幫助每個人朝夢想的方向前進一步

重新思考「企圖心」#

回到徹底坦率的「個人在乎」維度。要打造一個好團隊，你必須理解每個人的工作如何嵌進他的人生目標裡。你得認識每一位直屬部屬，建立真實的、人與人的關係——而且那關係會隨著人的改變而改變。

把對的人放進對的角色時，你還必須比給指引時更加直接地挑戰人，而且這種挑戰影響的不只是他們的感受，還有收入、職涯成長，以及他們能否從人生中得到想要的東西。建立團隊很難。

搖滾巨星與超級新星#

那位 Apple 領導者想這件事的方式很好用：要維持團隊凝聚，你同時需要搖滾巨星與超級新星。

• 搖滾巨星（rock stars）：像岩石一樣穩固——想的是直布羅陀巨岩，不是布魯斯・史普林斯汀（Bruce Springsteen）。他們熱愛自己的工作、找到了自己的節奏；如果下一份工作會讓他們遠離自己的手藝，他們不要。不是所有藝術家都想開畫廊，事實上多數不想。 如果你尊崇並獎勵搖滾巨星，他們會成為你最倚賴的人；但如果你把他們升到不想要或不適合的角色，你會失去他們——更糟的是，最後不得不開除他們。
• 超級新星（superstars）：需要被持續挑戰、持續獲得新的成長機會。

要區分兩者，你必須放下自己的評判與自己的企圖心，暫時忘掉你需要從別人身上得到什麼，專注在把每個人當成一個人來認識。

對許多老闆而言，這意味著重新思考「企圖心」這件事。

先檢查你自己的直覺反應#

如果我說一個人「有企圖心」，你的反應是正面還是負面？你會假設這個人一心求個人利益、有點陰險、願意踩著別人達成目標嗎？還是假設他負責任、能把事做成，是更大群體裡的正向力量？

如果我說一個人「穩定」，你的第一直覺是什麼？覺得那是個晚宴上你寧可不要坐在旁邊的無聊人物？還是感到一陣安心，覺得這種人你希望生命裡再多幾個？

如果我說一個人「滿足」呢？你欣賞這個人嗎？你希望自己多一點這樣嗎？還是假設這是個哪裡都去不了的人？

現在，把這些反應與評判全部放下，看看下面兩欄：

想想你共事過、可以放進每一欄的正面例子；想想你待過的團隊各需要多少、比例該是多少。然後想想你自己人生中分別處在哪一欄的時期，以及為什麼——理想上，那應該是你自己的選擇，而不是你老闆的。

「潛力」還是「成長」：一個字的差別#

有很長一段時間，作者相信「推每個人都超速成長」就是打造高績效團隊的最佳實務。她總是在找最好的、最聰明的、最敢衝的、最有企圖心的人。職涯的前二十年，她從未想過有些人並不想要下一份更大的工作。

她設計 Managing at Apple 時，早期版本甚至鼓勵主管把絕大部分的注意力與資源投注在團隊裡最有企圖心的人身上，往往犧牲了那些工作做得一樣好、而且樂於繼續這樣做的人——強韌團隊的骨幹。而諷刺的是，那個階段的她自己，正好就是這種人。

打造 iOS 團隊、直接向賈伯斯報告的史考特・佛斯托（Scott Forstall）幫她看清：這套做法與 Apple 的精神格格不入，而且根本也做不出最理想的團隊。

兩人當時在討論許多公司用於接班規劃或「人才管理」的績效—潛力矩陣。這套工具最初由麥肯錫（McKinsey & Company）開發，用來幫奇異（General Electric）決定投資哪些事業，後來被數千個組織的人資部門改編成人才管理工具。它要求主管同時評估所有員工的績效與潛力，然後放進九宮格之一——「高績效／高潛力」最好，「低績效／低潛力」最差。

「『潛力』好像不是對的字，」作者說，「我不認為有『低潛力的人類』這種東西。」

「文字很重要，」佛斯托說，「我們來好好摔角一下。」

兩人辯論了好一陣子。「潛力」這個類別的問題之一是：它似乎不容許對「很擅長自己在做的事、而且想繼續做下去」的人給出正面評價。而佛斯托需要讓這樣的人保持快樂與高產，他也期待組織裡所有主管都做到。

於是佛斯托提議把「潛力」換成「成長」。

換掉一個字，天差地別。

與其問一個隱含評判的問題——「這是個高潛力還是低潛力的人？」——主管改為問自己：

• 我團隊裡每個人現在想走在什麼樣的成長軌跡上？
• 我有沒有給每個人符合他們真正想要的機會？
• 我的部屬自認走在什麼軌跡上？我同意嗎？如果不同意，為什麼？

有時人是真的想成長，而且有能力貢獻得比目前被允許的更多；有時他們只是想要更多錢或認可，並不真的想改變工作方式或多貢獻什麼。身為老闆，你就是那個必須夠了解部屬、才能做出這些區分的人；而當你們看法不同時，你得進行一些徹底坦率的對話。

這組圍繞「成長軌跡」的問題，比圍繞「潛力」或「天賦」的問題，更能幫你發現什麼在驅動每個人。它產生的洞見能幫你避免燒壞搖滾巨星、避免無聊死超級新星；它也提醒你軌跡會變、不該給人貼上永久標籤。

