打造開放溝通的文化

「嗯」的故事#

加入 Google 後不久，作者向執行長與創辦人們簡報 AdSense 的業績。儘管 AdSense 表現極佳、儘管她的老闆就坐在旁邊表態支持，她仍然緊張。

所幸故事本身很好講：業務正以前所未有的速度成長。她環顧會議室，對上了執行長施密特的眼睛——當她報出上個月新增客戶數時，他的頭從電腦螢幕前猛地抬起。她把他從信箱裡拉了出來，這是一場勝利！「你剛說多少？」他問。她重複了那個數字，他差點從椅子上摔下去。

她要不到比這更好的反應了。簡報結束後，那種成功後特有的欣快與鬆懈混在一起。老闆在門邊等她，她半期待著一個擊掌——結果對方問她要不要一起走回辦公室。她的胃沉了下去：有什麼不順利。但是什麼？

桑德伯格的那兩分鐘#

「你在 Google 會有非常了不起的職涯，」桑德伯格開場。她知道怎麼抓住作者的注意力——當時她背著三次失敗的新創，非常需要一場勝利。

「而且你有能力對一個論證的兩面都保持知識上的誠實，不只是自己那一面，這替你在裡面掙到很多公信力。」她舉了三、四件作者說過的具體事例來說明。作者原本一直擔心自己替論點辯護得不夠強悍，這番話因此格外受用。「我今天從你處理那些問題的方式學到很多。」

這不像是純粹的恭維——從對方停下腳步、直視她眼睛的樣子，看得出來是認真的。桑德伯格要她記住：一件她原本擔心是弱點的事，其實是強項。

作者覺得很有意思，但想留著以後再想。胃裡那股不安沒有消失——一定有把斧頭等著落下來。她真正想知道的是：我哪裡做錯了？「但是有什麼不順利，對吧？」

桑德伯格笑了：「你總是想聚焦在自己本來可以做得更好的地方。我理解，我也一樣。我們從失敗學到的比從成功學到的多。但我想請你花一分鐘專注在做得好的地方，因為整體來說它真的很好。這是一場成功。」

作者盡力聽了進去。最後，桑德伯格說：

你說了很多「嗯」。你有意識到嗎？

「有啊，」作者回答，「我知道我這個口頭禪太多了。」她心想，總不會為了這件小事特地陪她走這一段吧？都已經抓著一隻老虎的尾巴了，誰在乎她說幾個「嗯」？

「是因為緊張嗎？要我幫你推薦一位演說教練嗎？Google 會付費。」

「我不覺得緊張，」作者說，一邊揮了揮手，像在趕一隻小蟲。「大概只是個口頭禪吧。」

「沒有理由讓口頭禪這種小事絆倒你。」

「我知道。」她又揮了一次趕蒼蠅的手勢。

桑德伯格笑了：

「你做那個手勢的時候，我感覺你在忽略我跟你講的話。看來我得非常、非常直接才能講進你心裡。你是我認識最聰明的人之一，但你『嗯』說那麼多，會讓你聽起來很笨。」

這下作者的注意力被抓住了。桑德伯格接著重複了她的提議：「好消息是，演說教練真的能改善『嗯』的問題。我認識一位很棒的人選。你絕對可以修正這件事。」

把好的指引「操作化」#

花一秒想想桑德伯格是怎麼處理這個場面的：

• 不讓好結果擋住該修的問題。 整場簡報很順利，但她沒有因此略過作者需要修正的地方。
• 立刻處理。 她當下就講，讓這個問題不至於損害作者在 Google 的名聲。
• 真誠而完整地指出好的部分。 沒有任何把批評夾在假讚美中間的「三明治」操作。
• 先溫和而直接，聽不進去才加重。 當她發現對方沒在聽，她變得更直接；但即使如此，她仍小心不「針對人」，不把問題歸到某種本質特質上——她說作者「聽起來」笨，而不是說她笨。
• 提供具體的協助。 作者不覺得自己是個有缺陷的白痴，而覺得自己是個她願意投資的、有價值的團隊成員。

儘管如此，那還是有點刺痛。

而這場對話在兩件事上極其有效：

1. 它讓作者想立刻解決「嗯」的問題——只上了三堂演說教練課，就有明顯改善。
2. 它讓作者更欣賞桑德伯格，也激發她給團隊更好的指引。對方給讚美與批評的方式，讓她開始思考如何把這種管理風格教給其他人。

