建立與直屬部屬之間信任的方法

由內而外#

你要如何創造一種能讓徹底坦率的關係蓬勃生長的氣候？

作者念商學院時被教導：主管的工作是「極大化股東價值」。而在真實人生中她學到的是——過度強調股東價值，實際上會摧毀價值，也會摧毀士氣。她反而學會先聚焦在讓自己保持定心，好與每一位下屬建立真實的關係。只有當她定心、關係穩固時，她才能履行主管的職責、引導團隊取得最好的成果。

股東價值是結果，它不在核心。

如前所述，你的關係與你的責任之間存在一種雞生蛋、蛋生雞的互動：沒有好關係你履行不了責任，而你履行責任的方式又是那些關係不可分割的一部分。它們同時由外而內與由內而外地被建造起來。

• 本章聚焦在由內而外：保持定心、與部屬維持平等的立足點，以及職場社交的藝術（與危險）。
• 第六章到第八章聚焦在由外而內。

保持定心#

如果你不在乎自己，你就無法在乎別人

這件事乍看奇怪，但作者教練執行長打造徹底坦率職場時，總是先看這個人如何安排自己的生活、如何應對工作壓力。

我們帶進工作的東西，取決於我們自身的健康與福祉。這個主張如今不再顯得過於「軟性」，是社會進步的一種衡量；而它對商業是巨大的助益——因為替自己打造穩定基礎的主管，在打造「讓人做出此生最好作品」的團隊上，無一例外地更有效能。

想一下工作上的艱難時期：你壓力很大、睡不好，工作與家裡的問題彼此加乘。當你不在最佳狀態時，艱難時期會更加難熬；而它們會讓你特別難以「個人在乎」共事的人，更別提同住的人——你正忙著處理自己的痛苦。

如果你不照顧自己，你就無法在乎別人。而當你既不在乎自己也不在乎周遭的人時，其他一切——包括你的成果——都會走樣。

工作與生活的整合，不是平衡#

要不留情面地堅持：把最完整、最好的自己帶進工作，然後再把它帶回家。

不要把它想成「工作與生活的平衡」——那是一場零和遊戲，好像你投入工作的任何東西都在偷走生活、投入生活的任何東西都在偷走工作。

把它想成「工作與生活的整合」（work-life integration）。如果你需要八小時睡眠才能保持定心，那些小時不是你以工作或團隊為代價替自己做的事。你的工作與你的生活可以互相給對方一次「雙重彈跳」——你花在工作上的時間，可以是你作為一個人的表達、是你生命的巨大豐富，也是你朋友與家人的福氣。

找出你自己的「配方」並守住它#

這方面的建議滿天下，而對一個人極有意義的東西，對另一個人可能是純粹的垃圾。

作者曾看過一部電影，一位紐約警察向一位莫斯科警察展示他用來管理壓力的魚缸、特殊燈光與繁複的冥想儀式。「那你都怎麼應付？」紐約人問。莫斯科人只回了一個詞：「伏特加。」

做任何對你有效的事。作者發現關鍵在於：當日子變艱難時，優先去做它（但不要做過頭）。

在你有壓力、很忙的時候，替那些能讓你定心的事挪出時間，比在相對平靜時更重要。她認識的一位非常成功的創業者，在最忙的時期會在上班前和下班後各去一趟健身房。

作者自己保持定心需要的是：睡八小時、運動四十五分鐘、和家人一起吃早餐與晚餐。跳過其中一兩項一兩天沒關係，但那是常規。此外，她每隔一段時間需要讀一本小說（理想上每週一本）、和丈夫去度個浪漫週末（理想上一年四次）、以及和手足與父母一起度兩週的假（一年一次）。

如果她能做到這些事，通常無論周遭刮什麼風暴她都能保持定心；如果做不到，即使周遭一切相當安詳，她通常也會有點抓狂。

把它放進行事曆，並且赴約#

• 行事曆：把你為自己該做的事放進行事曆，就像放進一場重要會議一樣。如果你很難準時離開辦公室回家吃晚餐，就把通勤時間放進行事曆——假裝你有一班火車要趕。
• 為自己出席：不要放自己鴿子，也不要讓別人把會議排在那些時段上——就像你不會對與老闆的會議這樣做一樣。

