叫人做事沒有用

在 Google，叫人做事行不通#

乍看之下，達成成果好像比較是「直接挑戰」的事，而不是「個人在乎」的事。但徹底坦率的終極目標，是協作地達成你單靠自己永遠達不到的事——而要做到那件事，你必須在乎與你共事的人。

領導火星探測車任務的史蒂夫・史奎爾斯（Steve Squyres）完美地描述了協作的興奮：

有超過四千人參與這項任務。沒有任何一個人能真的把整件事抱進懷裡，說「關於這輛車，我什麼都懂」。它撐破了我們大腦的邊界。

作者看那部紀錄片時就坐在佩吉旁邊，他轉過來說：「哇，這真的讓你覺得自己能成就點什麼，對吧？」一方面她全心同意；另一方面，一個 Google 共同創辦人需要看紀錄片才覺得自己能成就點什麼，這件事本身有點瘋。

如果你想讓團隊成就比你獨力能成就的更大的事、如果你想「撐破自己大腦的邊界」，你就必須在乎與你共事的人。花時間把他們的思考納入你的、把你的納入他們的，你反而會完成更多。

別讓你對成果的專注，擋住你對共事者的在乎。作者剛到 Google 時就犯了這個錯：她像雷射一樣專注在把事情做完、而且要快——結果反而拖慢了自己。

一支七歲小孩的足球隊#

她帶的 AdSense 團隊負責中小型客戶的銷售與支援，有五項主要工作：核准新客戶、導入上線、帳戶管理、客戶支援、政策執行。約一百人在做這些事，而她到職時業務正在瘋狂成長，一切近乎混戰——每個人什麼都做一點：

• 核准進度落後而剛好有人注意到時，那人就會群發信給一百個人：「請停下手邊的事去處理核准。」如果沒人注意到，那就繼續落後。
• Google 對數據著迷，所以每件事都有追蹤。但當數字往錯的方向走時，出現的是一種集體的罪惡感，而不是修正問題的明確計畫——因為沒有任何一個人為任何一件事負責。

執行不好，每個人都有壓力。作者的一位導師曾說：「成功與失敗之間只有一線之隔。」現在她懂了：用任何正常標準衡量，他們的成長都很棒；但很快就清楚了，如果他們不像一支七歲小孩的足球隊那樣運作——所有人追著球跑、沒有一個人站位——成長可以好上很多。

例如，她問了一堆問題後才發現：他們根本沒有在做真正的帳戶管理（也就是沒有和最大的客戶合作、幫他們改善以賺更多錢，也讓 Google 賺更多錢）。她問為什麼，得到的答案是：

那樣不 Googley！我們對所有客戶一視同仁，不管他們多大或多小。

她提議分優先順序，換來的眼神明白表示：她的道德操守本身受到懷疑。

匯報結構也是壞的，這正是為什麼沒有真正的當責：新人被錄用後，會被隨機分派給當時直屬部屬最少的那位主管——他們做的工作和誰是他們老闆之間，沒有任何特定關係。而依照 Google 的文化，他們也不太理解自己為什麼需要老闆，除了讓老闆累積「領導經驗」好去讀商學院之外。帳面上有個老闆，是人們必須忍受的必要之惡，好讓自己有天也能當老闆、也能去讀商學院。

作者的一位朋友起初不相信這個故事。她說在《紐約客》，事實查核員絕不會向文字編輯部門主管匯報，因為只有事實查核部門主管才真的懂他們的工作。

但作者在其他矽谷獨角獸看過更瘋狂的事。當一家由極聰明但缺乏經驗的人領導的公司起飛時，什麼都可能發生。 而她樂在這場混亂裡，因為那正是她被雇來的原因——三十七歲的她比自己的老闆年長，比 Google 平均年齡大十幾歲，她是「成人監護」。

她知道該怎麼做——然後搞砸了#

她很清楚該做什麼：與其讓一百人的團隊每個人什麼都做一點、外加隨機的管理結構，她建立了五個較小的團隊，讓每位下屬主管只為一件事負責：核准、導入、帳戶管理、客戶支援，或政策。然後她重新洗牌所有人的匯報關係，讓比較業務型的人在同一隊、向帳戶管理主管匯報；比較講結構的人在同一隊、向政策主管匯報，依此類推。這樣一來，老闆會懂部屬的工作，既能幫上忙，也能被問責。

完全合理的改變，你不同意嗎？

結果是：五位直屬部屬中有三位向桑德伯格抱怨受不了替她工作——她太獨裁，把太多人排除在重要決策之外。其中一位甚至形容自己感到「難過、糟糕、被排除在外」。三個人都轉去了 Google 其他團隊——他們有這個自由，不需要她同意。

她哪裡做錯了？該發生的事看起來如此顯而易見。她去找桑德伯格求教。桑德伯格同意她重整工作的方式，但不同意她推動的做法：

「金，你動得太快了。這就像你在甩一條很長的繩子，」桑德伯格一邊說，一邊比劃著在頭頂上繞大圈的想像繩索。「對你來說繩子好像沒轉那麼快，因為你在中心握著它，只是抖抖手腕。但如果你在繩子的末端，你是在拚命抓著不放。那很可怕。 你不能這樣對待人，還期待他們留下來。」

叫人做事行不通。在他們顯然需要大改變的當口，那看起來像是最快的前進方式，但它不是。原因有二：

1. 她沒有讓團隊參與決策，她自己把決定做完了。
2. 即使做完決定，她也沒有花時間解釋為什麼、或說服團隊這些是好決定。

於是團隊沒有去執行那些他們不同意、甚至不理解的決定，而是解散了；在重建之前，她無從改善成果。

在 Google 工作最棒的一點是：公司給了她修正錯誤的機會。她的老闆確切地解釋了她哪裡做錯，然後讓她招人補上流失的位置——她因此得以把幾位曾在 Juice 替她工作的人帶進 Google。