以上這一切，來自一場兩分鐘的互動。

兩個維度，四個象限#

你有多少次試著給回饋，結果完全落空？要怎麼像桑德伯格那樣，給出一種既處理具體情境、又能產生漣漪去改變所有人溝通方式的指引？

作者在那次談話後花了十年，教練下一代矽谷領導者改變他們給指引（讚美與批評）的方式。這件事簡單得出人意料，任何人都學得會。

好的指引有兩個維度：個人在乎與直接挑戰。如第一章所述，兩者同時做到，就是徹底坦率。而弄清楚「在其中一個維度失敗會發生什麼事」同樣有用：

清楚知道「當你沒能個人在乎、或沒能直接挑戰時會發生什麼」，能幫你避免滑回那些我們所有人都太熟悉的舊習慣。

貼標籤會妨礙進步。說到底，每個人都會在四個象限裡各待上一段時間——我們都不完美。作者從未見過任何一個「永遠都徹底坦率」的人。再說一次：這不是人格測驗。

象限一：徹底坦率#

「這不是刻薄，這是清楚」#

指引不只發生在職場。偶爾會有陌生人給你一劑徹底坦率，而如果你聽得進去，它可能改變你的人生。

作者領養了一隻名叫貝爾維迪（Belvedere）的黃金獵犬幼犬之後，就遇上了這種事。她溺愛貝爾維迪到完全失控的地步。某個傍晚兩人出門散步，在路口等紅燈時，儘管車子就在幾英尺外呼嘯而過，貝兒還是開始扯繩。「來嘛甜心，坐下，」作者央求著，「燈馬上就綠了。」牠不但沒被安撫，反而扯得更用力，還想衝進車道。

同樣在等紅燈的一位陌生人看了她一眼，說：「看得出來你真的很愛你的狗。」——用兩秒鐘的時間，他確立了自己是在乎的、不是在評判她。

接著，他給了一記非常直接的挑戰：

但如果你不教牠坐下，那隻狗會死掉！

直接得幾乎讓人窒息。然後，他沒有徵求同意，彎下腰對著貝兒，手指指著人行道，用宏亮堅定的聲音說：「坐下！」

牠坐下了。作者目瞪口呆。

他笑著解釋：

這不是刻薄，這是清楚！（It’s not mean. It’s clear!）

燈號變了，他大步走開，留下這句夠她奉為圭臬的話。

想一下這件事本來可能怎麼發展。那個人大可說些評判的話（「你如果不會照顧狗，就沒資格養狗！」），那只會讓她防衛起來、不願接受這個簡單卻必要的建議。但他反而先承認了她對狗的愛，然後解釋為什麼他的建議才是對的路（不是刻薄，是清楚！）。他當然有相當機率被叫去死、被叫別多管閒事，但他沒讓這個可能性阻止他。他以他自己的方式，是個領導者——作者猜他白天的工作大概也是個好老闆。

那次路口的短暫插曲教會作者：在給出徹底坦率的指引之前，你不必花大量時間認識一個人或建立信任。

事實上，認識一個人、建立信任的絕佳方式，正是給出徹底坦率的讚美與批評。

「這不是刻薄，這是清楚」成了她的管理箴言，幫助她不再重蹈導論裡的錯誤——沒有在鮑伯工作不夠好時告訴他。她想當好人的努力，最後以不得不開除他收場；這樣算來也沒多好人。

徹底坦率的讚美：「我很欣賞你這一點」#

最近作者和共同創辦人羅斯在拍一支「如何給出徹底坦率的讚美」的影片。羅斯正在講為什麼給非常具體的讚美很重要，並舉了他當少棒聯盟教練的例子。「我真的很欣賞你去當少棒教練，」作者順口說。這句話她想講一陣子了，剛好在那個當下冒出來。羅斯說：「謝謝。」

通常事情就到此為止。但作者後來意識到，自己的稱讚一點也不具體——她沒有告訴羅斯為什麼她欣賞他當教練。她把這個諷刺講給羅斯聽，羅斯回答：

呃，真正的問題是我覺得你根本不是真心的——你討厭運動。

情況比她以為的更糟：她不只含糊而無用，對方還覺得她的讚美不真誠。

他們正在錄影教別人怎麼給好讚美，而她自己完全搞砸了。而且這本該很容易——對象是共事多年的共同創辦人。

給出有意義的讚美很難。這正是為什麼你必須衡量你的指引——去弄清楚它落在對方那裡是什麼感覺。

知道羅斯的感受之後，她重來一次：

前幾天我為你提早離開去練球的事給你臉色看，事後我覺得很糟。因為事實上我真的很欣賞你去當少棒教練。你把工作和生活整合得比我認識的任何人都好。我總是懷疑自己陪孩子的時間夠不夠，而你當教練所立下的榜樣，幫助我做得更好。還有，你從「正向教練聯盟」（Positive Coaching Alliance）學到的東西，對我們的工作幫助非常大。

