把完整的自己帶進工作
這叫管理，而這就是你的工作#
作者踏進 Juice Software 那個位於東村舊倉庫的辦公室時，通常會有一小陣愉悅。但那天她只覺得壓力。
工程師們熬夜與週末趕出的產品 beta 版一週後就要上線，業務團隊排好了三十家知名客戶做測試；客戶用了，就能募到下一輪資金，不然六個月後就沒錢了。唯一的阻礙是她自己：前一晚天使投資人戴夫・魯（Dave Roux）告訴她定價完全錯了——
想想你上次買二手車、那種一萬美元以下的車。現在，想想賣車給你的那個人。那就是你的業務員會變成的樣子，那就是你在市場上的代表。
她直覺知道對方是對的，但不能只憑直覺去跟業務團隊和董事會推翻一切。她需要坐下來做分析，而且要快——為此她清空了整個早上的會議。
結果她才走進辦公室幾步：
- 一位同事衝上來急著談話，他剛得知自己可能需要換腎，完全嚇壞了。一小時、兩杯茶之後，他看起來平靜了些。
- 走向座位途中經過一位工程師，他的孩子在加護病房。「你兒子昨晚怎麼樣？」孩子沒有好轉，聽他敘述那一夜的時候，兩人都紅了眼眶。她說服他離開辦公室，回醫院前先去照顧自己一小時。
- 離開時她已被掏空，卻又經過品保經理的座位。他家孩子有好消息：標準化數學測驗拿了全州最高分，他想聊聊這件事。她感到一種情緒上的鞭甩，從同情瞬間跳到慶祝。
回到座位時，她已經沒有時間、也沒有情緒餘裕去想定價了。她在乎這些人，但也覺得筋疲力盡，並且因為「真正的工作」一件都沒做而挫折。那天稍晚，她打電話向她的 CEO 教練萊絲莉・柯克（Leslie Koch）抱怨：
我的工作到底是打造一家偉大的公司，還是其實只是某種情緒保母？
這位觀點強悍的前微軟主管幾乎按捺不住：
「這不是當保母，」她說，「這叫管理，而這就是你的工作！」
每當作者覺得自己有什麼「更重要」的事該做、而不是聽人說話時，她就會想起這句「這就是你的工作」。她也把這句話用在數十位新手主管身上——他們上任幾週後跑來找她，哀嘆自己覺得像「保母」或「心理醫生」。
我們嚴重低估了當老闆的「情緒勞動」（emotional labor）。這個詞通常保留給服務業或醫療業：精神科醫師、護理師、醫師、服務生、空服員。但情緒勞動不只是這份工作的一部分——它是當個好老闆的關鍵。
老闆到底在做什麼#
因為職業的關係，作者幾乎遇到誰都會被問怎麼當個更好的老闆。問題來自曾經的下屬、她教練過的執行長、上過她的課或聽過她演講的人，也來自 Candor, Inc. 管理軟體的使用者。
問題也來自各行各業
- 學校話劇場邊那位焦頭爛額的家長，不知道怎麼告訴保母別給孩子吃那麼多糖。
- 承包商，為工班老是不準時到工地而挫折。
- 剛升任主管的護理師，一邊替她量血壓一邊訴說有多茫然——她覺得自己反而該替對方量。
- 登機時對著手機用誇張耐心說話的企業主管，掛掉電話後對著空氣問：「我當初到底為什麼要雇那個天殺的白痴？」
- 一位朋友，多年後仍被自己資遣的那位員工臉上的表情糾纏著。
無論誰問，這些問題都透露出同一種底層焦慮：很多人覺得自己在管理上不如在「真正的工作」上那麼在行，而且常常擔心自己辜負了那些向自己報告的人。
老闆、主管、領導者#
問題之前常有一段有趣的開場白，因為多數人都不喜歡自己角色的稱呼：「老闆」讓人聯想到不公，「主管」聽起來官僚，「領導者」聽起來自抬身價。
作者偏好「老闆」。因為領導與管理的區分，往往把領導者定義成「只出一張嘴、什麼都不做的人」，把主管定義成「瑣碎的執行者」；而且兩個詞之間還隱含著一種有問題的階層差異，好像領導者到了某個成就層級就不必再管理，而全新的主管就不必領導。