佛斯托是對的：文字很重要。

成長管理#

從傳統的「人才管理」心態轉向「成長管理」心態，能幫你確保團隊每個人都朝自己夢想的方向移動，也確保團隊整體隨時間變好：創造力蓬勃、效率提升、人們享受共事。

你可以用這個框架來釐清：如何用不同方式管理兩種高績效者——陡峭成長軌跡與平緩成長軌跡的人。它提醒你要幫助人按照他們想要的方式經營職涯，而不是按照你認為他們該想要的方式；也幫你想清楚該雇誰、該開除誰，以及一個人的低績效什麼時候其實是老闆（你）的錯。

你能為整個團隊做的最重要的事，是理解每個人在當下想走什麼成長軌跡，以及那是否符合團隊的需求與機會。

要做到這件事，你必須在個人層次上認識每一位直屬部屬。它也會要求你進行一些你這輩子最難的對話——有時，你甚至必須開除人。

這個框架的兩軸是過去績效與未來成長軌跡：

• **水平軸（過去績效）**確實是從「差」到「好」。
• 垂直軸（成長軌跡）不是。 待在右下象限和待在右上象限一樣好。搖滾巨星對團隊績效的重要性不亞於超級新星，穩定的重要性不亞於成長。兩者的正確比例會隨時間改變，但你永遠兩者都需要一些。

評估一個人的過去績效時，同時考量成果與「團隊合作」這類較無形的東西會很有用。某一季或某一年的預期成果，理想上由員工自己設定，而且要盡可能客觀、可衡量；無形的部分通常無法衡量，但描述起來不難，所以期望在這裡同樣要清楚。

弄清楚什麼重要、以及為什麼#

要做好成長管理，你需要找出什麼在驅動團隊裡的每個人，也需要了解每個人的長期企圖，並理解他們當下的處境如何嵌進他們的動機與人生目標。

只有當你夠了解部屬——知道他們為什麼在乎自己的工作、希望從職涯中得到什麼、以及此刻他們身在何處——你才能把對的人放進對的角色、把對的專案指派給對的人。（具體技巧見第七章「職涯對話」。）

兩種軌跡的實質內涵#

• 陡峭成長的特徵一般是快速變化：快速學會新技能，或快速深化既有技能。它不等於當主管——大量個人貢獻者一輩子都走在陡峭成長軌跡上，也有大量主管走在平緩成長軌跡上。它也不該被狹隘地理解為「升遷」，它關乎的是影響力隨時間增加。
• 平緩成長的特徵是穩定。走在平緩成長軌跡上、而且表現良好的人，通常已經精通自己的工作，做的是漸進式而非突發劇烈的改善。有些角色本來就更適合搖滾巨星，因為它們需要穩定性、累積的知識，以及超級新星階段的人可能沒有專注力或耐心去給的細節注意力。

作者在俄羅斯管理的那支鑽石切割團隊——第一章教會她「個人在乎」的那群人——是大師級工匠，技藝與世上任何人並駕齊驅。他們是搖滾巨星，一點也不想要她老闆的工作。

而她的老闆莫里斯・坦普爾斯曼（Maurice Tempelsman）則講過自己年輕時的故事：那時他極有企圖心、坐不住。在建立公司的過程中，他決定親手試試切鑽石。有一天他接起電話，開始談一筆大生意，分了神，把一顆價值百萬美元的鑽石磨成了粉。這是真事——這就是為什麼你不會想把一個處在陡峭成長軌跡的人放進平緩成長軌跡的工作。

軌跡會換#

多數人在人生與職涯的不同階段，會在陡峭與平緩之間來回移動，所以千萬不要給人貼上永久標籤。

例如，作者在 Google 的團隊裡有兩位奧運選手候選人。兩位女性工作都做得很好，但大學剛畢業、正值運動生涯巔峰時，她們投入訓練的精力和投入工作的一樣多——工作上平緩成長，運動上陡峭成長。五年後兩人都轉向，把那股衝勁全數灌進職涯，職涯軌跡就此起飛。

當然，我們多數人不是準奧運選手。人們在兩種軌跡之間移動的理由很多，而同樣的處境對某人是這個方向、對另一個人卻是相反方向。以生小孩為例：有時為人父母的財務負擔會激起企圖心，有時想準時回家陪年幼孩子的渴望則帶來對可預測性的需求。有時親人生病迫使一個人走上更平緩的軌跡，而病癒之後企圖心又回來了。