這是痛苦但有教育意義的一課：要在 Google 推動成果，她必須學會更協作。

連創辦人都無法靠權威決策#

在 Google，決策真的不是靠權威做出來的——連創辦人也不行。

有一次，工程師決定重新設計 AdWords 前端，讓廣告主更容易選擇不同的廣告格式。由於 Google 大部分營收來自 AdWords，這件事必須做對。在一場會議上，作者看著共同創辦人謝爾蓋・布林（Sergey Brin）試圖說服一群工程師採用他的方案——如何用最簡單的方式，把廣告主擁有的所有選擇（不同廣告格式、確保廣告在他們想要的時間地點出現的不同方法等）呈現出來。團隊提出了與布林不同的方案。布林建議：派幾個人去試他的做法，其餘的人去做他們偏好的方案。團隊拒絕了。

布林罕見地爆發挫折，拍了桌子：

如果這是一間普通的公司，你們全都會照我的方式做。我只是想要幾個人去試試我的點子！

他顯然被惹惱了，但臉上的笑容也顯示：他為自己建立了一支敢對他說不的團隊而驕傲。最後，團隊說服了他——他們的方式更好。

當然，不是所有公司都堅持協作、或允許任何人在不喜歡老闆時換團隊。但作者一次又一次地發現：即使你所在的地方允許你更威權地行事，把權力放下、更協作地工作，你會得到更好的結果。

對賈伯斯也一樣行不通#

「他媽的史帝夫總是把它弄對，」Intel 傳奇執行長葛洛夫在洛思阿圖斯（Los Altos）的 Baskin-Robbins 裡，對著一杯摩卡杏仁軟糖冰淇淋吼道。當時作者正在請教他是否該加入 Apple。

她笑了，以為那是玩笑，但葛洛夫用力搖頭：

不。你沒聽懂我的意思。史帝夫真的總是把它弄對。我是精確地、像工程師那樣說這句話。我沒在開玩笑，也沒在誇張。

她知道葛洛夫在告訴她某件重要的事，而她內心某部分希望那是真的。經歷 Google 的創意混沌之後，去 Apple 的吸引力之一，正是想看看在一家「更強勢的管理、甚至叫人做事真的行得通」的公司裡工作是什麼樣子——她原本以為 Apple 就是這樣運轉的：賈伯斯是有願景的人，他告訴大家該做什麼。

「沒有人總是對的，」她說。

「我沒說史帝夫總是對的（always right）。我說他總是把它弄對（always gets it right）。跟任何人一樣，他有時候是錯的，但他堅持——而且一點也不溫和地堅持——要人們在他錯的時候告訴他，所以他最後總是把它弄對。」

葛洛夫的話觸動了作者心中一組複雜甚至有點矛盾的信念。一方面，她熱愛 Google 的做法，信奉聖修伯里（Antoine de Saint-Exupéry）學派的管理哲學：

如果你想造一艘船，不要鼓動人們去收集木頭，也不要指派他們任務和工作，而要教他們渴望那無盡浩瀚的大海。

另一方面——如她 AdSense 初期的軼事所揭示的——她偶爾也渴望擁有、或成為一位不容置疑的領導者。

「而說服我錯了是你的工作，而你失敗了」#

到 Apple 任職後，她發現葛洛夫的描述是準確的。賈伯斯常常展現出他願意——甚至急於——在被證明錯誤時改變心意。但這很少以優雅的「你是對的，是我的錯」方式收場，人們常被他改變心意的方式激怒。

一位同事告訴作者：有次他和賈伯斯爭論，最後退讓了，儘管他並沒有被賈伯斯的理由說服。後來事實證明這位同事是對的，賈伯斯衝進他辦公室開始吼。「但這是你的主意啊，」同事說。賈伯斯回：

對，而說服我錯了是你的工作，而你失敗了！

從此以後，這位同事爭得更久、更大聲，而且會一直爭下去，直到他說服賈伯斯自己是對的、或賈伯斯說服他是錯的。

賈伯斯之所以「總是把它弄對」，靠的是願意犯錯，以及堅持要身邊的人挑戰他。

毫無疑問，他的風格不是對所有人都管用：他雇用不怕跟他爭辯的人，然後把那份無畏推得更遠。

另一位同事講過她和賈伯斯的爭論：她最終說服了他，但他接著把她的立場採納得如此徹底，彷彿那從頭到尾就是他自己的。她推測，賈伯斯太專注於得到正確答案，以至於他真的不在乎是誰說了什麼。

這種做法顯然可能令人挫折——人們想要自己點子的功勞。但那份不留情面地要求自己與身邊的人「把它弄對」而不是「證明自己對」的專注，正是驅動 Apple 那種驚人執行力的一部分。

把事做完的輪子（GSD Wheel）#

賈伯斯「總是把它弄對」，當然有一部分是因為他是天才。天才無法被操作化或模仿。 但天才只是故事的一部分——有一大堆天才擁有絕妙點子卻無法把它們變成任何具體的東西。

比天才更重要的，是賈伯斯在不告訴別人該做什麼的前提下、領導 Apple 的人幾近無瑕地執行的方式。這件事你可以操作化、可以模仿。不過要做到，你得把自己和團隊往「直接挑戰」軸推得比一開始舒服的程度更遠。

事實上，Google 與 Apple 都在沒有純粹威權風格的情況下達成了驚人成果。這帶出重要的問題：公司裡每個人怎麼決定該做什麼？策略與目標怎麼設定？這兩家如此強韌又如此不同的文化怎麼形成？數萬人怎麼理解使命？兩家公司的展開方式非常不同——Apple 較有秩序，Google 較混亂——但在高層次上，過程是一樣的。

作者把這個過程稱為「把事做完之輪」（Get Stuff Done wheel，GSD wheel）。它相對直接，但關鍵——也是那些自認為「把事做完型」的人常忽略的——是抵抗一頭栽進去的衝動（就像她在本章開頭做的那樣），而是先為協作打好地基：