理查・泰德羅（Richard Tedlow）為 Intel 傳奇執行長安迪・葛洛夫（Andy Grove）寫的傳記主張：管理與領導就像正手拍與反手拍——兩邊都要好，才能贏球。
三大職責#
那麼老闆到底做什麼？開會？寄信？叫人做事？想出策略然後期待別人去執行？很容易讓人懷疑他們什麼也沒做。
但說到底，老闆要為成果負責。而他們達成成果的方式，不是自己把所有工作做完，而是引導團隊裡的人。
老闆引導一個團隊去達成成果（Bosses guide a team to achieve results）。
這句話拆開來，就是老闆真正擁有的三塊職責：
一、指引（Guidance）#
指引常被稱為「回饋」。人們害怕回饋——讚美可能顯得高高在上，批評更是如此。萬一對方防衛起來？開始吼叫？揚言告你？當場崩潰大哭？萬一對方拒絕理解這個批評，或搞不清楚該怎麼修正？萬一根本沒有簡單的修法，老闆該說什麼？
而問題單純又明顯時也沒有比較好：他自己怎麼會不知道這是問題？我真的得說出口嗎？我是不是太好人了？還是我太苛刻了？
這些問題大到讓人常常忘了：你不只要給指引，還必須主動向別人索取指引，並鼓勵團隊成員之間彼此指引。
二、團隊建立（Team-building）#
打造一個緊密的團隊，意味著把對的人放進對的位置：招募、開除、升遷。但當對的人已經在對的職位上，你要如何維持他們的動力？在矽谷，問題聽起來會是這樣：
- 為什麼每個人都想要下一份工作，明明現在這份都還沒精通？
- 為什麼千禧世代期待職涯像樂高一樣附說明書？
- 為什麼人才一上手就離開團隊？
- 為什麼車輪老是掉下來？為什麼大家不能各司其職，讓我做我的事就好？
三、成果（Results）#
許多主管長期挫折於：把事情做完，怎麼會比想像中困難這麼多？
- 團隊規模剛翻倍，成果卻沒有變兩倍好——事實上更糟了。發生什麼事？
- 有時太慢：如果放任他們，他們可以永遠辯論下去。為什麼不能做個決定？
- 有時太快：期限沒趕上，因為團隊完全不願意做一點規劃，堅持要無差別亂開槍——不預備、不瞄準！為什麼不能三思而後行？
- 有時像開了自動駕駛：這一季做的事跟上一季一模一樣，而上一季就失敗了。他們憑什麼期待結果不同？
指引、團隊、成果——這是任何老闆的職責，對執行長、中階主管、第一次帶人的領導者都同樣成立。執行長要處理的問題也許更廣，但他們一樣要跟其他人類共事；那些怪癖、技能與弱點，在最高管理層裡與在第一次帶人時同樣明顯、同樣攸關成敗。
推著你前進的是關係，不是權力#
但最重要、直指「當好老闆」核心的那個問題，通常沒有人問。
一個例外是 Qualtrics 執行長萊恩・史密斯（Ryan Smith）。作者剛開始教練他時，他的第一個問題是：
我剛在團隊裡雇了幾位新的領導者。我要怎麼快速和他們每一個人建立關係，好讓我能信任他們、他們也能信任我？
很少人會先聚焦在史密斯點到的那個管理核心難題：與每一位直屬部屬建立信任關係。如果你帶的是大型組織，你不可能和每個人都有關係，但你確實可以真正認識那幾位直接向你報告的人。
阻礙很多：權力動態首當其衝，此外還有對衝突的恐懼、對「什麼才算恰當／專業」的界線焦慮、怕失去公信力，以及時間壓力。
責任與關係的循環#
儘管如此，這些關係是你工作的核心，它們決定你能否履行三項職責：
- 創造一種指引的文化（讚美與批評），讓所有人持續朝正確方向前進；
- 充分了解團隊每個人的動力來源，以避免倦怠或無聊，並維持團隊凝聚；
- 協作地推動成果。
如果你以為沒有強韌的關係也能做到這三件事，那是自欺欺人。
作者並不是說不受制衡的權力、控制或權威不管用。它們在狒狒群體或極權政體裡運作得特別好——但如果你正在讀這本書，那顯然不是你的目標。