一般而言，工作之外的企圖或投入會提升一個人對團隊的價值——那意味著你的平面設計師同時是位優秀的藝術家，只要你不堅持要這位藝術家在工作上走快車道。

「熱情」的問題#

「人在覺得工作有意義時做得更好」是一條基本公理，作者並不反對這個前提。然而，把它理解成「提供意義是我的職責」的老闆，往往會越界。

堅持要求人對工作有熱情，會給老闆和員工雙方帶來不必要的壓力。

作者在 Google 為此掙扎過：他們招大學剛畢業的人來做枯燥的客服工作。她試著說服他們「我們正在一次五分錢地資助創造力」。一位大學讀哲學的年輕女性當場戳破：

你看，這工作是有點無聊。我們就承認吧，這沒關係。普魯塔克（Plutarch）砌過磚，史賓諾莎（Spinoza）磨過鏡片。乏味是人生的一部分。

作者很喜歡她尋找意義的方式，但那是專屬於她的——「史賓諾莎磨過鏡片」這種口號，對更廣大的團隊起不了激勵作用。

而《金融時報》作家露西・凱勒威（Lucy Kellaway）在一陣徹底坦率中解釋了她為何選擇那些公司：

我去了摩根大通，後來去了《金融時報》，因為它們是唯一給我工作的公司。當時這看起來是選擇它們的好理由，今天依然是。

為了賺一份能支撐你想過的生活的薪水而努力工作，一點問題也沒有——那本身就充滿意義。

一位智者曾對作者說：「大概只有百分之五的人在人生中真的有一份天職（vocation），而他們把我們其他人搞得一團混亂。」

試圖用崇高的、拯救世界的辭藻描述一份工作，往往會讓你看起來像影集《矽谷群瞎傳》裡那個荒謬的 Hooli 執行長蓋文・貝爾森（Gavin Belson）。

這就帶回本章的主旨：你的工作不是提供意義，而是夠了解每一位部屬，去理解他們各自如何從工作中汲取意義。

三個砌磚工人#

倫敦大火後負責重建聖保羅大教堂的建築師克里斯多福・雷恩（Christopher Wren），有一個故事說明了這一點。

雷恩走過部分重建完成的教堂全長時，問三位砌磚工人他們在做什麼。第一位回答：「我在工作。」第二位說：「我在砌一道牆。」第三位停下來，抬起頭，然後說：「我在為全能者建一座大教堂。」

許多人用這個故事來歌頌那位有願景、能把個人努力想像成宏大集體事業一部分的人。在今天的矽谷，激勵口號比較像賈伯斯說的「在宇宙裡砸出一個凹痕」。但動機是高度個人的——作者雖然欣賞賈伯斯，卻覺得宇宙（或至少我們的世界）已經被砸得夠凹了，所以她並不覺得那句號召有激勵作用，儘管別人覺得有。

當然，把團隊的工作放進脈絡裡是老闆的職責；如果你分享工作為何對你有意義，那也能幫別人找到自己的靈感。但記住：這不全是關於你。

對作者而言，雷恩故事最有啟發的部分是：他並沒有自己想出一套目的感，然後往每個人腦袋裡敲。

三位砌磚工人在做同一件事，在乎的卻各不相同。雷恩的角色是傾聽、辨認出所聽到的東西的意義，並創造出讓每個人都能以自己的方式找到意義的工作條件。

卓越表現者共同需要什麼#

在深入搖滾巨星與超級新星的管理差異之前，先聚焦他們共同需要你做的事：專注在他們身上，確保他們得到繼續做出好工作所需的一切。

當夥伴，不要當甩手主管或微管理者#

老闆最常犯的錯誤之一，是忽略那些做得最好的人，理由是「他們不需要我」或「我不想微管理」。

有些管理大放厥詞者會建議你只要雇對的人然後放著不管。2010–2015 年任 Twitter 執行長的迪克・科斯托洛（Dick Costolo）簡潔地說明了這建議有多瘋：

那就像在說，要有好婚姻，就娶對的人然後避免花任何時間和他相處。很荒謬吧？想像我回家跟我太太說：「我不想微管理你，所以今年我不打算花任何時間在你和孩子身上。」

「選好就不管」這套策略，對管理和對婚姻一樣瘋狂。如果你不花時間去認識那些拿出最好成果的人，你就無法理解在他們人生的這個特定時刻，他們想要、也需要在工作上如何成長。你會把錯的任務指派給錯的人、把錯的人升上去；而且如果你忽略頂尖表現者，你就不會給他們所需的指引。

你不會想當甩手主管，就像你不會想當微管理者一樣。你想當的是夥伴——花時間幫助那些做得最好的人跨越障礙，並把他們的好工作變得更好。這很花時間，因為它要求你對這個人工作的細節懂得夠多，才能理解其中的細微之處；它常常要求你動手一起做，而不只是給建議；它要求你問大量問題、挑戰人——要求你自己捲起袖子。

主管常把更多時間給正在掙扎的人，而不是正在成功的人。但那對正在成功的人不公平，對整個團隊也不好。

從「很好」走到「驚人地好」，對所有人的激勵作用大於從「差」走到「平庸」。 而且看見真正卓越的表現長什麼樣子，能幫助那些正在失敗的人更清楚看見別人對他們的期待是什麼。

搖滾巨星：認可、獎勵，但別升遷#

當作者自己成為搖滾巨星#

職涯大半時間，作者滿腦子都是尋找並獎勵那些突破成就音障的人。然後在 2008 年的某一天，她意識到現在在工作上走平緩成長軌跡的人，是她自己。

一位 Twitter 董事來問她要不要面試該公司新任執行長。幾年前的她會為了這種職位斷一隻手臂。但在人生的那個時刻，她感興趣的是非常不同的成長：她四十歲，懷著雙胞胎，而且是高風險妊娠。她向醫生諮詢這個充滿壓力的新機會時，醫生的建議是：