在工作中感到自由#

好了，現在你定心了、把最好的自己帶進工作。下一步是思考：如何給團隊自主感與能動感，好讓他們也能定心、也能把最好的自己帶進工作。

只有當人們在工作中感到自由時，才可能有真正的信任。而建立這種關係的第一條規則是：放下單邊權威（unilateral authority）。如果你是 Google 的主管，這件事已經替你安排好了；如果你在幾乎其他任何公司當主管，你得自願放下它。

那需要巨大的紀律。渴望一點控制是自然的——但權力與控制是虛幻的，它們不會帶你去你真正想去的地方。關係更有效，也更令人滿足。

基本前提是：當團隊每個人都能把自己心智上、情緒上與身體上最好的部分帶進工作時，他們在工作中更充實、彼此合作更好，團隊也取得更好的成果。你無法用權力、權威或控制從人身上「榨」出這些東西。

多西擔任 Twitter 與 Square 執行長時，在一封發給全公司的信裡簡潔地解釋了原因：

如果你必須搬出別人的名字或權威才能把一個觀點講清楚，那這個觀點本身沒什麼份量（你自己可能都不信它）。如果你相信某件事是對的，就專注在把你的推導過程攤出來以證明它。權威自然地來自實質，而不是反過來。

如果你能與人建立信任關係，讓他們在工作中感到自由，他們就更可能做出此生最好的作品。但你不是在「從他們身上榨出這些」——你是在創造條件，讓他們從自己身上把它帶出來。

別把人當機器零件#

如第一章所述，沒有多少東西比單邊權威或優越感更傷害信任關係。你對待人的方式，決定了你會得到他們最好的努力、敷衍的努力，還是破壞你的努力。

當你把人當成機器裡的齒輪，你得到的不會多於你要求的——而且你創造了一種「弄壞機器」的誘因。

作者念商學院時曾在一家鋼鐵廠做顧問專案。她設計了一套自認很聰明的薪酬制度，把工人當成「投幣式」的機器。工頭對她說：

有了這種制度，那些連自己名字都不會寫的傢伙，會為了搞清楚怎麼坑我而去學微積分！

她意識到他完全正確。

但無政府比暴政更糟#

當然，唯一比暴政更糟的是無政府狀態——如霍布斯（Thomas Hobbes）在《利維坦》裡所說，那是「卑劣、粗野而短暫的」。在無政府狀態下，惡霸能為自己狹隘的私利最佳化而不受懲罰，而整體成果往往根本不存在。

Google 如何拆掉單邊權威#

雪娜・布朗在加入 Google 高階管理團隊領導業務營運之前，寫過《在邊緣上競爭：作為結構化混沌的策略》（Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos）。她想避免製造獨裁者，也不允許軍閥崛起。

她帶著這個念頭，仔細地建構了招募流程、升遷流程與績效考核流程。這些流程不是為了控制員工，而是為了用「需要整個團隊投入」的流程，取代「容易被權宜之計或狹隘私利劫持」的單邊權威。

藉由迫使主管放下單邊控制，Google 鼓勵他們與部屬建立好關係，並確保每個人都能在工作中感到自由。這同時也大幅改善了 Google 的決策品質。

Google 對不受制衡的管理權威的不信任，幾乎體現在它所有的程序裡：

• 主管不能單純地雇人——候選人必須通過嚴格的面試流程，然後「面試資料包」會一路送到佩吉那裡核准或否決。
• 升遷不是由主管決定，而是由同儕組成的委員會決定。
• 績效評等受每位員工的 360 度回饋影響，而不只是主管的主觀意見，然後跨團隊校準，確保各團隊標準一致。