責任與關係之間存在一個良性循環：你透過學會如何取得、給予並鼓勵指引來強化關係；透過把對的人放到對的角色上；透過共同達成你一個人想都不敢想的成果。
當然，也存在惡性循環：當你沒能給人成功所需的指引、把人放進他們不想要或不適合的角色、或逼人達成他們認為不切實際的成果時，信任就被侵蝕。
你的關係與你的責任會正向或負向地彼此增強，而這股動態決定了你是往前走，還是原地擱淺。
你與直屬部屬的關係，會影響他們與各自部屬的關係，也會影響團隊文化。你與直接向你報告的人建立信任的、屬於人的連結的能力，將決定其後一切事情的品質。
圖表 1-1：你在正中心——由內而外依序是你的關係、你的三項責任（指引、團隊、成果），再往外是文化
徹底坦率的兩個軸#
建立信任不是「做 x、y、z 就會有好關係」這麼簡單。像所有人際連結一樣，老闆與部屬之間的連結無法預測，也不服從絕對規則。但作者辨識出兩個維度，兩者配對之後，能幫你往正向的方向移動。
個人在乎（Care Personally）#
第一個維度，是不只是「專業」而已。它關乎真的在意、關乎分享的不只是你的工作自我，也關乎鼓勵每一位部屬做同樣的事。
只在乎一個人執行工作的能力是不夠的。要有好的關係，你必須是完整的自己，並且把每一位下屬當成一個完整的人來在乎。這不只是公事——它是私事，而且是深刻的私事。
直接挑戰（Challenge Directly）#
第二個維度，是在該說的時候說出口：他的工作不夠好——以及夠好；他拿不到想要的那個新職位；你要從外面找一個主管「壓在」他頭上；成果不足以支持繼續投資他手上的專案。
給出艱難的回饋、對誰做什麼下艱難的判斷、對成果維持高標準——這不是任何主管都該做的事嗎？但多數人做起來很掙扎。挑戰別人通常會惹惱對方，乍看之下不像是建立關係或展現「個人在乎」的好方法。
然而當你是老闆時，挑戰對方往往正是展現你在乎的最好方式。
兩軸相加#
「個人在乎」加上「直接挑戰」，就是徹底坦率（Radical Candor）。它建立信任，並打開通往那種能幫你達成目標的溝通的門。
當人們信任你、相信你在乎他們時，他們更可能：
- 接受你的讚美與批評，並據以行動；
- 告訴你他們對你做得好、以及更重要的做得不好的地方的真實想法；
- 彼此之間也這樣互動——意味著你不必一再把同一顆石頭推上山；
- 擁抱自己在團隊中的角色；
- 專注於交出成果。
為什麼是「徹底」與「坦率」
為什麼是「徹底」（radical）？ 因為我們太多人被制約成不說出真正的想法。這在某種程度上是適應性的社會行為，幫我們避開衝突與尷尬——但在一個老闆身上，這種迴避是災難性的。
為什麼是「坦率」（candor）而不是「誠實」（honesty）？ 讓所有人習慣直接挑戰彼此（也挑戰你！）的關鍵，在於強調：溝通必須清楚到不留詮釋空間，但同時必須謙遜。作者選「坦率」而非「誠實」，是因為「相信自己掌握真理」這件事裡沒有多少謙遜。
坦率隱含的意思是：你只是在提供你對現況的看法，並且期待別人也提供他們的。如果結果證明搞錯的人是你，你會想知道——至少作者希望你想知道。
徹底坦率最令人意外的一點，也許是它的結果常常和你害怕的相反。你怕人會生氣或記恨，實際上他們多半感激有機會把話談開。即使真的出現最初的憤怒、怨懟或悶不吭聲，只要對方知道你真的在乎，那些情緒都會證明是短暫的。
當部屬彼此之間變得更徹底坦率，你花在調停上的時間就更少。當徹底坦率被老闆鼓勵與支持時，溝通會流動起來，積壓已久的怨氣浮上檯面並被解決，人們開始不只熱愛自己的工作，也熱愛共事的人和所在的地方。當人們熱愛自己的工作，整個團隊會更成功——由此而來的快樂，是成功之上的成功。
