Glitch 與 Slack 的故事#

巴特菲爾德（Stewart Butterfield）十年內兩度嘗試打造大型多人線上協作遊戲，並兩次都在「看似前景不錯」時選擇放棄。

  • 第一次：2002 年的「Game Neverending」，雖獲玩家喜愛，卻在 2004 年因網路泡沫後募資環境惡劣而資金告罄。
    • 他從遊戲裡保留了一個物品收藏功能，改造為 Flickr——一年後以 2,500 萬美元賣給 Yahoo。
  • 第二次：2011 年推出的「Glitch」。
    • 投資人 Andreessen Horowitz、Accel 投入 1,750 萬美元，遊戲廣受好評。
    • 2012 年 11 月，付費營銷讓單週新增帳號達一萬，週成長率超過 7%。
    • 然而 95% 以上的試玩者七分鐘內離開，再也不回來。

不睡的那個週日夜晚#

2012 年 11 月 11 日，Glitch 剛經歷史上最佳的成長週。但巴特菲爾德整夜睡不著——隔天清晨他寄信給投資人：「我醒來時就確定 Glitch 結束了。」

他算了一筆冷冰冰的帳：

  • 要達到收支平衡，必須連續 31 週維持 7% 的週成長。
  • 而新進帳號的品質正在惡化：付費廣告會逐漸觸及到「已經試過、不買單」的玩家，再下一波則必須去找對線上遊戲根本沒興趣的人。
  • 銀行還剩 600 萬美元，但繼續燒下去八個月，命中率與營收都不會好起來。

在外人眼中，Glitch 看起來「終於起飛了」； 但巴特菲爾德看到的是一台燃料不夠、距離跑道又太遠的飛機。

他選擇把剩下的 600 萬退還投資人，並開始找下一個方向。

兩天內誕生的下一個產品#

巴特菲爾德把 Tiny Speck 內部用來開發 Glitch 的溝通工具獨立出來：

  • 命名來自縮寫：Searchable Log of All Conversation and Knowledge → Slack。
  • 投資人決定把資金直接滾入這個新產品。
  • 2019 年 IPO 當天市值 195 億美元；2020 年 Salesforce 以 277 億美元收購。

「Slack」的成功讓這個故事變成皆大歡喜，但作者強調： 即使巴特菲爾德沒有打造出 Slack、把錢退還投資人，那本身已經是「圓滿結局」。 因為他讓每個人都從一條看不到光的路上撤回，去做更可能贏的事。

為什麼準時放棄總像太早#

放棄是一個預測（forecast）問題——關鍵不是現在有多糟，而是未來有多大機率變糟。

  • 真正該放棄的當下，現實往往「看起來還不錯」：
    • Glitch 剛剛迎來史上最好的一週。
    • 三位登山者在離山頂三小時、天氣還算尚可的時刻折返。
    • 阿里在重奪重量級冠軍後仍然身體無傷。
  • 我們因為厭惡放棄，常會合理化現在的種種跡象，把警訊解讀為雜訊。

開除員工的法則#

管理顧問業界有一條經驗法則：

開除一名員工的最佳時機，是「你第一次想到要開除他」的那一刻。

Why：管理者普遍會把這個決定拖太久； How to apply：當你已經開始思考是否要結束某段關係（員工、合作、工作、感情），就把它視為早期警報，而不是還太早。

聘任本身就充滿不確定性——管理者的聘僱成功率長期估計只有 50%。研究顯示一次「錯誤聘任」的硬成本與生產力損失，平均達到該員工年薪的 15 倍；拖得越久，成本越高。

用期望值（Expected Value）思考放棄#

放棄與堅持都帶有不確定性，但本質上是一道**期望值（EV）**比較題：

  • 第一步：估算「繼續走下去」這條路本身的期望值是正是負。
  • 第二步：拿它和「另一條可能的路」的期望值比較，選擇較高的那一條。

期望值並不只是錢的問題。健康、時間、幸福感、人際關係的滿足度——任何「對你重要的東西」都可以放進這個算式。

一個簡單的拋硬幣例子#

  • 公平硬幣：人頭贏 $100，反面輸 $50，期望值 = +$25 → 該玩。
  • 90% 機率贏 $50，10% 機率輸 $100：期望值 = +$35 → 該玩。
  • 1% 機率贏 $100,000，99% 機率輸 $100：期望值 = +$901 → 該玩，但風險高。