1. 傾聽（Listen）：聽團隊的想法，並建立一種他們也彼此傾聽的文化。
2. 釐清（Clarify）：創造能讓想法被磨利、被講清楚的空間，確保它們不會在所有人充分理解其潛在用處之前就被輾碎。
3. 辯論（Debate）：容易理解不等於是個好點子。接著要辯論並更嚴格地測試它們。
4. 決定（Decide）：要快，但不要太快。
5. 說服（Persuade）：不是每個人都參與了每個想法的「傾聽—釐清—辯論—決定」，所以下一步是把更廣的團隊帶上車，說服那些沒參與決策的人這是個好決定，讓所有人都能有效執行。
6. 執行（Execute）。
7. 學習（Learn）：從結果學習——無論做對了沒——然後重新開始整個過程。

步驟不少。記住：它們被設計成要快速循環。

不跳過任何一步與不卡在任何一步同樣重要。跳過一步，你最終會浪費時間；讓過程中任何部分拖太久，在你團隊裡工作就會感覺像在繳「協作稅」，而不是在做「協作投資」。

你很可能正處在「老闆跳過步驟、直接叫你做事」的處境。那代表你也得對你的團隊這樣做嗎？當然不。即使你的老闆不信這套方法，你依然可以對你的部屬實踐這些想法。

當你的老闆看到結果，事情可能會改變。如果沒有，你或許得換工作。當更多人堅持要一個正向的工作環境時，不只公司的成果會改善，你的快樂也會。

傾聽#

「給安靜的人一個聲音。」——強尼・艾夫

你已經知道自己應該傾聽，大概也已經知道怎麼聽（和怎麼不該聽）。問題在於：當你成為老闆，人們會預設你必須徹底改變自己的傾聽風格——而你做不到。

好消息是：你可以維持自己的風格，同時仍確保團隊每個人都被聽見、因而能夠貢獻。

艾夫曾在 Apple University 的課堂上說，主管最重要的角色是「給安靜的人一個聲音」。作者很愛這句話。而 Google 執行長施密特採取相反的做法，敦促人們「大聲一點！」——她也愛這句。兩位領導者用不同的方法確保每個人都被聽見。

這也是你的目標，但達成它的方式不只一種。你必須找到適合你個人風格的傾聽方式，然後建立一種每個人都彼此傾聽的文化，讓傾聽的重擔不全落在你身上。

安靜的傾聽#

Apple 執行長庫克是沉默的大師。

追隨庫克的腳步，作者 Managing at Apple 課堂上的一位學員說，他試著在每次一對一會議中，至少花十分鐘純粹沉默地聽，完全不做任何反應，臉部表情與肢體語言保持絕對中性。

「那十分鐘裡，你學到了什麼是另外五十分鐘沒學到的？」作者問。

我聽見了我不想聽見的事。如果我做出任何反應，人們往往會告訴我他們認為我想聽的話。我發現，當我小心不顯露自己的想法時，他們遠更可能說出真正的想法——即使那不是我希望聽到的。

安靜的傾聽有真正的優勢，但也有缺點：

• 當你是老闆而人們不知道你在想什麼，他們會浪費大量時間猜測。
• 有些人甚至會假傳聖旨——「老闆想做的是 X」——然後接著描述他們自己想做的事。因為沒有人能確定你真正的想法，他們有時真的能得逞。
• 很多人會被沉默弄得非常不自在，感覺像在玩一場高風險的撲克，而不是在進行一場徹底坦率的對話。有些人會覺得安靜的傾聽者根本不是在聽，而是在設陷阱：等著別人說錯話好撲上去。

所以，如果你是安靜的傾聽者，你需要採取步驟安撫那些被你的風格弄得不自在的人：不要毫無意義地高深莫測。 要別人說出想法，你有時也得說出自己的；要被挑戰，你就得願意挑戰。

課堂上那位主管只在一對一的十分鐘裡面無表情，而不是整整一小時；如果他全程毫無表情，人們會很難信任他或與他建立關係。庫克當然也不是永遠沉默。但正因為他一般而言如此安靜，人們反而會前傾去聽他說話；而當他開口時——即使聲音很輕——他的思路總是清晰如水晶。

大聲的傾聽#

如果說安靜的傾聽是靠沉默給人說話的空間，那麼大聲的傾聽就是說出一些意在引出對方反應的話。這是賈伯斯傾聽的方式：他會把一個強烈的觀點放上桌，並堅持要有回應。

為什麼把這叫做「傾聽」而不是「說話」甚至「吼叫」？因為賈伯斯不只挑戰別人，他堅持別人要挑戰回來。

顯然這種做法只有在人們有足夠自信迎戰時才有效。正如有些人被安靜的傾聽嚇到，另一些人則被大聲的傾聽冒犯。如果你是大聲的傾聽者，你要如何應對那些天性上就無法對抗強勢老闆、或位置太邊緣以致沒有安全感的人？要如何傾聽一個剛進公司、還沒站穩到敢公開表態的人？那個人可能知道你錯在哪的好理由，卻不會開口。

如果你是大聲的傾聽風格，你必須費一番功夫去建立那些被你弄得不自在的人的信心。而當人們目睹彼此挑戰老闆，他們也會逐漸覺得這麼做是安全的。

艾夫說賈伯斯常來找他說：「強尼，這裡有個蠢點子……」——他對自己的點子並不安靜，但他透過稱它「蠢」來邀請艾夫挑戰它。

皮克斯大學（Pixar University）院長、同時也是 Apple University 教員的蘭迪・尼爾森（Randy Nelson）這樣形容賈伯斯：

他是一頭獅子。如果他對你吼，你最好用同樣的音量吼回去——但前提是你真的也是一頭獅子。否則他會把你當午餐吃掉。

賈伯斯不是靠「讓每個人都覺得舒服」來讓身邊的人在他錯時告訴他。與他密切共事的人知道：看見問題或看見他邏輯上的瑕疵時最好開口，否則之後就要面對他的怒火。這不代表他們自己也得大聲——賈伯斯和庫克、艾夫都合作得非常好，而這兩位都是安靜的傾聽者。但他們確實必須夠強悍、夠有自信。