這一次有脈絡、遠更個人、也更具體。羅斯的回應是：「這才叫徹底坦率的讚美！」

徹底坦率的批評：要繼續贏，就要批評勝仗#

金州勇士隊的搖擺人安德烈・伊古達拉（Andre Iguodala）解釋過，為什麼願意挑戰共事者對成功如此重要。他說，贏球的祕訣是向偉大的球員指出他們本來可以做得更好的地方，即使他們剛剛才贏球——尤其是在他們剛贏球的時候。

住在山頂的問題是：你每次回家都得往上坡走。

當然，伊古達拉的隊友不是每次都樂意聽他徹底坦率的批評，他們有時會指控他是在「令人反感的侵略」。但如下一節所示，真正的令人反感的侵略，看起來和感覺起來都非常不同。

象限二：令人反感的侵略#

當你批評一個人，卻連兩秒鐘都不願花來展現你在乎時，你的指引在接收者那裡就會變成令人反感的侵略。

作者遺憾地承認：如果你做不到徹底坦率，那麼令人反感的侵略是次好的選項。至少人們知道你怎麼想、知道自己站在哪裡，團隊還能交出成果——這解釋了為什麼混蛋在這個世界上似乎佔便宜。

但把話說清楚：她拒絕與那些連基本人類體面都懶得展現的人共事。她希望你保有完整的人性。如果更多人能做到徹底坦率，就更沒有理由容忍令人反感的侵略。

「能幹的混蛋」是假選擇#

這裡有個當好老闆的弔詭：多數人寧可選擇會挑戰人的「混蛋」，也不要那種「好人」好到擋住坦率的老闆。作者曾讀過一篇文章主張，多數人寧願為「能幹的混蛋」工作，也不願為「和善的無能者」工作——這篇文章有用地表達了她對當老闆的那份第二十二條軍規式焦慮：她當然不想無能，但也不想當混蛋。

所幸「混蛋或無能」是個假二分法，你不必在這兩個極端之間選擇。作者一次又一次看見：長遠來看，直接才是更仁慈的，即使把批評講出口會造成一時的難受。（這不是刻薄，這是清楚！）

更重要的是：正是「怕被貼上混蛋標籤」這份恐懼，把許多人推向虛與委蛇或濫情同理——而這兩者對同事來說，其實比令人反感的侵略更糟。

儘管如此，令人反感的侵略仍然是有害的，極端時尤其如此。當老闆貶低員工、在公開場合羞辱他們、或把他們冷凍起來，行為就落在這個象限。它有時能在短期內拿到很好的結果，但長期會在身後留下一地屍體。

想想梅莉・史翠普（Meryl Streep）在《穿著 Prada 的惡魔》裡以安娜・溫圖（Anna Wintour）為原型的角色；或印第安納大學籃球教練巴比・奈特（Bobby Knight）——戰績輝煌，卻據報丟過椅子、掐過球員，最終被解雇。

當老闆批評別人是為了羞辱而不是為了幫助對方進步、當他容許團隊成員之間的人身攻擊、當他把讚美貶為「幫人的自尊當保母」時，周圍的人感受到的就是令人反感的侵略。

最糟的一種，是當一個人真正理解另一個人的脆弱之處、然後精準地攻擊那裡——不論是為了取樂還是為了確立支配。作者曾有一位老闆非常懂得按她的按鈕，她稱之為「殘酷的同理」（cruel empathy）。

幾乎沒有什麼比「利用你對一個人運作方式的洞察去傷害他」更快侵蝕信任。

這種事太常發生了：老闆把員工視為可以毫無愧疚地貶損的次等生物；員工把老闆視為該被推翻的暴君；同儕彼此視為敵方戰鬥員。當這成為指引的有毒文化時，批評就變成武器而非改進的工具——它讓給的人覺得有權力、讓接的人覺得糟透了。連讚美聽起來都更像是反手一巴掌，而不是對好工作的慶祝：「嗯，你這次總算做對了。」

令人反感的侵略式批評：當面捅刀#

先看一個前同事的例子，姑且叫他「奈德」（Ned）。

奈德替他的全球團隊辦了一場派對，請大家穿民族服裝來。公司文化本來就很異想天開，於是每個人都穿著滑稽的行頭出現。剛進公司的奈德，穿的是一套昂貴的燕尾服。作者猜他大概覺得在自己辦的派對上穿得如此荒謬地隆重很蠢，而為了應付自己的不安，他進入了貶低模式。他大步走向作者的一位朋友——他新上任的直屬部屬之一，當天扮成愛爾蘭小妖精——在一大群人面前吼道：

