的一個人跟你講另一個人的背後話。

聽起來你好像很有同理心，但實際上你只是在攪那鍋政治湯。

相反地，堅持要他們直接彼此對話，不要有你。希望他們能自己解決。

但如果他們解決不了，就提議進行一場三方對話——理想上當面，最差也要用電話。這必須是即時對話（也就是說，不要用 email 或簡訊）。

進行這場對話時，幫他們想出一個雙方都能理解、也都能接受的解方。

作者讀過一篇關於某位執行長的文章：當人們無法在沒有他介入的情況下解決問題時，他會替兩人想出一個對雙方都最糟的解方。他這麼做是因為他討厭調解衝突。但那個解方只製造了更多衝突，而不是更少。

當人們帶著自己無法解決的衝突一起來找你時，你的工作是支持性的，不是懲罰性的。

開放、公平且快速的衝突解決，是你欠部屬的服務之一。

同儕指引#

記住：好的指引應該發生在一場對話裡，當面進行。

現在冒出不少工具，承諾用「請使用者寫小段文字、然後傳來傳去並記錄下來、上面再疊一層分析」的方式取代給回饋的需求。它們看起來很潮，但最終對關係而言是往錯誤方向的一大步——有點像用簡訊分手。身為領導者，鼓勵團隊花時間彼此對話很重要。

「猴子哎呀」與「殺人鯨」#

1990 年代作者曾任職的一家新創公司的技術長丹・伍茲（Dan Woods），開發出她見過最低科技、最便宜、也最有效的團隊讚美與批評系統。它涉及兩隻絨毛玩偶：一隻鯨魚和一隻猴子。

• 每場全員大會上，他邀請人們互相提名，讓某人贏得**「殺人鯨」**一週。用意是讓團隊成員站起來，講述他們看見別人做的某件非凡工作。上週的鯨魚得主決定這週誰該得到鯨魚。
• 接著，人們自我提名「猴子哎呀」（Whoops the Monkey）。任何人只要那週搞砸了，就可以站起來講那個故事、自動獲得原諒，並幫助別人避免犯同樣的錯。

當然，這套做法不是到處都行得通。例如 Apple 是個「量兩次、剪一次」的地方，與 Google 的「發布並迭代」精神非常不同。像「猴子哎呀」這樣的做法在那裡會是不實廣告，而那些絨毛玩偶絕對不符合 Apple 的設計精神！

航空業如何讓分享錯誤變安全#

在某些產業，例如航空業，分享錯誤重要到拿「猴子哎呀」開玩笑根本不合適：當飛行員犯錯，可能付出數百條人命的代價。 然而飛行員是人，就是會犯錯；他們越能從彼此的錯誤中學習，飛行就越安全。

美國聯邦航空總署（FAA）想弄清楚如何讓飛行員在事故或準事故之後自由分享資訊。但由於 FAA 有權吊銷飛行員執照，飛行員不太可能坦白自己犯過的錯。

於是 FAA 資助了一個由 NASA 執行的計畫：航空安全報告系統（Aviation Safety Reporting System）。

退休飛行員與涉入安全事件的飛行員對談，弄清楚發生了什麼事。只要飛行員不是粗心或魯莽，他們的錯誤就獲得豁免權。 這讓他們分享資訊變得安全，而結果是我們所有人搭飛機時都安全得多。

想像一下，如果有一個類似的醫療安全報告系統會怎樣：如果我們不是去告那些犯下誠實錯誤的醫生，而是給他們豁免權、蒐集並分享資訊、並想出方法幫助其他醫生避免犯同樣的錯呢？如果我們讓醫生彼此給指引、從彼此的錯誤中學習變得更安全，影響可能是巨大的。

同儕評分#

另一個讓人們彼此對話的好方法，是把徹底坦率框架解釋給團隊：說明你如何請團隊替你給的指引評分，好讓你改進自己的指引，然後鼓勵他們替彼此的指引評分。

擁有共同語彙，會幫助你的文化往徹底坦率移動。

對「權力」說真話：跨層級會議#

先後任職於 NASA 與 Google 學習發展部門的羅珊・威爾斯（Roxane Wales）曾告訴作者：管理主管的人能為指引文化做的最重要的事情之一，就是舉行所謂的「跨層級會議」（skip level meetings）。

這種會議一年只需要一次就有效：你與部屬的部屬見面，部屬本人不在場，並詢問他們的主管可以做什麼、或停止做什麼，來成為更好的老闆。

這聽起來超級階層化，但面對現實吧：「扁平」組織是個神話，階層是生活中無可逃避的事實。

要降低階層在人與人之間築起的障礙，最好的方法是承認它存在，並想辦法確保儘管有結構，每個人在人的層次上仍感到平等——確保每個人都感到可以自由地「對權力說真話」。

跨層級會議的理由是：多數人非常不願意批評自己的老闆；而且主管——尤其是新手主管——會有意識或無意識地壓制批評而非鼓勵它。及早發現並根除這種情況，能保住徹底坦率的文化，並為那些替該主管工作的人省下一整個世界的痛苦。