大聲的傾聽——強烈地陳述觀點——提供了一條快速暴露反面觀點或推理瑕疵的路徑，也防止人們浪費大量時間猜測老闆在想什麼。假設你身邊都是不會猶豫挑戰你的人，那麼把話講清楚可能是通往最佳答案的最快方式。

也許最重要的是：堅持那個對你來說最自然的風格。

許多領導力書籍鼓吹安靜的傾聽，但如果你是大聲的傾聽者，那建議極難遵循。試圖以深深違背本性的方式行事，只會讓團隊對你更不自在，而不是更自在。

你該做的，是強化自己對「我的風格讓同事有什麼感受」的覺察，並致力改善那個動態。想清楚怎麼在給安靜的人聲音的同時，不讓比較大聲的同事感到怪異。你要的不是團隊裡最能講的人的暴政，而是一起抵達最好的答案。

打造傾聽的文化#

要讓自己聽團隊說話、並讓他們知道你在聽，已經夠難了；要讓他們彼此傾聽，更難。關鍵有三：

1. 有一套簡單的系統，讓員工用來產生點子與表達抱怨；
2. 確保被提出的問題至少有一部分被迅速處理；
3. 定期解釋為什麼其他問題沒有被處理。

這套系統不該只是賦權任何人指出「哪裡可以更好」，還要讓其他人能協助修正或做出改變。你必須同意讓他們向你求助，並熱情地替這套系統背書；同時界定清楚你能投入多少時間的界線——然後確保那些時間影響力極高。

有時候，打造傾聽文化只是把會議管理好的問題。當會議上只有兩三個人在講話時，作者會停下來繞桌一圈，確保每個人都被聽見；有時她會在下一場會議中站起來走動，用身體擋住講太多的人；有時她會在會議前與人快速談一下，請某些人多發言、請某些人少發言。

換句話說，她工作的一部分，就是不斷想出新方法去「給安靜的人一個聲音」。

釐清#

「唯有透過選擇、透過刪除、透過強調，我們才能觸及事物的真實意義。」——喬治亞・歐姬芙

建立傾聽文化之後，下一步是推動自己與部屬更清楚地理解並傳達想法。

• 試圖解決一個沒有被清楚定義的問題，不太可能得到好的解答。
• 辯論一個半生不熟的點子，很可能會殺死它。

身為老闆，你是編輯，不是作者。

在 Apple 為賈伯斯舉行的追思會上，艾夫指出賈伯斯理解「培育並釐清新想法」有多重要：

他以一種罕見而美好的敬意對待創造的過程。他明白：儘管想法最終可以如此強大，它們一開始卻是脆弱的、幾乎還沒成形的念頭，如此容易被錯過、如此容易被妥協、如此容易就被輾扁。

新想法不必是下一台 iPad 的宏大計畫。你的團隊可能說的是這類話：「這個流程讓我很挫折」、「我對工作不像以前那樣有勁了」、「我覺得我們的銷售話術可以更強」、「如果辦公室有更多自然光，我會做得更好」、「如果我們乾脆不做 X 呢？」、「我想開始做 Y」。

面對這類陳述時，很容易關機——「我現在沒空處理這個！」但花那幾分鐘協助釐清想法，長遠會替你省時間。花時間幫部屬解釋清楚他們的意思，讓他們能真的去修正問題或追求機會，而不只是抱怨。

先在你自己腦中清楚#

身為老闆，你工作的一部分是幫人在把想法丟進辯論的粗礪之前先想透它們。

羅斯・拉拉威曾指出作者在這件事上完全做錯了：她告訴 Google 的團隊「別帶問題來找我，帶三個解方和一個建議來」。

但那樣你就沒有在幫人創新，」羅斯解釋，「你是在要求他們在還沒時間把事情想透之前就做決定。他們什麼時候才能只是講講話、跟你腦力激盪一下？

作者意識到羅斯是對的：堅持「三個解方加一個建議」，等於是在推卸自己工作中重要的一部分。

現任 YouTube 執行長的蘇珊・沃西基（Susan Wojcicki）則很擅長幫團隊在想法被辯論撞傷之前先培育它們。Google 早期，人們把新想法直接帶到高階管理小組（Executive Management Group，EMG），成員包括創辦人、執行長與多位高階主管。那些會議裡的辯論可能非常殘酷，開始讓人覺得那是新想法去送死的地方。沃西基認出這對團隊造成的壓力、以及它對 Google 創新構成的危險，於是站出來創立了一場 EMG 前置會議，讓新想法可以在那裡被發展——人們可以在那裡互相磨利新想法，或把問題定義得更清楚。

有大量研究顯示：當公司透過創造空間與時間幫助人們釐清思考、發展新想法時，創新會蓬勃發展。

矽谷各家公司實驗過不同的做法：

• Google 著名的 20% 時間：任何人理論上都能用正職工時的 20% 去做任何想做的點子。實際上沒有太多人真的用，所以這個政策比較屬於「幻想中的 Google」而非「真實的 Google」——但幻想會形塑現實，而且包括 Gmail 在內的多個重要產品確實是從 20% 時間專案開始的。
• Apple 的 Blue Sky：佛斯托試過的另一種做法。人們提出想做的專案並申請 Blue Sky，通過的話可以從本職工作中放兩週假去進一步發展這個想法。
• Hack Weeks：Twitter、Dropbox 與許多新創一年中會定期舉辦，讓人花時間追求新點子。

腦力激盪會議常被用來浮現並釐清新想法。但這些會議不是那種沒人可以說任何負面話的隨機閒聊——爛點子多的是，而且需要被指認出來。

皮克斯有一種技巧叫「加號法」（plussing）：與其說「不，那是個爛點子」，人們必須為自己指出的問題提出一個解方。

比這些正式會議與計畫更不戲劇化的，是你每週的一對一。（讓一對一更有生產力的具體建議見第八章。）這些會議應該是部屬能安心來跟你談新想法的地方——在這個脈絡下，你不該評判想法，而該幫部屬釐清思考。這也是一種「加號法」：你可以指出問題，但目標是繞過那些問題，而不是殺死想法。