我說的是穿你的民族服裝，不是叫你穿得像個蠢蛋！

把奈德一句「就是個混蛋」打發掉很誘人，但這正是徹底坦率教我們要避免的歸因謬誤。

那奈德為什麼從來沒改變？因為從來沒有人願意挑戰他的行為，所以他從來不必學。他的討人厭於是不斷升級。

作者並不光榮地承認：她是這件事的沉默共犯。奈德說她朋友像個蠢蛋時，她就站在旁邊，什麼也沒說；事後也沒有私下對奈德說什麼。為什麼？因為她早就把奈德歸類成混蛋，因而認定他不值得溝通。所以她犯的是基本歸因謬誤，而她自己的行為則是「虛與委蛇」。她至今仍為此感到羞愧。如果說有誰真的需要一劑徹底坦率，那就是奈德。

記住：令人反感的侵略是一種行為，不是人格特質。沒有人是二十四小時如假包換的混蛋——連奈德都不是。而我們所有人都有某些時候是令人反感地侵略的。

令人反感的侵略式讚美：貶低性的稱讚#

讚美也可以是令人反感地侵略的。看看矽谷某家傳奇公司的一位老闆寄給約六百人團隊的這封信——其中七十人剛拿到獎金（姓名已移除，以免這些人更難堪）：

寄件人：John Doe <JohnDoe@corpx.com>
日期：4 月 27 日上午 11:53
主旨：獎金得主！
收件人：giantteam@corpx.com

親愛的 Giant Team：

第三季有一些人表現卓越、超越我們其他人，為 Corpx 帶來了顯著的影響。
管理團隊已透過第三季即時獎金表彰這些團隊成員與他們的成就。
我想藉此機會分享這些非凡的人是誰，並在下方清單中概述他們的成就。

--John
John Doe
副總裁，Giant Team
全球

■ 第 33 號：第 5 級銷售，本季創下所有 display 銷售中最高的季累計營收：
  第三季 750 萬美元。他的薪酬為底薪 7 萬、OTE 11.6 萬，低於市場行情 50%；
  有留任風險。

■ 第 39 號：她包辦了讓 XYZ 上軌道的所有髒活，無盡的試算表、更新、法務電話，
  而且做得很好（遠超出她的第 3 級身分）。

■ 第 72 號：過去四個多月付出卓越努力。額外承擔了 cover John Doe 的責任。

想像一下：

• 第 33 號看到自己的私人薪酬資訊被寄給六百個人時的感受。得知自己領的只有應得的一半、而且老闆認為他大概正在找別的工作，恐怕不會讓他心情更好。
• 第 39 號得知自己包辦了所有「髒活」，該有多受激勵。得知自己「遠超出第 3 級身分」，恐怕也不是什麼安慰。
• 第 72 號至少帶了點喜感：他必須因為「cover John」而拿到獎金——換句話說，John Doe 混蛋到公司必須付錢給那些和他密切共事的人。

即使你善意地假設 John Doe 只是懶惰、或耳朵不靈光，而非蓄意傷人，有一件事無可置疑：他沒有展現出他個人在乎這些人。他顯然是叫所有下屬主管把獎金理由寄給他，卻連讀都懶得讀，直接複製貼上到一封新信裡發出去。

要做到「發一筆大獎金、還附上稱讚，卻讓人心情變得更差」並不容易——但 John Doe 的信辦到了。

象限三：虛與委蛇#

當你不夠在乎一個人，以至於無法直接挑戰他時，指引就變成虛與委蛇。

人們給出虛與委蛇的讚美與批評，通常是因為：太在意被喜歡、認為裝假能取得某種政治優勢，或者只是累到不想再在乎或爭論了。這種指引很少反映說話者真正的想法，它是一種為了個人所得而去按對方情緒按鈕的嘗試：

我如果跟他說我喜歡他那場爛簡報，他會很開心，這比解釋它為什麼很爛要讓我的日子好過。不過長遠來說，我真的得找人來取代他。

「不，強尼，你只是很虛榮」#

Apple 首席設計長強尼・艾夫（Jony Ive）講過一個他批評團隊作品時收力的故事。賈伯斯問他為什麼不把「哪裡不對」講得更清楚，艾夫回答：「因為我在乎這個團隊。」賈伯斯回他：