你就問自己：哪一個比較重要——這份工作，還是你孩子的心臟和肺？

夠了。那個時刻對她最重要的，不是在 Twitter 的成長，也不是在 Google 的職涯成長，而是在她體內生長的那兩個小生物。而 Google 隨處可得的美味健康食物、辦公室樓上一層的孕產按摩師、以及醫生建議游泳所需的泳池，讓它依然是高風險妊娠的完美場所。她不需要辭職，但她確實需要在工作上維持更平緩的成長軌跡。

她得以繼續帶領 AdSense、DoubleClick 與 YouTube 團隊，但無法再去爭取下一份工作。於是她待在原地，把雙胞胎足月生下，生了兩個健康的寶寶。餘生她都會為 Google 給了她這個機會而感激。

作者澄清：她不是說其他孕婦不能當全心投入的執行長——很多人已經證明那是可能的，她只是說她自己做不到。她也不是說幼兒的父母（男人也有小孩）不能創業或走超陡的成長軌跡——她甚至不是說她自己不能，她只是說她不想。

她同樣不是說生小孩是人們轉向平緩軌跡最常見的理由。你的人可能長得一點也不像她——他們可能更像專利局裡的愛因斯坦，或銀行裡的艾略特（T. S. Eliot）。

她真正想說的是：我們所有人的人生中，都有專業成長加速或減速的時期。休養生息是創造的必要條件。 正如企圖心本身沒有任何不高尚之處，在同一個職位待很多年也不可恥。我們的人生與團隊都同時需要一點成長和一點穩定。

怎麼管理搖滾巨星#

那麼，該怎麼管理那些年復一年可靠地交出好成果的人？你需要認可他們，才能讓他們保持快樂。

對太多老闆來說，「認可」就等於「升遷」。但多數情況下這是個大錯——升遷常常把這些人放進他們不那麼適合、或根本不想要的角色。

關鍵是用其他方式認可他們的貢獻：

• 獎金或加薪。
• 如果他們喜歡公開演說，讓他們在全員大會或其他大型場合上台。
• 如果他們喜歡教學，讓他們幫新人更快學會自己的角色。
• 如果他們害羞，確保你和團隊其他人私下感謝他們所做的工作。
• 慎重考慮年資獎勵。
• 如果你的組織有績效評等或獎金，確保它們對搖滾巨星是公平的。

公平的績效評等#

在某些公司，搖滾巨星拿不到他們應得的績效考核，因為所有最高評等都被保留給準備升遷的人。很多公司會限額發放最高評等——避免「成績膨脹」是個好主意，但它常有一個非預期的後果：搖滾巨星拿到比應得更低的評等。

如果一個人的工作明顯做得比團隊其他人好，他理應拿到更好的評等與更高的獎金，這看似顯而易見。但當評等主要被用來替未來的升遷背書、而不是認可過去的績效時，這件事就不會發生。

讓他們當「大師」#

除了最高評等之外，認可搖滾巨星階段的人的絕佳方式，是指定他們為「大師」或「問他就對了」的專家。這往往意味著讓他們負責教導較新的團隊成員——如果他們展現出這方面的資質。

老闆常不情願這樣使用頂尖表現者，希望他們去做事而不是教別人。然而這種態度會讓組織無法從專家身上取得應有的槓桿。

太多公司拿來當講師的人，是他們絕不會雇來實際做那份工作的人。更糟的是：有些公司不去開除那些在特定角色上表現不佳的人，反而把他們送去教別人怎麼做那份工作。

這聽起來荒謬，但作者在一些很好的公司裡親眼見過。這種盲人領盲人的做法，敗壞了「訓練」的名聲。

一般而言，擅長一份工作的人樂於把它教給別人；給他們這個角色不只能提升整個團隊的績效，也給了搖滾巨星另一種形式的認可。

當然，有些人痛恨教學而且教得很差：這個角色應該是榮譽，不是義務。 也有些時候，當「問他就對了」的專家會把人逼走，因為他討厭整天被問題打斷——對此要敏感。但如果一個人享受教學與回答問題，務必鼓勵並獎勵他。

Apple 如何做到#

在作者熟悉的所有公司中，Apple 最善於替搖滾巨星階段的人創造好環境。

• 組織設計為深度職能專業最佳化。 沒有「總經理」，沒有 iPhone 事業部。有的是作業系統工程師、相機專家、音響發燒友、玻璃大師，圍繞著 iPhone 聚在一起。永遠都有人比任何人更深入地懂產品的某個職能面向，而他們因此受到尊崇。
• 對長年待在同一角色的人給予敬重。 在 Google 和許多矽谷公司，同一角色待太久是恥辱的印記，有些公司甚至有所謂「不升就走」（up or out）的政策並開除這些人。賈伯斯則密切關注留任率，並溫暖地談論那些長期待在 Apple 的人。
• 年資獎勵。 Apple 在五年、十年、十五年、二十年時頒發加框獎狀。後來艾夫設計了一塊鉛玻璃獎牌，經蒸氣拋光而有特別漂亮的表面，上頭蝕刻著 Apple 標誌，公司待滿十年以上的人都能拿到。