對別人也清楚#

我們太常假設：如果有人聽不懂我們在說什麼，那是因為他們「笨」或「心態封閉」。這極少是事實。 我們懂自己的主題，卻可能不懂那個我們正在對他解釋的人，因此無法把想法傳達過去。

如果你花時間去理解你正在對話的人，你會被更準確地聽見。

• 他們知道什麼？不知道什麼？
• 你需要包含哪些細節，才能讓他們容易理解——而更重要的是，哪些細節可以省略？

當你在聽團隊說話時，把「理解」的責任攬到自己身上——真正地聽——而不是把溝通的重擔推給他們。但當你在幫他們準備向別人（同儕、跨職能同事或高階主管）解釋想法時，你的工作是推動部屬與你自己，做得比凱因斯更好：推他們用精確與清晰到讓人不可能不理解其論證的方式溝通。

歐姬芙（Georgia O’Keeffe）說：「唯有透過選擇、透過刪除、透過強調，我們才能觸及事物的真實意義。」而選擇什麼、刪除什麼、強調什麼，不只取決於想法本身，也取決於聽眾——如果你要寫信給祖母談工作上的一項挑戰，你或許會強調它如何影響你的感情生活，而完全略過營收的意涵；如果你要就同一件事寫信給老闆，大概剛好相反。

下次當你花兩小時幫某人把一封信編輯到只剩兩句話時，別覺得自己在浪費時間。你正在觸及那個想法的本質，讓收信者能快速而輕鬆地吸收它——而且你正在教一項無價的技能。

辯論#

拋光滾筒

花了那麼多時間釐清一個想法——在自己腦中弄得很清楚、也讓別人容易理解——很容易覺得已經完成了。慢著！花那些時間釐清，只是為了讓想法準備好接受辯論。

如果你跳過辯論階段，你會做出更糟的決定、無法說服每一個需要執行的人，最終慢下來甚至停擺。同樣地，你不必參與每一場辯論——事實上你不該——但你必須確保辯論真的發生，確保團隊裡有一種辯論的文化。

拋光滾筒#

賈伯斯小時候，鄰居給他看過一台拋光滾筒（rock tumbler）——一個由馬達帶動旋轉的罐子。鄰居請他去院子裡撿些普通的石頭，把石頭丟進罐裡，加了些磨料，打開馬達，然後在嘈雜聲中要他兩天後再來。當賈伯斯回到那間吵鬧不休的車庫，鄰居關掉裝置，他驚訝地看見那些普通石頭已經變成美麗的拋光石。

賈伯斯後來說：當一個團隊辯論時，想法和人都會變得更美——這樣的結果，完全值得那些摩擦與噪音。

你身為老闆的工作，是打開那個拋光滾筒。

太多老闆認為自己的角色是把它關掉——乾脆做個決定、避開所有摩擦，替團隊省去辯論之苦。不是這樣的。 辯論要花時間、要耗情緒能量；但缺乏辯論，長期會抽走團隊更多的時間與情緒能量。

當然，也可能把滾筒開太久，最後罐子裡只剩一堆粉塵。以下是幾個能讓辯論持續、又不至於把每個人磨垮的做法。

讓對話聚焦在想法上，不在自我上#

確保個人的自我與私利，不會擋住對最佳答案的客觀追求。沒有什麼比自我更會吸走時間、更會阻礙「把它弄對」。

當你開始感覺到人們在想「我要贏得這場爭論」、「我的點子對上你的點子」、「我的建議對上你的建議」、「我的團隊覺得……」時，就該介入：

• 把他們導回事實上。
• 不允許人們宣稱對想法的所有權。
• 不要被「不在場的人可能（或可能不會）有什麼感受」綁架。
• 提醒大家目標是什麼：身為一個團隊，抵達最好的答案。

你在創造的是一場偉大心智的協作，不是在監督高中辯論比賽、也不是在辦總統大選。必要時，在會議一開始就設下基本規則；或者——如果你的團隊會覺得有趣有用而非荒謬的話——在門外放一個「自我寄放處」之類的道具。

另一個幫助人們尋找最佳答案而非尋求自我肯定的方法，是讓他們交換立場。

如果某人一直在替 A 辯護，請他開始替 B 辯護。如果一場辯論看來會持續一段時間，事先預告你會請他們交換立場——當人們知道自己稍後會被要求替對方的論點辯護時，他們自然會聽得更專注。

建立「異議的義務」#

作者曾在麥肯錫實習一個暑假，最讓她印象深刻的是這家公司激發有生產力辯論的能力。他們怎麼做到的？

麥肯錫非常有意識地建立了一種「異議的義務」（obligation to dissent）：如果桌邊每個人都同意，那就是一面紅旗——必須有人扮演異議之聲。

麥肯錫的校友常把這件事帶進他們後來服務的公司。Apple 有一位前麥肯錫出身的主管，在他接手的日本團隊裡難以培養辯論文化，於是他訂製了一批小木槌，上面用日文寫著「異議的責任」。如果會議中沒有出現夠強韌的爭論，他就把木槌推過桌面給某個人，作為「請你接下反面觀點」的信號。這個簡單的道具意外地有效。

為情緒與疲憊按下暫停#

有些時候，人們就是太累、太耗竭、或情緒太滿，無法進行有生產力的辯論。意識到這些時刻至關重要，因為它們很少導向好結果。

你的工作是介入並喊暫停。如果你不喊，人們會為了能回家而隨便做個決定；更糟的是，一場源於原始情緒的大衝突會爆發。

如果你夠了解團隊裡的每一個人，你會對每個人的情緒與能量有足夠的覺察，知道什麼時候該踩進去、把辯論延到大家心情更好的時候。

用幽默，玩得開心#

一場辯論以什麼精神展開，往往決定了接下來的基調。作者發現，她所帶領的團隊會以近乎驚人的程度隨著她的心情起伏——當她找到方法讓辯論變得好玩，其他人常會跟上。有時只是簡單的幽默，或用一個自嘲的好故事開場。你說什麼，不如它傳達的語氣、以及它為後續設定的氛圍重要。