不，強尼，你只是很虛榮。你只是想要別人喜歡你。

艾夫回憶這件事時說：「我當時氣壞了，因為我知道他是對的。」

這正是鮑爾所說的：領導有時就是願意惹惱別人。當你過度擔心別人怎麼看你，你就更不願意說出該說的話。

像艾夫一樣，你可能覺得那是因為你在乎團隊；但其實在那些太過人性的時刻，你可能太在乎他們怎麼看你——換句話說，太在乎你自己。

去在乎你所挑戰的人；但擔心他們在不在乎你，並不是「個人在乎」他們，而且很可能把你往「直接挑戰」軸的錯誤方向推。放下虛榮，個人在乎。但如果你根本不在乎，就別浪費你和所有人的時間去演。

遺憾的是，傳統智慧與大量管理建議推著老闆少挑戰，而不是鼓勵他們多在乎。由此產生的讚美與批評，在員工感覺起來就像諂媚或背後捅刀——不用說，這建立不了老闆與部屬之間的信任。

虛與委蛇的讚美：假道歉#

回到作者寄給佩吉的那封侵略性郵件。信發出後，有幾個人打電話問她到底為什麼要寄。她意識到自己無禮到難以置信，感到羞愧——還有一點害怕。她到底在想什麼？

她其實仍然不明白自己對佩吉新政策的評估錯在哪，但此刻她更關心的是保住工作。所以下次見到佩吉時，她攔下他說：「賴利，那封信我很抱歉。我知道你是對的。」

為自己的語氣道歉本來一點問題也沒有；但她做的是——在沒有任何解釋的情況下，突兀地翻轉了自己的立場。她的不真誠顯而易見，而這正好是最錯的一步。佩吉有一台調校精良的「屁話偵測器」，而她並不是很會說謊。他什麼也沒說，但那個輕蔑的眼神說明了一切。當佩吉走開時，站在附近的同事帶著同情的團結笑了笑，低聲對她說：

他比較喜歡你不同意他的時候。

當你行為失當並被指出來時，一個太過自然的反應是變得更不真誠、更政治——從令人反感的侵略移到更糟的地方：虛與委蛇。

那還不如什麼都不說，也好過在「直接挑戰」軸上往錯的方向移動。更好的做法是在「個人在乎」軸上往上移——花力氣去理解對方的思路，然後想出一個同時處理他和自己顧慮的方案。在那個脈絡下承認自己行為失當，大概會被接受得好得多。

象限四：濫情同理#

有一則俄國軼事：一個人必須替他的狗截尾，但他太愛那隻狗了，所以他不是一次剪掉，而是每天剪一英寸。他想讓狗少受點痛苦的願望，只帶來了更多痛苦。

別讓自己變成那種老闆。

這是「濫情同理」的極端例子。而在作者職涯所見的管理錯誤裡，絕大多數都要歸咎於濫情同理。

多數人想避免在職場製造緊張或不適。他們就像那種立意良善卻無法狠下心管教孩子的父母，也像作者對她的狗貝兒。

老闆很少「打算」毀掉員工成功的機會、或藉由放任低績效來拖累整個團隊。然而那往往正是濫情同理的淨結果。同理，濫情同理式的讚美之所以無效，是因為它的首要目標是讓對方感覺好一點，而不是指出真正出色的工作並推動更多這樣的成果。這正是導論裡鮑伯故事中那些痛苦的錯誤：不批評，然後不得不開除。

濫情同理還會造成其他傷害：

• 讓老闆不敢索取批評。 當老闆向員工索取批評時，員工往好裡說是尷尬，往壞裡說是害怕。濫情同理的老闆不去推過這份不適、讓員工挑戰自己，反而急著化解尷尬，乾脆讓話題落地。
• 讓老闆不敢鼓勵成員互相批評。 當老闆過度投資於「大家都要和睦相處」時，他會因為怕播下不和的種子而不去鼓勵批評，於是創造出一種「和善」被置於「批判並因而改善實際績效」之上的工作環境。

老闆常犯一個錯：以為自己可以先待在濫情同理象限裡跟部屬建立關係，之後再移到徹底坦率。

他們相處起來很愉快，但隨著時間過去，員工開始意識到自己收到的唯一指引就是「做得好」以及其他含糊的正面評語。他們知道自己有些事做錯了，卻不確定到底是什麼。這些部屬永遠不知道自己站在哪裡，也沒有被給予學習或成長的機會——他們常常卡住，或被開除。這不是什麼建立關係的好方法。