急診室醫師的決定#

歐斯汀馬丁尼茲醫師（Dr. Sarah Olstyn Martinez）在 ER 工作了 16 年。她原本熱愛這份工作——直到行政職務不斷加身：

  • 工作與生活的界線消失，下班後無法停止收訊息與處理問題。
  • 七歲的女兒對她說：「妳沒在聽我說話，妳一直在看手機。」
  • 她每月只剩六班能真正在 ER 看診，反而越來越遠離她最初愛的工作。

她遲疑了一年多，直到一個保險公司職缺出現。作者問了她一個簡單的問題：

「想像一年後你還在原本的工作，你不快樂的機率有多少？」 ——「100%。」

「想像一年後你接下了新工作，你不快樂的機率有多少？」 ——「絕對不是 100%。」

問題從「我該不該放棄」被重新框成「兩條路的期望值哪一條較高」，答案就清楚了。

來自過去與未來的「時間旅人」#

把問題想清楚的方式，是練習在腦中向兩個方向時間旅行：

  • 向未來看：用現在的線索推估未來的機率分佈（巴特菲爾德、歐斯汀馬丁尼茲都是如此）。
  • 向過去看：歷史上的人已經走過類似的路，他們的成敗就是現成的提醒。

退役四星上將麥克雷文（William McRaven）說，他書架上四分之三的書都是戰爭史——克勞塞維茨（Clausewitz）、拿破崙（Napoleon）、施瓦茨科普夫（Norman Schwarzkopf）「都會從過去走出來告訴他一些事」。同樣地，1996 年聖母峰下撤的三人，是受了 1995 年的霍爾、甚至 1953 年丹增（Tenzing Norgay）與希拉里（Edmund Hillary）的提醒。

拋硬幣決定人生的兩萬人#

經濟學家列維特（Steven Levitt，《Freakonomics》共同作者）2013 年架了一個網站，讓人用「虛擬硬幣」決定該不該放棄。

  • 一年內超過兩萬人真的拿這個方式來決定要不要辭職、分手、退學。
  • 兩個月、六個月後追蹤結果：選擇放棄的人，明顯比留下來的人更快樂。

這個結論是反直覺的：當決定看起來像 50/50 時，事實上根本不平衡——放棄通常是更好的那一邊。

「人們在面對人生選擇時往往過度謹慎。」（列維特）

經驗法則：當你覺得「該不該放棄」是一個五五波的選擇，放棄多半才是正解。

Why：我們的心理已經先在天平上放了一根偏向堅持的拇指。 How to apply：把「主觀感覺」往放棄方向再加碼一點，避免被偏誤拖住。

鯊魚跳台與「放棄的兩難」#

「Jumping the Shark」這個短語源自 1977 年情境喜劇《Happy Days》第 91 集——主角 Fonzie 穿著皮夾克、踩水上滑板跳過一條鯊魚，從那時起這齣劇開始走下坡。

我們事後都看得出某人「該下車卻沒下車」的時刻。但問題在於：

  • 對拖太久才放棄的人，我們嘲諷他不識時務。
  • 對準時放棄的人，例如夏培爾（Dave Chappelle）放棄 5,500 萬美元的續約、瓦勒-布里奇（Phoebe Waller-Bridge）在《Fleabag》巔峰時喊停，我們又指責他們「太早放棄」。

這就是放棄的兩難（the quitting bind）：放棄太晚被嘲笑，放棄夠早也被指責。

旁人能在事後看見鯊魚跳台，卻很少能在當下與你站在一起。 這意味著放棄者必須建立自己的判斷依據，而不是等待外界的祝福。

章節重點#

本章核心摘要：

  • 準時放棄總會感覺太早，因為對的時間點現實還沒崩盤。
  • 最難做放棄決策的時刻，正是當下「身陷其中」的時刻。
  • 我們直覺上以為放棄會讓自己原地踏步，但事實相反——堅持在不值得的事情上，才是真正的拖延。
  • 用期望值思考：把放棄當成「兩條路哪條期望值更高」的比較題，而非「我夠不夠堅強」的道德題。
  • 期望值不只是錢，可以是健康、幸福、人際關係、人生時間。
  • 當決定看起來像 50/50，放棄通常才是較好的選擇。
  • 留意「放棄的兩難」：旁人事後評價總是嚴苛，要學會替自己決策。