最後，很重要的是意識到：不是每個人都享受辯論。 有些人覺得辯論這個行為本身就帶有攻擊性與威脅感。

作者回憶起在 Apple 開發一門溝通課程時，她描述自己關於「為辯論創造正向空間」的想法。突然間旁邊的同事笑了出來：「喔！你一直以來跟我辯論，是為了讓這門課更好啊。我還以為你只是想把我逼瘋。」

對她而言是「互相推促、打磨並發展想法」的興奮機會，對他而言卻是一場難熬的爭勝練習。這讓她深刻體會到：必須事先清楚說明辯論的目的、並創造能容納它的正向空間——更別提要夠了解自己辯論的對象，好認出自己什麼時候在無意間把人逼瘋。

講清楚辯論何時結束#

人們覺得辯論有壓力或惱人的理由之一是：常常半個會議室的人期待會議結束時有決定，另一半的人卻想在後續會議繼續爭。

避免這種張力的方法之一，是把辯論會議與決策會議分開。另一個緩解「想知道何時做決定」的焦慮的方法，是在每一項被辯論的議題旁標註一個「決定截止日」（decide by），這樣至少大家知道辯論何時結束、決定何時做出。

作者建議設立每週一次的「大辯論」會議。在她的幕僚會議上，他們會辨識出當週最重要的辯論，以及需要哪些人參與。（見第八章「『大辯論』會議」。）

別因為辯論變痛苦就搶著做決定#

當辯論變得太痛苦時，很容易太早結束它並做出決定——你可能正逼近一個爭議極大的話題。這種時候，人們常望向老闆，希望他終結痛苦、做個決定。

作者的直覺是當和事佬、或快點做出決定。但老闆的工作往往是讓辯論持續下去，而不是用一個決定把它解決掉。 正是職場上的辯論幫助個人成長，也幫助團隊更好地協同運作、想出最好的答案。

決定#

把決定推進事實裡，或把事實拉進決定裡，但把自我留在外面

你已經把決定與事實排好，也把所有自我——尤其是你自己的——推開了。現在，用 Twitter 與 Square 執行長傑克・多西（Jack Dorsey）的話說，是時候「把決定推進事實裡」。

你（通常）不是那個決策者#

這是個常見的錯誤，而且不限於新手主管。小布希（George W. Bush）著名地說過「我是那個決策者」（I am the decider）。這句話之所以那麼好笑，一部分正是因為他事實上不是那個決策者，而且他好像是唯一不知道這件事的人。

如果連當選美國總統都不會自動授予你決策權，那麼當上主管、甚至當上自己新創的執行長，就更不會賦予你「決策者」身分。

詹姆斯・馬奇（James March）在《決策入門》（A Primer on Decision Making）中解釋了為什麼「階層中最資深的人總是決策者」是件壞事。他所謂的「垃圾桶決策」（garbage can decision-making），指的是剛好在場的人成了決策者，而不是擁有最好資訊的人。

遺憾的是，多數文化傾向偏袒最資深的人，或那種性格上會堅持坐在桌邊的人。由此產生的糟糕決策，是組織平庸與員工不滿的最大驅動力之一。

這就是為什麼了不起的老闆往往不自己做決定，而是建立一套清楚的決策流程，賦權最接近事實的人盡可能多地做決定。這不只帶來更好的決策，也帶來更好的士氣。

決策者要的是事實，不是建議#

蒐集決策資訊時，我們常忍不住問人的建議——「你覺得我們該怎麼做？」但作者在 Apple 共事的一位高階主管解釋：人們傾向把自我投注進「建議」裡，而那可能導致政治操作，因而導致更糟的決策。

所以她主張去尋求「事實，而不是建議」。當然，「事實」總是帶著每個人特定觀點的色彩，但它們比建議更不容易變成一條劃在沙上、不可退讓的界線。

去洞穴探勘#

身為老闆，你確實有權深入任何你覺得有趣或重要的細節，你不必永遠停在「高層次」。有時你就是那個決策者；而即使你已經委派了關鍵決策，你仍然可以不時地一頭栽進某個較小決策的細節裡。你不可能對每個決策都這麼做，但對其中一些可以。

作者把這叫做在組織裡「洞穴探勘」（spelunking）。這是弄清楚真正在發生什麼事的好方法，也是把老闆與部屬放在更平等基礎上的好方法——它顯示沒有什麼事情「高於」或「低於」任何人該關心的範圍。

當你是那個決策者時，直接走到事實的源頭非常重要，當你是「主管的主管」時尤其如此。你不會希望「事實」是穿過層層管理階層才到你手上的——如果你小時候玩過傳話遊戲，你就知道「事實」被傳太多次會變成什麼樣子。

為了確保自己能理解並挑戰被呈報的事實，Apple 的領導者被期待要懂組織裡深入好幾「層」的細節。如果賈伯斯正在做一個重要決定、想更深入理解其中某個面向，他會直接去找那個正在做這件事的人。有許多故事說到，相對資淺年輕的工程師午餐回來，發現賈伯斯正等在他們的隔間裡，急著問他們工作中的某個具體細節。他不讓資訊經過那個人的老闆過濾、也不透過老闆的建議，他直接走到源頭。

你越常這麼做，你的整個組織就越感到被賦權。

說服#

「情感。可信度。邏輯。」——亞里斯多德，《修辭學》

你成功推動團隊做出了決定，但仍然有人不同意——而那些人，正是要負責幫忙實作它的人。

如果你運作得有效率，不會是團隊裡每個人都參與了每件事的「傾聽—釐清—辯論—決定」流程，而只有相關的人參與。既然決定已經達成，就該把更多人帶上車。這不容易，而且做對它至關重要。

這個階段的說服可能讓人覺得多此一舉，也讓決策者對那些沒有完全同意的人心生怨懟：決策者已經辛苦地走完傾聽、釐清、辯論並做出決定，為什麼其他人不明白「我們顯然該這麼做」——或至少願意配合？

但期待別人在沒有被說服「這是對的事」的情況下去執行一個決定，是災難性結果的配方。也別以為你可以介入、單純叫每個人乖乖服從一個決定，無論那決定是你做的還是別人做的。