反過來，當濫情同理讓老闆不去索取批評時，他會直到有人辭職那天才知道出了問題。這套策略在任何一邊都建立不了信任。

濫情同理的讚美：「只是想說點好聽的」#

作者的一位朋友講過一個關於領導者「只是想說點好聽的」的警世故事。

上線前一晚凌晨兩點，他在辦公室閒晃時遇到一位工程師「阿納托利」（Anatoly），問了他關於某個功能的事。阿納托利回答了他的問題，還講了那個功能好幾個重要面向。幾天後慶祝上線時，這位朋友當著全公司的面，恭喜阿納托利在那個功能上的出色工作。

問題是，阿納托利只是那個專案上幾位強力工程師之一。所有其他參與過的工程師現在都以為是阿納托利自己把功勞攬走了。尷尬的阿納托利只好發信給全公司，列出所有和他一起做過這個專案的人。

作者的朋友這才意識到自己是濫情同理：他只是想藉由稱讚讓阿納托利開心，卻不小心把他推下了車。

他給公司主管們的建議是：給讚美時，要調查到你真的理解誰做了什麼、以及為什麼那件事很棒。讚美要和批評一樣具體、一樣周全。深入到細節裡去。

如何往徹底坦率移動#

作者談建立徹底坦率文化時，人們常同意這個想法，卻對實踐感到緊張。她的建議是：先解釋這個概念，然後請別人對你徹底坦率。也就是說，先從接收回饋開始，而不是從發出回饋開始。等到你開始給的時候，先從讚美開始，而不是批評。而當你進入批評時，務必弄清楚徹底坦率與令人反感的侵略之間那道危險的邊界在哪。

先索取批評，而不是先給批評#

在你證明自己接得住之前，別急著發出去。從請人批評你開始建立徹底坦率文化，理由有四：

1. 這是最好的示範，表明你知道自己常常是錯的、而且錯的時候你想知道；你想被挑戰。
2. 你會學到很多。 很少有人像你的部屬那樣密切地審視你。也許這能防止你發出像她寄給佩吉那樣考慮不周的信。
3. 你越有第一手的「被批評」經驗，就越清楚自己的指引落在別人那裡是什麼感覺。
4. 索取批評是建立信任、強化關係的絕佳方式。

老闆之所以能從團隊得到徹底坦率的指引，不只是因為對批評開放，而是因為主動索求它。

如果一個人大膽到批評了你，不要去批評他的批評。

如果你看見有人不恰當地批評同儕，出聲；但如果有人不恰當地批評你，你的工作是帶著理解的意圖去聽，然後獎勵這份坦率。

和索取批評同樣重要的，是鼓勵團隊成員之間互相批評。（索取與鼓勵指引的具體工具與技巧，見第二部第六章。）

平衡讚美與批評#

我們從錯誤學到的比從成功學到的多，從批評學到的比從讚美學到的多。那為什麼給的讚美要比批評多？有幾個理由：

• 它把人導向正確方向。 讓人知道該多做什麼，和知道該少做什麼一樣重要。
• 它鼓勵人持續進步。 換句話說，最好的讚美遠不只是讓人感覺良好——它其實能構成直接的挑戰。

有些專業人士說你需要 3:1、5:1、甚至 7:1 的讚美批評比。另一些人提倡「回饋三明治」——用讚美開場與收尾，中間夾點批評。作者認為創投家班・霍羅維茲（Ben Horowitz）說得對，他把這套做法稱為「屎三明治」。霍羅維茲認為這種技巧對經驗較少的人也許有效，但作者發現：一般的小孩看穿它的速度，跟一位高階主管一樣快。

如果你覺得每講一件壞事就必須湊出兩件好事，你會發現自己在說：「哇，你那份簡報選的字型真是讓我驚豔。不過內容有點流於顯而易見……不過話說回來，你桌子永遠那麼整齊真的讓我很佩服。」

這種高高在上或不真誠的讚美，侵蝕信任、傷害關係的力道，不會比過度嚴厲的批評小。

兩種失衡各有其成因：

• 批評：多數人怕傷到別人的感受，所以常常什麼都不說。
• 讚美：有些人急於討好周遭，所以總是說點什麼——有時說得很空洞。另一些人則單純沒有讚美的習慣：「我沒開除你，就代表你做得還行。」——這不夠好。

葛洛夫告訴作者，他意識到自己該把讚美人這件事做得更好，是在有人把一塊寫著「說點好話！」的護貝牌子放進他辦公隔間的時候。

作者的做法是把力氣放在相反的地方：

• 批評時，她盡量少緊張，專注在「就講出來」。如果太糾結該怎麼講，她多半會慫掉、什麼都不說。
• 讚美時，她至少要意識到讚美可能怎麼出錯，並把更多精力放在思考該怎麼講。