第一軸：個人在乎#
莫斯科的野餐#
作者關於「為什麼個人在乎很重要」的第一課，發生在 1992 年 7 月 4 日的莫斯科：她站在雨中的一塊防水帆布下，身旁是十位世界頂尖的鑽石切割師——她正試圖把他們挖角過來。
當時她替一家紐約鑽石公司工作，兩年前才拿到俄國文學學位。她覺得自己的學歷跟眼前的處境毫不相干：這任務只需要常識，不需要對人性有多深的理解。她要說服這些人離開那家用近乎廢紙的盧布付薪水的國營工廠，而她可以用美元付、而且付很多。人不就是這樣被激勵的嗎？你付錢給他們。
錯了。鑽石切割師們想要的是一場野餐。
於是他們站在帆布下，吃著烤肉串（shashlyk）和又小又酸的蘋果，傳著一瓶伏特加，一邊向她連珠炮發問：
- 他們的第一個任務是把一顆一百克拉的鑽石切成一對獨一無二的耳環——「誰買得起這麼大的珠寶？」她解釋那是一位沙烏地酋長送給懷了雙胞胎的妻子的禮物。
- 她對用雷射切鑽石懂多少？她承諾帶他們去以色列看最新技術——那技術當時仍不如他們用的老式銅盤有效率。
- 他們想學英文。她承諾親自教。
- 「每一兩週一起吃個午飯，也有可能嗎？」當然可以。
伏特加喝到見底時，最後一個問題來了：
如果俄羅斯一切都完蛋了，你會把我們和我們的家人弄出去嗎？
她明白，這是唯一真正重要的問題。野餐結束時，她終於意識到：她能做、而國家做不到的最重要的事，就是打從個人層面上、真的在乎。
切割師們接下了這份工作。忽然之間，那些讀長篇俄國小說的深夜，對她誤打誤撞踏入的商業生涯變得有意義了。
她原本對當老闆極度矛盾，因為她眼中的老闆是機器人般的夢想殺手、《呆伯特》式的靈魂輾壓機。此刻她意識到：那個引她去讀俄國文學的問題——為什麼有些人活得豐產而喜悅，另一些人卻如馬克思（Karl Marx）所說，與自己的勞動疏離（alienated from their labor）——正是一個老闆工作的核心。事實上，她工作的一部分，就是設法創造更多喜悅、更少痛苦。她的人性是效能的資產，不是負債。
野餐兩年後，她安排了這些人生平第一次出國；幫他們消化眼前世界與蘇聯教育所預期的世界之間的落差；改善了他們的英文；也和他們的家人相處。而他們替公司切出的鑽石，年銷售額超過一億美元。
「保持專業」否認了某些本質的東西#
好老闆必須個人在乎部屬，這看似顯而易見。很少有人在職涯之初就想：「我一點也不在乎人，所以我應該會是個很棒的老闆。」然而員工覺得自己被當成棋盤上的兵、或被當成低人一等——不只在公司階層上，而是在根本的人性層面上——這種事仍然太常發生。
人們做不到「個人在乎」，部分原因是那道「保持專業」的禁令。這句話否認了某些本質的東西：我們都是人，有人的情感，即使在職場也需要被當成人來看見。當這件事沒有發生、當我們覺得必須壓抑真實的自己才能餬口時，我們就變得疏離，於是開始討厭上班。
對多數老闆而言，「專業」意味著：準時上班、做好你的工作、別表現情緒（除非是為了「激勵」之類有目的的動作）。結果就是沒有人能自在地在職場上做自己。
作者在 Google 的教練弗雷德・柯夫曼（Fred Kofman）有一句與此完全相反的箴言：
這句話已經成為一種迷因——Google 一下有超過八百萬筆結果。桑德伯格在 2012 年哈佛畢業典禮演說中引用過，作家麥克・羅賓斯（Mike Robbins）在 2016 年為它做了一場 TEDx 演講，Slack 執行長史都華・巴特菲爾德（Stewart Butterfield）把它列為公司的優先事項。
這個概念很難精確定義，但當你開始向它敞開，就會慢慢有感覺。通常這意味著你自己先示範：對部屬展現一些脆弱，或只是坦承今天過得很糟，並為其他人創造一個做同樣事情的安全空間。