這讓「偏袒特定人」或「不公平地壓住某人」變得相當困難。

無論 Google 這種極端做法是否適用於你的公司，你都能看出它如何單純藉由降低「任何個人被單一一個人擺佈」的機率，來給人公平感與自主感。

當你握有太多單邊權威，你不可避免會做出侵蝕信任、毀掉關係的事，讓部屬想從工作中逃出來，像想越獄一樣。有時候，即使只是一丁點單邊權威，就足以讓人行為失當——想想你上次去監理站的經驗。

作者強調她不是在推薦放棄職責或無政府狀態，也不是在說忽略部屬、或讓他們想做什麼就做什麼。你有工作要做：你必須引導團隊取得成果，而為此你得打破僵局、做出艱難、往往不受歡迎的決定。這正是為什麼「建立在信任之上、讓人感到自由」的關係如此重要。

她的建議是：去尋找那些你可以放掉一些傳統老闆控制來源的地方，藉此對部屬發出訊號——你希望他們更自主。接下來三章的許多建議，都指向鼓勵你放下單邊權威、轉而專注於建立以信任為基礎的關係。

職場社交的藝術#

有些公司花大力氣把員工聚在辦公室之外——歡樂時光、耶誕派對、或外地活動。如果團隊真心想要，這類活動確實可以很有生產力；但最好記得：

在較放鬆的場合、沒有工作截止日壓力的情況下和同事相處，確實是建立關係的好方法，而且不必昂貴——你們可以一起散步或野餐。認識彼此的家人也能有很大的影響：比起 Google 在「帶孩子上班日」搭起的奢華嘉年華，更令人難忘的是工程資深副總艾倫・尤斯塔斯（Alan Eustace）穿了一身粉紅兔子裝。邀請團隊與他們的家人或另一半到你家吃頓飯，也是敞開自己、展現在乎的好方法。

不過，當這類活動由管理層發起時，有時會讓人覺得既是義務又勉強——無意間削弱了自由與自主的文化。你每天已經和同事與部屬相處很多小時了，用那些時間去建立關係。 多數情況下，下班後的時間拿來讓自己保持定心，比拿來和同事社交更好。

當你真的要辦社交活動時，記住兩個警告。

一、非強制的活動也可能讓人覺得強制#

有趣的活動確實是認識團隊、讓他們互相認識的好方法。但要意識到：如果是你發起的，社交壓力會把一些人拖進他們寧可迴避的處境。

作者永遠忘不了和瑪莉莎・梅爾（Marissa Mayer）在 Google 時談過的一次賞鯨之旅——她老闆辦的，為了幫團隊凝聚。梅爾會暈船，她知道自己去了一定會吐在船舷外。但她的老闆施壓，說她還是應該去，才算好隊友。

避免那種「試圖凝聚團隊、提振士氣，結果反而讓事情更糟」的諷刺時刻，很重要。作者曾與一位領導者共事，他的團隊每週工作八十小時。在他們的外地退修活動上，議程裡排了「工作與生活平衡」——排在晚上九點，而且是在玩完卡丁車之後。事實是，他們全都寧願跳過卡丁車，但他們以為必須做些「好玩」的事來「凝聚」。

有時候，你能給團隊最好的禮物，是讓他們回家。

二、酒精#

一兩杯酒可以是社交潤滑劑，但它也可能——而且是嚴重地——反噬。

以下只是作者親眼目睹或有第一手了解的、因職場過量飲酒而造成的惡夢：

• 一位女性在客戶晚宴上吐在自己的沙拉盤裡。
• 一位男性揍了警察，在牢裡過了一夜。
• 一張辦公室沙發必須被搬走，因為明顯有人在上面發生過性行為。
• 另一張辦公室沙發被喝醉的人吐得報廢。
• 一位女性喝到在辦公室不省人事，她老闆的老闆凌晨三點接到警衛的電話。
• 不受歡迎的醉後性求歡所造成的情緒煎熬與破碎的婚姻。
• 性侵指控。
• 一起自殺未遂。