你必須非常小心：跨層級會議可能變成抱怨大會。而且必須清楚表明你並沒有自動預設那位老闆（你的部屬）有罪，也不是不願意聽到任何對他的批評。

這些會議的意圖是支持向你匯報的主管，而不是削弱他們——而支持的一部分，就是知道他們什麼時候搞砸了、並幫他們處理狀況。

此外，為了你自己的理智、也為了打造徹底坦率的文化，這些會議絕不能鼓勵人們跳過老闆直接跑來找你。

進行跨層級會議的原則#

• 解釋它。示範它。再解釋一次。 向每位部屬解釋你有兩個目標：一、幫助他們每個人成為更好的老闆；二、確保他們團隊裡的人自在地直接給他們回饋。接著示範你說到做到：先請你的老闆、或某個有時間的人對你做一次跨層級；如果你是執行長，請教練、顧問或董事來做。
• 未經部屬事先同意，絕不進行跨層級會議。 請向你匯報的主管事先把整件事解釋給他們的團隊。至關重要的是每個人都理解：與你的這場會議是在支持他們的老闆，而不是攻擊。會議開始時再重申一次目標是幫老闆變得更好，並提醒大家：目標是創造一種每個人永遠都自在地直接給老闆指引（尤其是批評）的文化，而這場會議是朝那個方向的一步，不是那個目標的替代品。
• 絕不只對部分部屬做跨層級。 必須清楚這是對所有帶人者進行的例行流程。如果你只在團隊有問題時才做跨層級，它就會變成懲罰，而不是幫助人發展管理技能的受歡迎工具。
• 確保會議「不具名歸屬」。 讓每個人理解：雖然目標是讓大家自在地直接給老闆回饋，但這是一場「不具名歸屬」的會議——所有重要內容都會分享給他們的老闆，但不會說是誰說的。
• 做筆記並投影出來。 把你會議中做的筆記投影出來，並讓大家知道你會分享給那位主管。鼓勵人們在發現筆記不準確時出聲；有人出聲時務必修改筆記，並在繼續之前再次確認他們同意。筆記一定要你自己做，而不是請別人代勞：第一，這顯示你在聽、你投入；第二，這是發現自己誤解了什麼的絕佳方式。
• 啟動對話。 第一次這種會議往往極為尷尬，你得努力贏得在場所有人的信任。一般來說最容易的是從讚美開始讓人開口：「你的主管做得好的地方是什麼？」然後：「你的主管有什麼可以做得更好？」然後：「什麼真的很爛？」當問題浮現時，試著讓人們思考解方，才不會淪為抱怨大會。但如果你收到很多抱怨，提醒自己那是好事而不是壞事——只有當一切都甜美光明時，你才算失敗。
• 排定優先順序。 一旦事情開始流動，提醒大家：被提出的議題往往遠多於會被修好的。目標是讓事情變好，讓它們變完美並不現實。推動在場的人決定哪些是最重要的議題，並替那些排優先。
• 會後立刻分享筆記。 當會議剩下大約八分鐘時，請大家看一下筆記，提醒他們你馬上就會把文件分享給他們的老闆。這能讓對話聚焦，也讓人們對自己的建議負責。這份即時性——你八分鐘後就會把這個分享給我們正在談論的那個人！——讓對話感覺不那麼像在背後說人。 它同時也意味著你不必記得事後把筆記寄給所有參與者去二次確認、再記得分享給部屬——你在會議中就把這一切做完了，替自己省下那些常常塞爆腦袋、或乾脆沒發生的「下一步」。這也緩解了被評價那個人的焦慮——他們想立刻知道大家說了什麼！
• 確保你的部屬做出並溝通改變。 一旦部屬讀完你蒐集的筆記，與他們每個人一起想出一兩件他們能立刻改變的具體事情。它不能是「改善我的人際關係」這種又大又空的東西，最好是「我會當面表達不同意，而不是用 email」這種比較小但更具體的事。鼓勵每位部屬寄一封信給團隊，說明他學到了什麼、以及他將因此做什麼不同的事，並副本給你。然後鼓勵他們在下次幕僚會議追蹤，看看大家是否覺得做得夠了。改變越看得見越好。 在跨層級的追蹤中檢視這些改變，並鼓勵團隊告訴你它們有沒有帶來差別。如果人們覺得沒有做出改變、或這場會議沒有帶來差別，要非常認真看待；極端情況下，你可能得把該主管從團隊移除——回到個人貢獻者角色、去管另一個團隊，或被開除。
• 每位部屬每年一次。 跨層級會議最大的問題是：當它們開始順利，每個人都想要一直開，於是你會遇到跨層級的擴散。作者在 Google 曾有段時間感覺自己每隔一天就要開一場跨層級——它們耗費大量精力與專注，做太多會導致倦怠。 建議每位部屬每年一次；而如果你管理主管，堅持他們也照做。這樣流程就能規模化，而如果你有五位直屬部屬，一年大約只花你七到八小時（每場跨層級一小時、每場追蹤半小時）。

迷路時，回到兩個問題#

實行以上任何建議時，成功的關鍵在於回到核心原則，而不是照著逐步指示走。

記住：如果你正在做到徹底坦率，你就是在以日復一日的方式展現——你看見了團隊裡的每一個人、也看見了他們正在做的工作。即使你提出的是具體的批評，那份程度的注意力本身就隱含著讚許。而如果你每天都在展現你個人在乎，你徹底坦率的回應會被遠更認真地看待，甚至被擁抱。

每當你覺得自己迷失在細節裡時，只要回到這兩個問題：

• 我有在向團隊展現我個人在乎嗎？
• 我有在直接挑戰每一個人嗎？

如果兩題的答案都是「有」，那你做得很好。