這種年資導向起初讓作者困惑，因為她本來覺得年資獎勵是傳統公司或學術界的事，不是快速成長的科技公司的事。但她後來意識到：對那些多年做同一份工作的人來說，尊崇年資是升遷之外的重要替代方案。

不少部落客嘲笑過那塊玻璃獎牌，但有幾件事讓它在 Apple 真的奏效：它反映了公司的設計美學，不只是隨便一支金錶；公司領導者親自投入；獎項由熟悉受獎者工作的領導者頒發；而且是在團隊會議或其他能給予公開認可的場合頒發。對多數收到它的人來說，這個獎有意義、也有個人的份量。

尊重：艾略特在勞埃德銀行#

在艾略特能靠出版維生之前，他是勞埃德銀行（Lloyd’s Bank）的一名職員。他的老闆曾以居高臨下的口吻說：如果艾略特好好表現，也許能夠幸運到當上分行經理。

當然，艾略特專注的是寫出最終為他贏得諾貝爾獎的詩，而不是當分行經理。他需要的是穩定的收入與穩定的工作，好讓他晚上回家寫作。

如果艾略特的老闆想留住他，他該做的是想辦法讓他每天早一小時下班，而不是鼓勵他為了升遷而付出額外努力。

人們擅長自己的工作、又熱愛它，人生會好過太多。爬公司階梯這個概念，對很多人並沒有激勵作用。然而走在平緩成長軌跡上的人，卻常被貶稱為「B 咖」或「已經到頂」。

要管好這些人，顯然必須拒絕這些貶抑的標籤。那些找到一份能持續熱愛五年、十年、三十年的工作的人，即使它不通往任何晉升，也他媽的幸運；而他們的團隊和老闆，也幸運能擁有他們。

了不起的老闆從不把做著好工作的人評判為「已經到頂」，而是給他們應得的尊崇，並留住那些能讓團隊保持穩定、凝聚與高產的人。

升遷執念的危險#

看看當老闆在不該升遷的時候升遷會發生什麼事：

• 彼得原理（The Peter Principle）：勞倫斯・彼得（Laurence J. Peter）在書中妙趣橫生地描述的結果——人被升到超出自己勝任層級的位置，這對所有人都是不快樂的處境，對被升的那個人尤其如此。
• 不想要的升遷：另一個版本是，人有能力做下一份工作，卻在人生的這個時刻並不想做。作者曾有位同事仔細規劃過，讓自己在第一個孩子出生時剛好處在一份已經精通、因而能準時回家陪新生兒的工作上。但他的老闆有不同的打算：升遷。被告知升遷時，他婉拒了；被告知這不是選擇題時，他辭職了。多大的浪費。

別對你的搖滾巨星做這種事！

打造凝聚團隊的一部分，就是建立一種認可並獎勵搖滾巨星的文化。作者坦言，職涯大半時間她把他們當二等公民對待；她很感激在 Apple 的經驗把她導正過來。

超級新星：讓他們持續被挑戰#

作者想到處在超級新星模式的人時，會想到凱瑟琳・伯亨（Catharine Burhenne）與大衛・桑德森（David Sanderson）。

如果你夠幸運，團隊裡有像凱瑟琳與大衛這樣的人，以下是該做的事。

持續挑戰他們（並想好誰來接替）#

讓超級新星保持快樂的最好方式，是挑戰他們、確保他們持續在學習：

• 給他們新機會，即使那有時看起來多到不像一個人做得完。
• 想清楚他們的下一份工作會是什麼。
• 和他們建立智識上的夥伴關係。
• 替他們從你的團隊或組織之外找導師——那些能給的比你更多的人。
• 但別讓自己太依賴他們：請他們教會團隊其他人做自己的工作，因為他們不會在現有角色上待太久。

作者常把這些人想成流星：她和團隊很幸運能讓他們在軌道上停留一小段時間，但想把他們留在那裡是徒勞的。

別壓扁他們、別擋住他們#

至關重要的是不要「壓扁」這些人。認清你有一天很可能會替他們工作，並且慶祝這個事實。

作者最初在 Juice 雇用賈瑞德・史密斯當產品經理時，很快意識到：如果有一天他回報這份人情，那會是她的幸運。果不其然，十年後他把她請去當 Qualtrics 的高階教練與董事——那是他與兄弟共同創辦的公司。她現在不只替史密斯工作，還替他整個家族工作。

不是每個超級新星都想當主管#

對管理沒興趣，不等於走在平緩成長軌跡上；正如對管理有興趣，不等於走在陡峭成長軌跡上。管理與成長不該被混為一談。

想像一下：如果愛因斯坦正在發展相對論時被告知，他得別再花那麼多時間獨自工作，而要去承擔一整個團隊的管理責任。結果會是一個挫折的愛因斯坦、一個士氣低落且被管得很糟的團隊，以及人類對宇宙理解的巨大損失。