甚至只是解釋決定也不夠，因為那只處理了邏輯——你還必須處理聽者的情感；而且如果你期待別人去執行，你必須確立決策者（不論是你還是團隊裡的其他人）具有可信度。

• 威權型老闆通常是特別弱的說服者：他們不覺得需要解釋決定或自己的邏輯——「照做就是了，別質疑我！」；而且因為他們通常不知道也不在乎更廣大的團隊有什麼感受，他們也不處理情感；他們更無從確立可信度，因為他們期待別人照做的理由就只是「我是老闆」。
• 但即使是更民主、更開放的老闆，也常常太陷在解釋決策理由裡，以至於忘了人們對它必然有的感受，或反過來。如果你已經做好徹底坦率的基本功——認識每一位部屬、建立開放交流的常態——這件事會比較容易。但即使如此，說服對很多人來說仍不是天生的能力。

作者共事過的許多領導者無法做到有說服力，是因為他們不想顯得在操弄人——而說服與操弄之間的界線確實可能很細。

亞里斯多德也曾為此困擾：那麼多修辭與說服，最後都歸結為操弄人的情緒。他認為，要把一個想法傳達給大量沒有時間或知識去完整理解它的人，必然存在更好的方法。他的解答是：一位講者要正當地具有說服力，必須訴諸聽眾的情感，但同時要確立論證的可信度、並分享其邏輯。

這三個元素——pathos、logos、ethos，可以寬鬆地譯為情感、邏輯、可信度——經受住了時間的考驗。

情感：聽者的，不是說者的#

你可能對一個決定有強烈的情感連結，可能因為你看見它將帶來一個很可能幫助一大群人的改變。但如果你沒有把聽者的情感也納入考量，你就不會有說服力。

作者有位同事「傑森」，負責讓自家產品能被聽障人士使用。他對這份工作充滿熱情——他的母親是聽障者——但他無法說服工程團隊在上線前優先處理某些關鍵功能。當作者向他展示亞里斯多德的框架時，他爆炸了。

「我不知道我還能在我的論證裡放進多少情感，」他說，聲音因挫折而哽住。他已經向他們解釋過自己與這個專案的個人連結；他們看起來也被打動了，但事情還是沒做完。

「工程團隊的情緒是什麼樣的？」作者問。

「喔。他們就是累壞了。他們已經連續熬夜好幾週，那邊像一場死亡行軍。」

「那你做了什麼來處理他們的情緒？」

傑森一巴掌拍在自己額頭上——他清楚看見自己錯在哪了。

科斯托洛擔任 Twitter 執行長時，是連結「Tweeps」（Twitter 員工）情感的大師。作者檢視過許多員工投入度調查，本以為不可能有人做得比賈伯斯更好——她在 Apple 時，超過 90% 的 Apple 員工對執行長抱持正面感受。但對科斯托洛抱持正面感受的 Tweeps 比例，比這還高。

科斯托洛溫暖的幽默感幫他連結到人們的情感、贏得他們的信任，這讓他成為有說服力的領導者。他常在 Twitter 全員大會上把所有人逗得笑彎腰，尤其是他對某些帶敵意的臨場提問所給出的、出人意料坦率的回答。作者問他怎麼想出那些回應的，他帶著招牌的笑容回答：「很不幸，它們就是自己冒出來的。」

如果你剛好沒有站立喜劇的經驗，你仍然可以借用科斯托洛的一頁：他向矽谷其他領導者推薦過幾門很棒的即興表演課，幫他們找到方法享受回答全員大會上那些尷尬的問題，而不是害怕它們。

可信度：展現專業，也展現謙遜#

可信度是那種難以言說、但你一看就知道的東西。它顯然有一部分來自懂你的主題、並展現出一段可靠決策的紀錄。但它還需要第三個成分——謙遜——而謙遜有時供給短缺。

賈伯斯並不常被當成謙遜的典範，卻很懂得在產品發表會裡插入一些「哎呀」式的元素。例如 2010 年 iPad 發表會上，他開場說：

我們在 1976 年創辦 Apple。三十四年後，我們剛結束的假期季……有 156 億美元的營收。我自己都不敢相信。這意味著 Apple 是一家超過五百億美元的公司。我喜歡忘掉這件事，因為那不是我們思考 Apple 的方式。但它確實挺驚人的。

他身後是兩個極客與一個笨重機箱的照片，提醒著 Apple 卑微的起點，以及 Apple 是被「打造能改變世界的產品」的熱忱、而非單純的獲利慾望所驅動的事實。這層額外脈絡讓他能指出 Apple 擁有創造一整個全新電腦類別的專業與資源，而不至於失去聽眾。

特別注意這句話裡精心挑選的用語：「我喜歡忘掉這件事，因為那不是我們思考 Apple 的方式。」——這裡的「我們」，是他替自己、也替整間公司建立謙遜的重要一環。

那麼，如果你剛好不是有著所謂熊彼得式變革紀錄的賈伯斯，或者你太新、根本沒有什麼紀錄，你要怎麼建立可信度？

• 聚焦在你的專業與過去的成就上。
• 保持謙遜，盡可能用「我們」而不是「我」。
• 吹噓沒有用，但虛假的謙遜同樣沒用。
• 別忘了確立你的可信度；當團隊裡的決策者要去說服別人執行一個決定時，也別忘了幫他們確立他們的。

邏輯：把過程寫出來#

多數人以為說服中「邏輯」的部分最容易，因為它既沒有確立可信度時的個人尷尬，也不需要處理一群人集體情緒的心理手腕。然而它有自己的陷阱：有時邏輯對你而言看似不證自明，於是你根本沒有把它分享出來。當你對一件事懂得很深時，很難記得別人並不懂。