Apple 同事凱倫・西普雷爾（Karen Sipprell）問過兩個很有啟發的問題：「在批評一個人之前，你會花多久確認所有事實都對？在讚美一個人之前，你又會花多久確認所有事實都對？」理想上，這兩者花的時間應該一樣長。

那道危險的邊界：「你的作品是坨屎」#

徹底坦率的批評在 Google 和 Apple 都是文化的重要部分，但在兩家公司的形式非常不同：

• Google 強調個人在乎多於直接挑戰，所以那裡的批評是「帶著一絲濫情同理的徹底坦率」。
• Apple 相反，所以它的批評文化是「帶著一絲令人反感的侵略的徹底坦率」。

導論簡短提過一部紀錄片，科技記者鮑伯・克林格里（Bob Cringely）訪問賈伯斯，問他跟人說「你的作品是坨屎」時是什麼意思。這段逐字稿值得細讀，因為它正好座落在那道危險邊界上：

克林格里：當你跟某人說他的作品是坨屎，那是什麼意思？

賈伯斯：通常意思就是他的作品是坨屎。有時候意思是：「我認為你的作品是坨屎。而我——我錯了。」

說「你的作品是坨屎」通常是不行的，它深深落在令人反感的侵略象限裡。但訪談後段，賈伯斯澄清了他的想法：

賈伯斯：我認為你能為一個真正優秀、真正被寄予厚望的人做的最重要的事，就是在他們沒有做到的時候指出來——在他們的作品不夠好的時候。而且要做得非常清楚、要說清楚為什麼……並且把他們拉回正軌。

注意賈伯斯及時修正了自己：他小心不去針對人，沒有說「在他們不夠好的時候」，而是說「在他們的作品不夠好的時候」。這是個重要的區分。

賈伯斯在對抗的，是批評他人時常見的基本歸因謬誤（fundamental attribution error）——把個人特質而非外在成因放到聚光燈下。

在那個人身上找毛病，比在他所做的事的脈絡裡找毛病容易得多。說「你很草率」比說「你一直在熬夜和週末加班，這開始影響你抓出自己邏輯錯誤的能力」容易得多——但也遠遠更沒有幫助。

說「你的作品是坨屎」比說「你是坨屎」好得多，但仍然完全是令人反感的。而賈伯斯接下來說的才是關鍵：要讓批評有效，至關重要的是「做得非常清楚、說清楚為什麼……並且把他們拉回正軌」。

換句話說，「你的作品是坨屎」即使講得沒那麼有攻擊性，也還是不夠。老闆必須解釋為什麼，也就是要投入去幫助對方進步。訪談尾聲，賈伯斯解釋了自己為何選用那些字：

賈伯斯：你得用一種方式來做這件事：既不讓對方懷疑你對他能力的信心，又不留下太多詮釋空間……而那是很難做到的。

「你的作品是坨屎」確實沒留下任何詮釋空間，但作者預期它對多數人來說也會動搖他們對自身能力的信心。她無意替這個用字辯護，但有兩個理由讓它或許沒有聽起來那麼糟：

1. 關係的性質是關鍵。 導論裡她講過自己叫團隊成員「笨蛋」的故事。她不是主張你照做，只是說：因為兩人之間的關係，她知道對方知道她極為敬重他，也知道她用那些字只是為了抓住他的注意力。
2. 面對成就極高的人時，有時必須走到某種極端，才能突破他們過濾掉批評訊息的傾向。

怎麼批評而不打擊對方#

賈伯斯確實說清楚了為什麼指引常像在刀鋒上走路。作者也始終覺得極其困難：一邊讓人放心你對他們的能力有信心，一邊清楚表明你認為作品不夠好。把工作品質講得極度清楚，有時感覺就像單純的刻薄。

做法上：

• 如第一章所述，聚焦在你的關係上。
• 如前兩節所述：先索取批評再給批評，並且讚美多於批評。
• 保持謙遜、有幫助，當面且立即給出指引。
• 公開讚美、私下批評，而且不要針對人。
• 講清楚問題不是源於某種無可修復的人格缺陷。
• 分享你自己曾因類似事情被批評的故事。

（更多技巧見第六章，其中詳述如何給出即興指引。）

每個人都得找到自己批評別人而不打擊他們的方式。賈伯斯的指引風格當然不適合所有人，但值得理解他的出發點：

賈伯斯：我不介意自己是錯的。而且我承認我常常錯，這對我不太重要。對我重要的是，我們把對的事做出來。

依作者的經驗，比起「證明自己是對的」更在意「找到正確答案」的人，會是最好的老闆。因為他們持續學習與進步，也推動下屬做同樣的事。老闆徹底坦率的指引，能幫助下屬做出他們人生中最好的作品。