然而這件事的各種版本一直在發生。許多優秀工程師與業務員的職涯，在被升為主管後就此觸礁。為什麼？因為沒有別的角色可以升，來承認他們想走的那種成長軌跡。

這指向傳統績效—潛力矩陣用語的另一個問題：矩陣分析的往往不只是「潛力」，而是「領導潛力」。

其非預期後果是：整批整批的人系統性地封死了那些走在陡峭成長軌跡、但不想當主管的人的職涯；這又反過來系統性地封死了那些對「深化專業、推進人類知識」比對「當老闆」更感興趣的人所能獲得的報酬。

別誤會——作者相信優秀的管理很重要。但那絕不是產生重大影響的唯一路徑。

Google 的工程團隊用一個辦法解決了這個問題：創造一條比主管路徑更有聲望、且完全繞開管理的「個人貢獻者」職涯路徑。這對這些工程師的成長很好，對那些原本會被他們管到的人也很好。

當人們當老闆只是為了「往上爬」，而不是因為想做老闆該做的事時，他們最好的情況也只是敷衍了事，而且往往變成地獄般的老闆。

當管理是通往更高薪酬的唯一路徑時，管理品質就會下滑，而那些替不情願的主管工作的人的日子，就會變得悲慘。

管理中段：拉高標準，沒有「B 咖」這種東西#

作者不相信有「B 咖」或「平庸的人類」這種東西。每個人都能在某件事上卓越。——這和「任何人都能擅長任何事」非常不同，後者絕對不成立。

這就帶到那些單純不太擅長某份工作、或在原地踩水的人。

可悲的是，很多人終其一生沒找到自己真正卓越的工作，因為他們在錯的工作上待太久，久到任何改變都需要後退一兩步。他們可能已經依賴現職的聲望與金錢，也感受到家庭要他們保住工作的壓力。而老闆之所以留下這種員工，有幾個理由：不確定能不能找到更好的人；訓練新人要花時間與心力；還有——他們喜歡這個人，覺得鼓勵對方去找更適合的工作並不公平。

這種缺乏勇氣與精力的態度，導致人類潛能的巨大損失——導致一種安靜的絕望人生。

假定那些沒有蓬勃發展的人「因此就是平庸的、不可能更好」，既不公正也不仁慈。允許他們繼續走在那條路上，可能是主管們最常展現的、最糟的一種濫情同理，也是可能性的巨大浪費。

當然，公平對待這些人的前提是你夠了解他們，知道他們為什麼沒有蓬勃發展：如果只是正經歷一段艱難時期，給他們時間與空間復原，會比在他們此刻給不出更多時強求更多要好。

兩年政策#

作者在 Google 帶團隊時最不受歡迎的做法之一，是堅持：兩年以上沒有做出卓越工作的人，要被給予一個能讓他發光的專案機會；如果工作仍然平庸，就開始鼓勵這些人去別處找工作。

這個政策難以執行，也製造了大量壓力。最介意的是主管們，因為它迫使他們進行大量困難的對話、非常用力地推動部屬。當然，對那些「做得還行」了幾年、突然被推出舒適圈的人來說也很難受。但作者不認為那帶給他們的痛苦，會比被永久貼上「平庸」標籤更多。

她這麼做，是因為她相信：

• 每個人都能在某個地方卓越，而幫他們找到那個角色是她的工作；
• 團隊應該努力做到 100% 的人都在做卓越的工作；
• 如果一個人兩年內沒能證明自己做得出卓越工作，他幾乎肯定永遠到不了。該是幫他找一份能發光的工作的時候，也是團隊開始尋找能在這裡發光的人來接替的時候。

結果如何？有些人離開 Google 去做更貼近自己夢想的事——當老師、當景觀建築師、開一家茶館；有些人去做類似的工作，但在較小的公司，可以身兼多職；有時候，人只是需要被推出鳥巢才會張開翅膀。所有案例中，這些人最後都快樂得多，儘管改變的過程很難。

在許多意義上，你身為老闆的工作就是設定並維護一道品質標準線。短期看來這可能顯得嚴苛，但長期而言，唯一比它更刻薄的事，就是把標準線降下來。

管理那些「做得還行但不夠好」的人時，別被濫情同理吸進去！每個人都能在某處卓越；而要打造一個交出卓越成果的好團隊，每個人都需要在做很棒的工作。接受平庸對任何人都不好。

低績效／負成長：分道揚鑣#

當一個人表現不佳，而且在收到關於問題本質的清楚溝通後仍毫無改善跡象，你必須開除他。

而你怎麼做這件事，對你身為老闆的長期成功有極大的定義作用——因為它向團隊每個人發出清楚的訊號：你是否真的在乎人，而不只是在乎他們能在工作上為你做什麼。

被開除是一個人可能遭遇的、最考驗靈魂的事情之一，這不必多說。它對當事人本身的影響已經夠糟，還會以財務困難、失去醫療保險、婚姻問題、以及最糟的——看著自己所愛的人受苦的煎熬——的形式，向他們的家人擴散。

明知自己即將對一個你可能很在乎的人施加某種程度的痛苦，當然讓這件事極難執行。作者曾和一位極其成功的紐約客談過，他在開除人這件事上看起來遠比同情心更為果決。他告訴她：在要開除人的那些早晨，他總是一身冷汗醒來。她從不知道有什麼事能讓他冒汗。——如果連他都難受，難怪她難受，也難怪你難受。所以我們不惜代價地迴避它，而這同樣對所有人都有負面後果。因此，你必須有意識、有分寸地面對開除這件事。