優越感是關係的毒藥#
除了對「專業」的偏執之外，還有另一個比較不那麼高尚的原因讓人做不到個人在乎：有些人一當上老闆，就有意識或無意識地覺得自己比下屬更好、更聰明。
這種態度讓你不可能成為一個了不起的老闆，只會讓人想踹你。沒有多少東西比優越感更傷害人際關係——這也是作者厭惡用「上級」（superior）當「老闆」同義詞的原因，她同樣避免使用「員工」（employee）一詞。
她曾替一個男人工作，他對她說：「每段關係裡都有一個坑人的和一個被坑的。」不用說，她沒替他工作太久。
當然，如果你是老闆，確實涉及某種階層，假裝沒有也沒用。只要記住：當老闆是一份工作，不是一種價值判斷。
個人在乎不是什麼#
個人在乎是同時對抗「機器人式專業主義」與「管理者傲慢」的解藥。為什麼說「個人在乎」而不只是「在乎」？因為只在乎一個人的工作或職涯是不夠的——只有當你以完整的自己去在乎完整的那個人時，你才建立得起關係。
個人在乎不是：
- 背下生日和家人姓名
- 分享私生活中不堪的細節
- 在你根本不想參加的社交場合裡硬聊
它其實是做你早就知道怎麼做的事：
- 承認我們都是人，都有超出共同工作之外的生活與嚮往
- 找出時間進行真正的對話
- 在人的層次上認識彼此、了解什麼對對方重要
- 彼此分享是什麼讓我們早上願意起床去上班——以及什麼有相反的效果
準備好被討厭#
光讓你的做事方式顯示出你在乎還不夠；你必須深深在乎人，同時準備好換來被討厭。
電影《冰上奇蹟》（Miracle，講述 1980 年美國男子奧運冰球隊總教練）把這點刻畫得很好：總教練赫伯・布魯克斯（Herb Brooks）逼團隊逼到自己成為共同敵人，藉此把他們凝聚起來。看電影時你很清楚他有多在乎每一位球員，而球員花了多久才看出來，看得人很痛。
當老闆有時感覺像一條孤獨的單行道——特別是一開始。這是可以的。
如果你能吸收這些拳頭，你的團隊成員未來自己帶人時，更可能成為好老闆。一旦人們知道有個好老闆是什麼感覺，他們自然更想成為好老闆。他們也許永遠不會回報你，但他們很可能把它傳下去。看著你在乎的人茁壯、再去幫助別人茁壯，那份回報是巨大的。
第二軸：直接挑戰#
哲學家喬許・柯恩（Joshua Cohen）——他教過 Twitter 與 Apple 的高階主管，也教過史丹佛與 MIT 的學生——很擅長解釋為什麼互相挑戰不只對做出好工作是必要的，對建立好關係同樣必要。他常引用彌爾（John Stuart Mill）這段話：
人之所以在智識上或道德上有任何值得敬重之處，其根源在於他的錯誤是可以被修正的。他能夠透過討論與經驗來校正自己的錯誤。不是只靠經驗——必須有討論，才能顯示經驗該如何被詮釋。
挑戰他人、並鼓勵他人挑戰你，之所以能建立信任關係，是因為它顯示了兩件事：
- 你在乎到願意指出哪些地方不順利、以及哪些地方很好；
- 你願意承認自己錯了，並且承諾修正自己或他人犯下的錯誤。
但因為挑戰往往涉及不同意或說「不」，這套做法擁抱衝突，而不是迴避衝突。
有人生氣是正常的#
前美國國務卿柯林・鮑爾（Colin Powell）曾說：負起責任有時意味著惹惱別人。
你必須接受團隊裡有人有時會對你生氣。事實上，如果從來沒有人對你生氣，你八成挑戰團隊挑戰得不夠。
一如任何關係，關鍵在於你如何處理這份憤怒：
- 當你說的話造成傷害時，承認對方的痛。
- 不要假裝它不痛，也不要說它「不應該」痛——只要展現你在乎。
- 把「別放在心上」（don’t take it personally）從你的字典裡刪掉——這句話是侮辱人的。