不用說，這些都不是建立關係的好方法。

尊重界線#

建立徹底坦率的關係，要求你在「尊重他人界線」與「鼓勵他們把完整的自己帶進工作」之間走一條細線。

這些界線沒有一個「正確」的位置，也沒有一種把它們推開一點的正確方法。 你必須和每一位共事者分別協商界線；而你必須在尊重這些界線的同時，隨時間更了解共事的人，以建立職涯中最好的關係。

建立信任#

任何關係中建立信任都需要時間，因為信任建立在一貫的、出於善意行事的模式上。

• 太快假設過多信任是大錯（例如在你根本不認識對方時就打探極私人的問題）。
• 但你確實得從某處開始。 如果你從不問一個關於對方生活的問題，就很難在「個人在乎」軸上往上移。

建立信任你能做的最重要的事，大概是定期花一點時間單獨與每一位直屬部屬相處。

• 定期舉行由部屬設定議程、由你發問的一對一，是開始建立信任的好方法。（見第八章「一對一對話」。）
• 你索取批評的方式、以及收到批評時的反應，對建立——或摧毀——信任影響極大。（見第六章「索取即興指引」。）
• 每年進行「職涯對話」，也是強化你與每位部屬關係的絕佳方式。（見第七章。）

價值觀：活出來，別列清單#

作者與開發 Managing at Apple 的團隊合作時，不少人強烈主張課程開場要有一個練習：要求主管寫下並分享自己的「個人價值觀」。他們的理由並不差——你的價值觀正是讓你保持定心的東西。但作者對這類練習極為警惕：

1. 發展個人價值觀是一輩子的功課，用四十五分鐘的練習來做，可能貶低了它。
2. 有些人覺得明確表述價值觀很有幫助，另一些人則覺得不可能有意義地做到。
3. 最重要的：許多人覺得自己的價值觀是一組極私密的信念，不想與同事討論。另一些人則可能把這個練習當成傳教的邀請，而他們談論價值觀的方式，可能凸顯出那些其實與能否共事無關的差異。

作者課堂上的一位學生用一個故事簡潔地說明了為什麼。他是一位來自中西部的同志男性，他很確定如果在前一份工作出櫃，他會被許多同事排擠。因此在那家公司做價值觀練習，可能會要求他對自己的價值觀說謊。

重要的是與自己的個人價值觀保持連結，並在你如何管理團隊的方式中展現它們——而不是在一張紙上寫下「努力工作」、「誠實」、「創新」這些字。

活出你的價值觀，別像影集《辦公室風雲》裡的 HR 練習那樣把它們列成清單。

展現開放#

這帶出徹底坦率核心的一個重要準則：開放。

你不必分享同樣深層的個人價值觀才能在職場建立好關係；而試圖說服同事你的價值觀「對」、他們的「錯」，是個糟糕透頂的主意。但當他們願意與你分享時，你確實需要尊重他們的價值觀。

你或許以為在舊金山或紐約這樣的自由派城市，人們對差異是完全開放的。但作者有好幾位同事抱怨過：他們必須把自己保守的政治觀點藏起來，否則就會在舊金山被排擠；每當有人發表那種「理所當然假設你也同意所有保守派都愚蠢或貪腐」的評論時，他們必須咬住舌頭。

想一想——無論是被迫忍受反同笑話的同志男性，還是被迫忍受反保守派笑話的保守派，結果是一樣的：他們的某一部分被否定了，他們不由自主地感到疏離，在工作中不自由。

因此，提醒人們這件事至關重要：徹底坦率關係的重要一環，是向「與有著不同世界觀、或其生活方式是你不理解甚至可能與你核心信念衝突的人建立連結」的可能性敞開自己。

你有可能個人在乎一個在墮胎、槍枝或上帝議題上與你意見不同的人。而通往職場虛假關係、以及「組織平庸化重力」的最快路徑，就是堅持每個人都得先有相同的世界觀，才能與他們建立關係。

徹底坦率的關係，始於每個人都虧欠彼此的基本尊重與共通體面，無論世界觀為何。再說一次：工作是團隊每個人確實共享的紐帶，而強化那條紐帶最有生產力的方式，是學會用對所有涉入者都有益的方式一起工作。