怎麼知道該開除了#

假設團隊裡有個人——叫她「佩姬」（Peggy）——工作做得很糟，沒有變好，甚至更糟了。該開除她了嗎？這個問題沒有絕對答案，但有三個問題可以考慮：

1. 你給過徹底坦率的指引了嗎？ 你有沒有向佩姬展現你個人在乎她的工作與她的生活？你挑戰她改進時，有沒有清楚得像水晶一樣？你的讚美有沒有實質內容、具體說出她做對了什麼，而不只是安撫她的自尊？你的批評有沒有既謙遜又直接、提議幫她找解方而不是攻擊她這個人？而且你有沒有在一段時間內多次做到這些事？——如果答案是肯定的，而你沒看見改善、或只看見改善的微光，那就是時候了。記住：瘋狂的定義就是持續做同樣的事，卻期待不同的結果。
2. 這個人的低績效如何影響團隊其他人？ 佩姬的不足不只是你的問題。身為主管，你的工作是確保自己理解其他每個人的觀點，以及她的低績效如何影響其他成員。一般而言，等一位部屬的低績效引起你注意時，它早就把同儕逼瘋很久了。
3. 你尋求過第二意見嗎？ 有沒有跟你信任、能一起把問題談透的人談過？有時你以為自己講清楚了，其實沒有；外部觀點能幫你確認自己是否公平。另外，如果你沒有開除人的經驗，去跟有經驗的人談。在今天的世界，多數公司在開除人時都有必須遵守的嚴格準則，還有許多法律上的陷阱，一不小心日後會吞掉大量時間。

主管拖延開除時對自己說的四個謊#

主管幾乎總是等太久才開除人。過度謹慎也許好過過度倉促，但作者認為多數主管拖得遠遠太久，因為他們騙自己相信這沒必要：

1. 「事情會變好的。」 但它當然不會自己變好。停下來問自己：它具體要怎麼變好？你會做什麼不一樣的事？當事人會做什麼不一樣的事？情況可能怎麼改變？就算真的好了一點，好得夠嗎？如果你對這些問題沒有相當精確的答案，那它大概不會變好。
2. 「有人總比沒人好。」 老闆不願開除低績效者的另一個常見理由，是不想在團隊裡留下一個「洞」：如果開除了傑佛瑞，誰來做他的工作？要多久才找得到人？但事實是，低績效者替別人製造的額外工作，往往和他自己完成的一樣多——因為他把部分工作留著沒做、把另一部分做得草率，或有其他不專業的行為需要別人來補。賈伯斯把這件事講得簡潔而嚴厲：「有個洞，好過有個混蛋。」
3. 「轉調就是答案。」 因為開除人太難，於是常常誘人的做法是把他推給公司裡毫無防備的同事，即使他沒有那位同事需要的技能、或文化上根本不合。這感覺比開除「和善」，但它顯然對那位毫無防備的同事不和善，而且對你正試圖「和善」對待的那個人，一般來說也是個錯誤。
4. 「這會傷士氣。」 也很誘人的是告訴自己：不開除是因為那會打擊團隊。但留下一個做不了這份工作的人，對士氣的傷害大得多——傷害你的士氣、傷害那個工作做得很糟的人的士氣，以及所有其他做得很棒的人的士氣。這同樣回到一件事：你有沒有和被開除的人、以及團隊其他人建立好關係，有沒有展現過你個人在乎。

對被你開除的人徹底坦率#

開除人的方式真的很重要。要把這件難事做好，關鍵是不要把自己和即將被開除的人拉開距離。如果你試圖迴避這個處境內在的痛苦——尤其是被開除者的痛苦——你會把它搞得一團糟。

為了進入正確的心態，記住兩件事：

一、回想一份你做得很糟的工作#

當你開除一個人，你替他創造了在別處卓越、並在有意義的工作中找到快樂的可能性。得到一份好工作的一部分，是先離開一份壞工作、或一份對你而言不好的工作。

作者的祖母曾說：「每個鍋都配得上一個蓋。」一個人不擅長你這裡的工作，不代表外面沒有另一份他能做得很好的工作。

她知道這聽起來可能很天真樂觀，所以在會面之前，她會試著具體想像那份工作可能是什麼。她也試著替自己和對方重新框定問題：不是這個人爛，是這份工作爛——至少對這個人來說是。什麼樣的工作對他會很棒？我能不能幫忙引介？

二、留下做壞工作的人，是在懲罰做好工作的人#

不處理績效問題，對團隊其他人並不公平。沒做完的工作通常最後由頂尖表現者接手，把他們壓垮。實務上，作者每次移除低績效者之後士氣都會改善；而她有時因為留一個低績效者留太久，反而失去了自己最想留住的人。

寫下這些字的當下，作者認識的一位資深領導者正在拖延開除一位以吼叫代替掌握事實的主管。那位主管手下有一個人開始出蕁麻疹，另一個人已經好幾個月睡不好。而流程仍在拖。那位主管懷疑自己被開除只是時間問題，於是整個局面成了一場詭異的貓捉老鼠遊戲。這個處境對任何涉入其中的人來說，沒有一絲一毫是「和善」的。