好消息是，你在高中數學課上就學過分享邏輯的祕訣：把過程寫出來（show your work）。

賈伯斯有想法時，不會只描述那個想法，他會分享自己是怎麼得到它的。這傳達了一個訊號：如果他的推理有瑕疵，他想知道；而如果沒有，人們會更可能接受他的想法。

把過程寫出來，正是強化了他的邏輯、並最終讓他不只有說服力，還「總是把它弄對」的原因。

執行#

把協作稅降到最低

身為老闆，你工作的一部分是把大量的「協作稅」攬到自己身上，好讓團隊能花更多時間執行。老闆的職責會吃掉極大量的時間，而當老闆最難的事情之一，就是平衡這些職責與你在自己專業領域裡必須親自完成的工作。

作者學到把這個平衡抓對的三件事：

一、別浪費團隊的時間#

替桑德伯格工作的四年裡，作者可以誠實地說：她從未浪費過自己任何一刻的時間，事實上她替所有下屬省下了大量時間。

• 她期待部屬帶著「她能幫忙解決的問題清單」來開一對一。她會聽、確認自己理解了，然後像個工兵、爆破專家一樣：她拆解了一些本來可能在作者臉上炸開的政治處境，也清除了看似無法跨越的障礙。
• 沒有不必要的會議，沒有不必要的分析。她從不遲到，也不容忍任何人在她的會議上遲到。
• 她會要團隊進行辯論，但就在辯論開始讓人覺得冗長之前，她會指定一位「決策者」，並要那個人在特定日期前帶著決定回來。
• 她是作者見過最有說服力的人之一，也教會團隊成員更有說服力。
• 當 Google 高層下來某個荒謬的、浪費時間的指令時，桑德伯格會想辦法替團隊擋掉。
• 而當結果進來時，它們逃不過她銳利的分析頭腦——無論成功還是失敗，他們都必須從自己做過的事裡學到東西。

桑德伯格的團隊之所以如此高產，是因為她不斷推著他們跑完 GSD 之輪，同時也不斷替他們清理甲板，好讓他們能花盡可能多的時間把事做完。

二、指甲縫裡要留著泥土#

即使協作稅的負擔落在你這位老闆身上，這個稅率也不該是 100%。

為了成為團隊的好夥伴、也為了讓 GSD 之輪高效轉動，你必須與正在被完成的實際工作保持連結——不只是觀察別人執行，而是自己也執行：

• 如果你成了指揮，你得繼續演奏你的樂器。
• 如果你成了業務主管，你得繼續自己去跑客戶。
• 如果你管一隊水電工，去修幾個水龍頭。

當然，你需要花時間在一對一裡傾聽、主持辯論等等。但你必須學會在領導與親自執行之間切換——不要為了後者放棄前者，而要把兩者整合起來。

如果你離團隊正在做的工作太遠，你就無法充分理解他們的想法以幫忙釐清、無法參與辯論、無法知道該推他們做哪些決定、也無法教他們更有說服力。

如果你不親密地理解團隊正試圖完成的那些「事」，GSD 之輪就會停轉。

三、把執行的時間框起來#

執行往往是一件獨自完成的任務。而我們使用行事曆主要是為了協作性任務——排會議之類。

身為主管，你的工作之一，就是確保協作性任務不會吃掉你或團隊太多時間，以致沒有時間去執行那個已經被決定並接受的計畫。

學習#

「一致性是小心靈的心魔。」——愛默生，《自立》

當你來到輪子上的這個位置，你和團隊已經投入了大量工作、達成了某些成果，而你希望它很棒。而人的天性就是會對自己投入大量時間與精力的專案產生依戀——往往是不合理的依戀。要退後一步、承認我們的結果本來可以好很多、或根本就不好，然後從經驗中學習，需要近乎超人的紀律。

Dropbox 共同創辦人暨執行長德魯・休斯頓（Drew Houston），是作者職涯中遇過最投入、也最謙遜的學習者。Dropbox 之所以有數億使用者，是因為在他帶領下，公司對「讓產品直覺、好用」這件事毫不鬆懈。他格外願意去嘗試、承認結果不如預期、然後轉向。

用公司的產品去「發布並迭代」已經夠難了，對自己做同樣的事更難得多。

而真正讓作者印象深刻的是：休斯頓在重塑自己作為執行長這件事上，比在改進公司產品上還要不鬆懈。他大概讀過、而且重讀過每一本管理書；他極其深入地思考過自己想建立什麼樣的公司、想成為什麼樣的領導者。

為什麼學習如此罕見#

泰德羅在《否認》（Denial）一書中寫到數十個痛苦的失敗案例：原本聰明而成功的人拒絕看見自己的錯誤，遑論承認它們。

作者的一位同事曾建了一個成果糟糕透頂的團隊，但他就是無法承認。試圖向他指出這一點的人都感到不解。當他們終於把話講進去時，他大喊：

當你有一個醜寶寶的時候，要承認它是難以忍受的痛苦！

好老闆從錯誤與成功中學習並持續改進，這是顯而易見的。然而面對不完美的執行，否認其實比學習更常見。

管理大團隊時，作者發現有兩股巨大的壓力誘使她停止學習。

壓力一：保持一致#

我們常被告知，改變立場會讓自己顯得「反覆無常」、「善變」或「缺乏原則」。作者更喜歡凱因斯的說法：

當事實改變時，我改變我的想法。

當然，關鍵是溝通。有人可能合理地抱怨：「兩個月前你才說服我 X，現在你告訴我也許終究是非 X？」你顯然不能輕率地這樣改變路線；而如果你要改，你必須能清楚而有說服力地解釋為什麼事情變了。

作者的做法是：與核心小圈子重新走一遍傾聽、釐清、辯論、決定；當達成新結論、需要再次說服更廣的團隊時，重要的是深吸一口氣，耐心地、反覆地分享我們是怎麼走到這裡的，並且明確地把方向的改變講出來。

壓力二：倦怠#

有時我們被工作與私人生活淹沒，而那些正是最難從結果中學習、最難重新啟動整個循環的時刻。這就是為什麼「你」位在那個推動你前進的輪子的正中心：你必須先照顧好自己。 這當然說比做容易。

本書的下一章（第五章）就從一些你可以用來確保自己在工作與人生中都保持定心的具體做法開始。