- 改為提議一起解決問題。但不要為了讓某人好過一點，就假裝那不是問題。
歸根結柢，在挑戰人的同時仍個人在乎他們，會建立起你職涯中最好的那些關係。
最難的是請人挑戰你#
「直接挑戰」這一塊可能特別困難，尤其在一開始：你可能得在信任還在建立中的階段，就批評某人的工作或調整他的角色。
但那還不是最難的。最難的是邀請別人挑戰你，而且要和你挑戰他們一樣直接——你得鼓勵他們直接到讓你自己可能難受或生氣的程度。這需要一點時間適應，對比較「威權型」的領導者尤其如此。但只要你堅持下去，你會發現自己學到大量關於自己、以及別人如何看待你的事，而這些知識必定能讓你和團隊交出更好的成果。
延伸案例：艾莉絲與羅斯的來回
共同創辦人羅斯最近雇用艾莉絲・洛克哈特（Elisse Lockhart）主導 Candor, Inc. 的內容行銷。羅斯對「該怎麼描述徹底坦率」意見相當強烈，而艾莉絲是新人，所以一直壓著自己的看法。羅斯敏銳地察覺到這個動態、也察覺到自己是她的老闆，因此特別留意鼓勵艾莉絲挑戰兩人——挑戰得要和他們挑戰她一樣用力。
要建立起「無論匯報關係為何都能相互挑戰」的信任，需要時間與注意力。作者看見了關鍵的一刻：羅斯與艾莉絲合寫一篇部落格文章時，艾莉絲不同意羅斯建議的某些用字，並且說了出來。兩人來回幾次後，艾莉絲似乎打算退讓。羅斯察覺到了，於是說：
如果我們有「什麼有效」的資料，那就看資料；但如果我們手上只有意見，那就用你的。
這句話借自 Netscape 的吉姆・巴克斯戴爾（Jim Barksdale），但給出的是相反的處方。羅斯接受了艾莉絲的修改，而讀者反應的數據證明她是對的。
受到鼓舞，下一次她替自己的觀點辯護時更用力了——用力到她擔心自己是不是對老闆越了線。她沒有。為了把這點講清楚，羅斯傳給她電影《征服情海》（Jerry Maguire）裡「Help me, help you」那段：傑瑞和他的客戶羅德大吵一架，而妙處在羅德的那句台詞——
你看，這就是我們的差別：你以為我們在吵架，而我覺得我們終於在講話了！
徹底坦率不是什麼#
- 不是雞蛋裡挑骨頭的邀請。 直接挑戰人要花掉真實的能量——不只花掉被挑戰者的，也花掉你的。所以只為真正重要的事這麼做。任何關係都適用的一條經驗法則是：每天留三件不重要的事不說。
- 不是階層性的東西。 要做到徹底坦率，你得往「上」、往「下」、往「旁邊」都練習。即使你的老闆和同儕還沒買單這套方法，你仍然可以為自己和團隊創造一個徹底坦率的小宇宙。對老闆和同儕，你有權更謹慎一些；但如果最終根本無法對老闆和同儕徹底坦率，作者建議你盡可能去找一個不同的工作環境。
- 不是交際應酬。 它不是那種會累垮團隊裡內向者（或你自己，如果你剛好是內向的那個）的無止盡外向；不是喝到爛醉、開卡丁車、玩雷射槍戰或沒完沒了的同事聚餐。那些也許是紓壓的好方法，但很花時間，而且並不是認識共事者、或向他們展現你個人在乎的最有效方式。
- 不是矽谷獨有，也不是美國獨有。 它是屬於人的。事實上，作者是在一家以色列公司工作時，開始發展出徹底坦率的思考。
普世的人性，但因人因文化而相對#
徹底坦率的兩個維度都對脈絡敏感。
它們是在聽者的耳朵裡被衡量，而不是在說者的嘴巴上。
徹底坦率不是一種人格類型、一種天賦，也不是一種文化評價。它只有在對方理解「你的個人在乎與直接挑戰是出於善意」時，才會奏效。
我們必須時時意識到：對某個人或某個團隊來說是徹底坦率的事，對另一個人可能顯得太惹人反感（或太黏膩）。從一家公司換到另一家，需要更多調整；從一個國家換到另一個國家，需要的調整更多。在一種文化裡管用的，不會直接翻譯到另一種文化。