用一個簡單的例子來校準：「你拉鍊沒拉」#

「你的作品是坨屎」的例子顯示：判斷自己是不是在徹底坦率，比你想的更難。

解決難題的一種方法，是想一個比較簡單但相似的問題、回憶自己當時怎麼解決的，再把那套技巧套用到難題上。情緒性的處境也適用同一招：當你面對一件對方極難聽進去的事，就假裝你只是要說「你拉鍊沒拉」或「你牙齒上有菜」。 這些負擔較輕的場景，能幫你更直截了當地面對更大的問題。

想像一個簡單情境：同事艾力克斯（Alex）走出洗手間，拉鍊沒拉，襯衫下擺從前面翹出來。你會說什麼？

• 徹底坦率：你決定克服尷尬開口。你知道被指出來時艾力克斯會難堪，但如果你什麼都不說，接下來大概會有十個人看見他這副滑稽模樣。於是你把他拉到一旁，安靜地說：「嘿艾力克斯，你拉鍊沒拉。我自己出這種糗的時候，也一向很感謝有人告訴我。希望你不介意我提。」——同時做到個人在乎與直接挑戰。
• 令人反感的侵略：你當著其他人的面大聲指出來，想靠刻意羞辱他來搞笑。不過從艾力克斯的角度來看，這還不是最糟的情況，因為你至少給了他修正問題的機會。
• 濫情同理：你知道艾力克斯害羞、會難堪，於是決定什麼都不說，希望他自己發現。結果又有十個人看見了那條翹出來的白襯衫；等艾力克斯終於注意到時，很明顯拉鍊已經開了很久。現在他比你當場說出來時更難堪，而且大概會納悶你為什麼連提一句的禮貌都沒有。
• 虛與委蛇：你決定不說，但原因是你在想自己的感受與名聲。你之所以沉默，不是因為擔心艾力克斯，而是想讓自己免於麻煩。你非常在乎被喜歡，擔心說了他會不喜歡你；你也擔心別人聽見你對他說這話會評判你。所以你就這樣走過去，什麼也沒說。如果你真的不要臉，你或許還會對下一個經過的人耳語：去看看艾力克斯的拉鍊。恭喜，你的行為落在最糟的象限。

很容易以為徹底坦率應該只留給你熟悉的人，像家人朋友；也很容易以為只要先待在濫情同理或虛與委蛇裡把艾力克斯認識了，有朝一日就能輕鬆地說「嘿艾力克斯我的朋友，你拉鍊沒拉」。

但誠實溝通的需求，並不總是等得到你建立起親密的個人關係；而即使是近乎陌生人的沉默，招來的尷尬與不信任也多於一句「嘿，你拉鍊沒拉」。下次艾力克斯見到你，回想起來就會有一點尷尬：你當初為什麼什麼都不說？不信任的種子，就播在你的欲言又止裡。

這正是打造 iPhone 軟體的 Apple iOS 團隊領導者金・沃拉斯（Kim Vorrath）對批評所給的簡單建議：「就講出來！」

讓象限成為你的即時警報#

這個框架簡單到足以在情緒當下記住，並幫你看見自己正往錯的方向移動。下次你發現某個隱喻上的「拉鍊沒拉」、而且忍不住想什麼都不說時，想像那會把你放在框架的哪裡：濫情同理，還是虛與委蛇？這一記小小的電擊，也許就足以把你推向徹底坦率。

面對一個真的很難過、很生氣、或整個關閉起來的人時：

• 多數人會退回濫情同理。
• 少數人守住陣地，卻靠「不再在乎」來抵禦這股情緒衝擊，於是變成令人反感的侵略。
• 即使是立意極好的人，有時也會同時做兩件事——既讓步、又不再在乎——退進虛與委蛇。

如果你先想像自己即將說出口的話，看見它會落進其中一個壞象限，那幾乎必然會把你推向徹底坦率。

你早就知道怎麼做到徹底坦率，因為你早就知道怎麼個人在乎、怎麼直接挑戰：

• 從你學會說話那一刻起，你就開始挑戰周遭的人。後來你被灌輸了某個版本的「沒有好話就別說話」。而現在，說出來是你的工作——如果你是老闆或握有某種權威的人，那不只是你的工作，是你的道德義務。就講出來！
• 你也生來就有連結、去個人在乎的能力。不知怎地，那些要你「保持專業」的訓練讓你壓抑了它。停止壓抑你天生就有的在乎能力吧。真的去在乎！