身體空間#

碰觸同事曾經是個好主意嗎？很多人會說，除了超級專業的握手之外，任何形式的職場肢體接觸都不恰當或危險。

作者認為我們在這件事上把嬰兒連同洗澡水一起倒掉了：當同事的配偶死於車禍、或員工剛宣布訂婚時，一個超級專業的握手根本不夠，而一個真正的擁抱可能是世上最有效的「展現個人在乎」的方式。

作者也希望更多人能那樣擁抱——不只是單手從旁邊掃過去，而是葛瑞琴・魯賓（Gretchen Rubin）在《過得還不錯的一年》（The Happiness Project）中寫到的那種六秒擁抱。魯賓（她對每一件事都有研究）解釋了為什麼較長的擁抱比較短的更有效：

有趣的事實：要最有效地最佳化催產素（oxytocin）與血清素（serotonin）——這兩種化學物質提振情緒並促進連結——的流動，擁抱要至少維持六秒。

當然，擁抱或碰觸也可能出錯。

作者職涯早期有位老闆，在她為某件事難過時給了她一個大大的擁抱，然後開始以一種性的、極不受歡迎的方式蹭她。現在她是真的難過了——她本來把他當成導師倚賴，此後永遠只會把他看成又一個猥瑣的人。

• 如果一個擁抱是性的、貶低的、或明顯不受歡迎的，那就是令人反感的侵略。
• 如果你給的永遠只有擁抱、從不挑戰對方，那你的擁抱可能是濫情同理。
• 反過來說，當對方不想被擁抱時，別覺得受傷；而如果你自己不習慣擁抱，那也沒關係——羅斯・拉拉威讀到這幾頁時，立刻要求作者別抱他。

要讓你的擁抱展現「個人在乎」，你必須遵守白金法則：

• 黃金法則說：己之所欲，施之於人。
• 白金法則說：弄清楚什麼會讓對方自在，然後那樣做。

如果你團隊裡多數人自在於擁抱、但有幾個人不是，你得想辦法確保他們不會因為被排除在那些他們並不想要的擁抱之外而覺得被排擠——用你的話語！

但如果你能做到坎貝爾為史黛西所做的事——給出那種能打開一個人心智與心靈、讓他學到新東西或以某種方式成長的徹底坦率的擁抱——你就會讓這個世界快樂那麼一點點。

去吧，試試看。把自己推出舒適圈是可以的，但讓別人不自在則不可以——所以只對想被擁抱的人試。

認出你自己的情緒#

「我從你走進門時的心情，就知道我今天會過什麼樣的一天。」——某天早上，在 Google 共事時羅斯這樣對作者說。她很少感到那麼羞愧。她以為自己相當四平八穩，而且在艱難時期有一張不錯的撲克臉。

羅斯看出她難過了，給了她一點肯定，同時沒有收回他的直接挑戰：

你至少試著不要把它發洩在我們身上。但即使如此，我們全都注意得到你是什麼心情。每個人都會注意老闆是什麼心情。我們必須注意，這是適應性的。

那麼，該做什麼才能確保整個團隊不會因為她過得不好而跟著過得更糟？

在這裡，「把完整的自己帶進工作」的要求，會與這麼做的負面影響相撞。但壓抑那些感受通常也沒用——你無法對密切共事的人成功隱藏自己的感受。

你不想把糟糕的日子發洩在團隊身上，但你也藏不住自己不在最佳狀態的事實。你能做的最好的事，是坦承自己的感受、以及生活裡發生了什麼，這樣別人才不會覺得你的心情是他們的錯。