耶路撒冷：把爭辯當成敬重#
商學院畢業後不久，作者進入位於耶路撒冷的網路電話新創公司 Deltathree。她在美國南方長大，那裡的人幾乎會做任何事來避免衝突或爭論；在以色列則完全相反，對話帶著一種格外殘酷的直接。她永遠忘不了聽見營運長諾姆・巴丁（Noam Bardin）對一位工程師吼：
那個設計可以有效率十五倍。你自己知道你本來可以做得更好。現在我們得把你做的整個拆掉重來。我們損失了一個月，換來什麼？你到底在想什麼？
那聽起來很嚴厲，甚至無禮……
安息日晚餐帶來的頓悟
Deltathree 的投資人雅各・內爾-大衛（Jacob Ner-David）邀她到耶路撒冷家中吃安息日晚餐，她才開始比較理解以色列文化。他的妻子哈維瓦・內爾-大衛（Haviva Ner-David）正在受訓成為拉比——這在正統派社群裡相當罕見，她因此受到會堂裡不少人的攻擊。雅各極力支持她，兩人一起解釋了他們如何看待傳統教義。
雅各夫婦質疑古代對經文詮釋的方式，不知怎地讓她想起諾姆挑戰工程師的樣子。如果連上帝的教義都可以被挑戰與重新詮釋，那麼彼此激烈爭辯當然不是不敬的表現。
她在非常不同的文化中長大——在她成長的地方，相信上帝在整整七天內創造世界、並視任何演化論的提及為異端，並不罕見。她不是創造論者，正如諾姆也不是正統派猶太教徒，但兩人年少時的宗教文化，確實影響了他們在職場上挑戰彼此的意願。她因此明白：應該把諾姆的挑戰視為一種敬重，而非無禮。
東京：有禮貌的堅持#
幾年後她在東京帶團隊，經驗完全不同。
團隊對美國總部產品團隊處理行動應用程式廣告的方式極度不滿。當時 Yahoo! 業務成長迅速，還有幾家日本競爭者緊追在後。但日本團隊太有禮貌了，無法把問題明確地傳達給負責產品管理的團隊，於是問題一直沒被修正。當她推著他們去挑戰總部的做法時，團隊只是盯著她看，好像她瘋了。
要東京團隊像巴丁在耶路撒冷那樣挑戰權威是行不通的：在特拉維夫會被視為敬重的爭論方式，在東京會是冒犯——連「徹底坦率」這個詞本身都會顯得太有攻擊性。
她發現自己南方的成長背景反而有助於理解日本觀點：兩種文化都非常重視禮節、也重視不在公開場合反駁他人。於是她鼓勵東京團隊做到「有禮貌的堅持」（politely persistent）：
- 有禮貌，是他們展現個人在乎的偏好方式；
- 堅持，是他們最能自在地挑戰 Google 產品方向的方式。
結果令人欣慰：東京團隊不只是堅持，而是變得鍥而不捨地爭取被聽見。部分歸功於他們有禮貌的堅持，一項新產品——AdSense for Mobile Applications——就此誕生。
北京：從畢恭畢敬到全開#
作者最喜歡的徹底坦率故事之一，是周若愚（Roy Zhou）。他在羅斯手下帶領 Google 中國的 AdSense 團隊。起初他對羅斯和作者極為恭敬，但一旦兩人說服他「我們真的想被挑戰」，他就火力全開了——他成為極愉快的共事對象，也是 Google 最徹底坦率的主管之一。
幾年前他有機會出任北京一家五百人線上廣告平台「悠易互通」（Yoyi Digital）的總裁。上任幾個月後，他發現業務有嚴重問題，於是向董事會與全體員工坦白。他用非比尋常的方式向團隊證明他個人在乎、且會盡一切所能幫他們成功：不只確保他們拿到可觀的股權，還在新一輪融資到位前抵押自己的房子，好讓大家能準時領到薪水。如今他經營著中國最成功的企業之一。
作者帶過世界各地的團隊，學到最令她意外的一件事是：英國人儘管彬彬有禮，卻往往比紐約人更坦率——這要歸功於一套與重視書面論證同等重視口頭辯論的教育體系。
她也親眼見證：徹底坦率可以同樣好地被調適到特拉維夫與東京、北京與柏林。