低績效／陡峭成長：主管，照照鏡子#

最令人困惑的管理難題之一，是一個本該承擔越來越多、且每天都在變好的人，卻反而在搞砸、或只是做得很糟。作者見過五種值得拆解的原因。

一、放錯角色#

有時你會把一個很棒的人放進錯的工作。這就是為什麼她把這個象限叫做「照照鏡子」——如果你把某人放進錯的角色，他的低績效其實是你的錯。這種情況下，你要做的是把他換到更好的角色。

二、新手上路；太多太快#

顯然，當你雇用一個從沒做過某份工作的人、要他從零學起時，他有時會比預期花更久才進入狀況。如果這個人給了你相信他能在這個角色上很棒的理由、如果他展現出「爆發」的跡象，那值得再投資。但有時候並沒有那麼明顯。

這種情況下，問自己這兩個問題會有幫助：

• 期望夠清楚嗎？
• 訓練夠好嗎？

如果問題出在你沒有把角色或期望解釋得夠清楚，而你認為這個人能成為出色的員工，那就該投入更多時間去做這件事。

老闆有時會犯的另一個錯誤，是一次丟太多東西給一個人，等於安排他失敗。

有時主管單純對「一個人類能做多少」抱有不合理的期待；另一些時候，主管把自己的能耐投射到下屬身上——他們忘了，一個經驗比自己少十年的人，就是不會知道某些事。

三、個人問題#

有時原本職涯一路狂飆的人突然表現下滑，是因為遇到了個人問題。如果問題是暫時的，最好的做法就是給他們回到正軌所需的時間。

作者在桑德伯格手下工作時遭遇過一次家庭危機。她永遠感激對方的回應：

上飛機，回家去，需要多少時間就拿多少時間，Google 這邊什麼都不用擔心。這不算你的休假——就是拿去用。我們替你顧著。

這番話讓她覺得自己比以往更幸運能待在這個團隊裡——而且回來之後動力加倍。

四、不合拍#

有時一個人看似處在完美的角色上（以他的經驗與專業來說），卻就是在某家公司或某個團隊裡使不上力，因為群體文化與個人性格之間存在錯位。

當一位極其成功的人到了新公司、而「合拍度」不對時，那對所有人都可能很痛苦。如果文化與個人都無法改變，最好分道揚鑣——文化契合的問題你一般修不好。

作者認識一個人，他的「先發布再迭代」（launch and iterate）做法讓他在 Google 極為成功，因為 Google 的文化完全關於實驗。而當他到了 Apple——一個在發布前先把想法打磨到完美的文化——他照樣操作，結果毀掉了自己的公信力。

這個人沒有問題，Apple 也沒有問題——只是不合拍而已。

別用永久標籤#

要不把自己對人的認知鎖死，很難：「珍是搖滾巨星。一日搖滾巨星，終身搖滾巨星。」「西恩是我的直布羅陀巨岩，他不在這個位子上我會迷路。」

作者對「搖滾巨星」與「超級新星」這兩個詞最大的擔憂，就是你會拿它們當永久標籤。請不要！

把某些人看成只適合某種角色、或擁有一組永不改變的技能／弱點，很誘人。但事實是：人真的會變。 一個長期走平緩軌跡的人，可能突然坐不住、渴望工作上的新挑戰；一個多年走陡峭軌跡的人，也可能正渴望一段穩定期。

這是你必須「管理」的另一個理由：當個好老闆，意味著隨著每一天、每一週、每一年展開的新現實不斷調整。但如果你沒有在注意、或不夠了解這個人以致沒察覺有什麼重要的事變了，你就無從調整。

不只成長軌跡如此，績效也會隨時間改變——小心不要把人貼成「高績效者」，每個人偶爾都會有失常的一季。為了對抗永久標籤，Qualtrics 共同創辦人（也是作者在 Juice 與 Google 的同事）賈瑞德・史密斯想出了這組績效評等用語：

• 失常的一季（off quarter）
• 紮實的一季（solid quarter）
• 卓越的一季（exceptional quarter）

這些調整對你也很難#

當那些一直在讓你日子好過的人要換到會讓你日子難過的新角色時（至少短期如此），調整格外困難。你倚賴「珍」把某件工作做好已經好幾年，現在珍想要一份新工作；或者「派特」多年來一直在接新挑戰，現在派特準備好不要再那麼頻繁地換角色了，於是你得把那些挑戰交給沒有派特那種成功紀錄的人。這對你是有壓力的。

在職涯過程中，我們多數人都會經歷一波一波的起伏：有時處在學習模式或轉換模式；有時優先順序改變——配偶換了新工作而我們需要多在家，或者我們想把時間獻給工作之外的熱情。

團隊成員與老闆雙方都要清楚：在每一個節點上，是什麼在驅動這個軌跡的陡峭程度——如此，成員與公司才能同時受益。

所以，用這個簡單的框架，但別濫用它。確保你每天都用新鮮的眼睛去看團隊裡的每一個人。人會演化，所以你的關係也必須隨之演化。個人在乎；別把人放進盒子裡，然後就把他們留在那裡。