作者學會的說法大致是：

嘿，我今天過得很爛。我很努力不要暴躁，但如果我今天看起來引線很短，那我確實是。不過那不是因為你或你的工作，是因為我和一個朋友大吵了一架（或其他原因）。

如果你人生中遭遇真正嚴重的情緒衝擊，請在家待一天。情緒和病菌一樣會傳染，你不會想把它散播出去，就像你不會想把病毒散播到辦公室一樣。心理健康假應該被更認真地看待。

掌握你對別人情緒的反應#

許多人在當上老闆時越過了一條危險的情緒界線：他們試圖管理別人的情緒。這是嚴重的越界。

所有人，包括你的部屬，都要為自己的情緒生活負責。沒有幾條路比「想像自己能控制或迂迴操作他人的情緒反應」更快通往虛與委蛇。

要建立徹底坦率的關係：

• 不要試圖預防、控制或管理別人的情緒。
• 要在情緒高漲時承認它們、並帶著同情回應。
• 要努力掌握你自己對別人情緒的反應。

你其實已經知道如何以同情回應情緒——你在私人生活裡一直在做。不知怎地，在職場我們被制約成會忘記這些基本功。以下是幾個提醒：

• 承認情緒。 情緒反應能提供重要線索，幫你更理解部屬身上真正在發生什麼，是直達事情核心的捷徑。所以不要用「假裝沒發生」來回應爆發或悶不吭聲，也不要用「這不是針對你」、「我們專業一點」來淡化它們。改說：「我看得出來你很生氣／很挫折／很興奮／……」
• 問問題。 當有人對職場上的某個處境挫折、生氣或難過到情緒性地反應時，這是你的提示：持續發問，直到你理解真正的議題是什麼。不要過度主導對話，持續傾聽，它會逐漸清晰。
• 把你的罪惡感加到別人的難受情緒上，不會讓他們感覺更好。 作者管理或教練過的人常在給了某人指引、對方卻哭了之後，苦惱地來找她：「我應該怎麼做才對？」也許他們處理得完美無缺。有人哭或吼，不代表你做錯了什麼，只代表他們難過。 如果你為他們的難過感到愧疚，你更可能做出防衛性反應而非同情性反應；而你的防衛性反應又可能讓你無意間表現得高高在上或冷漠。人們把生命中極大一部分花在工作上，他們一般也在乎自己的工作，事情出錯時他們當然會難過。他們的難過可能與你毫無關係。專注在他們身上，不是你自己。
• 告訴別人該有什麼感受，一定會反噬。 最有反效果的幾句話是：「別難過」、「別生氣」、「無意冒犯，但是……」。如果你忍不住想用這些句子，想想 Meatloaf 那首歌：「我要你、我需要你、我永遠不可能愛你，好了別難過。」——那只會更難過！如果你告訴某人他不能有某種情緒反應，那種反應幾乎必然會出現；你的禁令很可能招來你最害怕的那些情緒。這就像托爾斯泰（Leo Tolstoy）的哥哥告訴他，在他停止想白熊之前不能離開房間的角落——白熊佔據了托爾斯泰的腦袋好幾個小時。作者曾有位老闆告訴她不准在他面前哭，結果她一天到晚在那個人面前哭，對兩人都是災難。
• 如果你真的受不了情緒爆發，原諒自己。 如果那對你難以忍受，你不必坐在那裡看某人哭或吼。如果有人開始出現你應付不來的情緒反應，可以說：「很抱歉你這麼難過。我出去一下，替你倒杯水，馬上回來。」回來之後，你可以說：「我想暫時換個話題，之後再談這件事。我保證會回來談，因為我看得出來它很重要。但我現在有點撐不住。」

• 用走的，別坐著。 規劃一場困難對話時，試著改成一起散步而不是坐著談。走路時情緒比較不會攤在檯面上，也比較不會以破壞性的方式共振起來。此外，並肩走著、看著同一個方向，往往比隔著桌子互相瞪視更有協作感。

這是你工作的核心#

與部屬建立關係要花時間和真實的精力。有時候——尤其在事情不順利的時候——這會是你工作中最耗竭的部分。

記住它是你工作的核心，會有幫助。而如果你能撐過這些時期，你可能會像作者一樣發現：這些關係賦予你的工作的意義，遠遠超出你們一起達成的那些成果。