聖母峰上看不見的人#
要找一個最容易堆滿「毅力故事」的地方，聖母峰大概是首選。但本章一開始談的並不是登頂者，而是三位你大概沒聽過名字的登山者：哈金森（Stuart Hutchison）、塔斯克（John Taske）與卡西斯克（Lou Kasischke）。
- 他們是 1996 年「Adventure Consultants」商業攀登隊的客戶，由經驗豐富的領隊霍爾（Rob Hall）帶領。
- 領隊在大本營明確規定：登頂日的「折返時間」（turnaround time）是下午一點。
- 折返時間是事先設定、用來保護登山者下山安全的硬性規定，因為死於下山的人是死於上山的八倍。
折返時間之所以要事先設定，反映出三個關鍵原則：
- 堅持並不總是美德——是否該繼續向上，取決於山況與登山者的狀態。
- 何時放棄的決策，必須在「身陷其中」之前就先做好；正如康納曼（Daniel Kahneman）所說，最糟的決策時機就是「當你已經在裡面」。
- 登聖母峰的真正目標不是登頂，而是安全回到山腳。
三個轉身的人#
那一天的山頂異常擁擠，三個原本應該不出隊的攀登隊都同時出發。
- 上午 11:30 左右，哈金森看了看錶：他們已經爬了十二小時，距離山頂還有約三小時。
- 即使再保守地估算，登頂回程也會大幅超過下午一點的折返時間。
- 哈金森提議放棄；塔斯克同意；卡西斯克因為這是他「七大洲最高峰（Seven Summits）」的最後一座，猶豫不決。
- 在兩位夥伴的勸說下，他們三人於 11:30 折返，平安回到第四營地。
你大概在書、紀錄片或電影《聖母峰》（Everest）裡聽過這場 1996 年的災難， 但你不會記得這三個轉身的人。
因為在我們的記憶裡，「往上衝的人」才是英雄， 「轉身回家的人」根本沒有出場。
領隊霍爾自己違規了#
諷刺的是，當天死亡的人之中，包括了帶他們上山的霍爾本人。
- 霍爾下午兩點才登頂，並等待行動緩慢的客戶漢森（Doug Hansen）。
- 漢森下午四點才抵達山頂，已經精疲力竭、無法自行下山。
- 霍爾不肯丟下他，兩人都死在山上。
折返時間能提高放棄決策的理性程度，但不保證人們真的會遵守。
即使是訂下規則的人，當他「身陷其中」時，也可能無法自我約束。
為什麼我們看不見「放棄者」#
我們的人類經驗主要來自兩個來源：自己的經驗，以及觀察他人的經驗。但我們對放棄者的記憶，幾乎是空白的：
- 即使作家克拉考爾（Jon Krakauer）在《Into Thin Air》中明確寫下這三人「在艱難情境下做出了當天少數正確的選擇」，讀者依舊記不住他們。
- 「放棄者」（quitter）的同義詞 poltroon（懦夫）在歷史上甚至嚴重到能引發決鬥——傑克森（Andrew Jackson）就因為被罵「poltroon」而與人決鬥並把對方殺了。
- 文化上，把人稱為「放棄者」近乎人身攻擊，這讓「放棄」這個技能難以被重視、被學習。
看不見放棄者，就無法向他們學習。 而看見了卻只給予負面評價，更會讓人主動避免成為他們。
Quit 是 Grit 的另一面，不是對立面#
人們把毅力（grit）與放棄（quit）說成兩極，但其實它們是同一個決策的一體兩面：每當你選擇繼續，你就同時選擇了不放棄；反之亦然。
- 在登山故事中：grit 把你帶上山，quit 告訴你何時下山。
- 真正讓你敢「開始」的，正是「日後可以放棄」這個選項——若每個決定都不可逆，沒有人敢做任何選擇。
不確定性（uncertainty）來自兩個源頭：
- 世界是隨機的（stochastic）：即便某選擇有 80% 機會奏效，仍有 20% 的時候會失敗，而我們無法事先知道是哪一次。
- 資訊不完整：我們不是全知者，做決策時通常缺少完整事實。
一旦上路，新資訊會逐步揭露——這些回饋是決策的關鍵。 放棄這個選項，正是讓你能根據新資訊「換條路走」的工具。
從矽谷到喜劇舞台的 MVP#
「最小可行產品」（minimum viable product, MVP）思維只有在「能放棄」的前提下才能運作：
- 矽谷的「move fast and break things」靠的是把錯誤路徑快速砍掉的能力。
- 喜劇演員普萊爾（Richard Pryor）會在洛杉磯小俱樂部以「沒準備好」的素材試演，第一晚經常慘冷場——隔天他丟掉所有沒反應的笑話，只留下會笑的那幾秒。三十天後，這套素材成了他連續九張獲葛萊美提名的喜劇專輯內容。
- 約會也是 MVP：你不需要把對方了解到「結婚標準」就能去吃一頓飯，是「可以選擇不再見面」這個放棄選項，讓初次見面成為可能。
確定性的賽蓮之歌#
放棄之所以難，是因為放棄本身也是一個帶著不確定性的決定：你不知道放棄之後事情會怎樣，正如你不知道堅持下去會怎樣。但這兩條路有一個關鍵差別：
- 只有「繼續」這條路，能讓你最終「知道答案」。
- 如果你選擇放棄，你永遠不知道「如果我當時沒放棄會怎樣」。
對「確定」的渴望，就像神話中誘惑水手的賽蓮（Sirens）之歌。 它把人引向堅持，最後可能是觸礁——或死在聖母峰山頂。
真正能讓你「確定該放棄」的時刻，往往是已經沒得選擇、或已經墜落。
超級盃的企業墳場#
世界會變，所以該放棄的東西也會變。布雷迪（Tom Brady）2021 年贏下第七座超級盃時，回頭看 2002 年他第一次參賽的廣告主名單，幾乎成了一份企業墓碑：
- AOL、Blockbuster、Circuit City、CompUSA、Gateway、RadioShack、Sears。
- 這些公司當時都富裕、都做過完整的市場調查，卻沒能在世界改變時及時放棄舊路線。
- 最具代表性的是 Blockbuster 拒絕收購 Netflix，繼續死守實體出租店，直到時代把它輾過去。
撲克桌上的折牌哲學#
肯尼·羅傑斯（Kenny Rogers）在《The Gambler》中唱：「You gotta know when to hold ’em, know when to fold ’em, know when to walk away, and know when to run.」——四件事中有三件都是放棄。
職業撲克選手與業餘玩家的差距，多半體現在「會不會放棄」上：
- 起手牌的選擇：職業選手只玩 15%–25% 的起手牌；業餘玩家則超過一半都跟。
- 離場的選擇：高手會察覺自己狀態不好或牌局對自己不利，並選擇離桌。
放棄一手牌，是唯一能保證輸掉這手牌的方式； 然而，玩每一手牌到底，是更快輸光的方式。
「Any two cards can win」——任何爛牌都可能贏，但機率不夠高到划算。
章節重點#
本章核心摘要：
- 我們頌揚堅持者，卻幾乎看不見放棄者，這讓我們無法從放棄者的決策中學習。
- Grit 與 Quit 是同一個決策的兩面，不是兩種對立的選擇。
- 真實世界的決策必定在不完整資訊下做成，放棄是讓我們能根據新資訊調整方向的工具。
- 唯一能「知道結局」的方式，是堅持下去；放棄需要學會接受「我永遠不知道如果繼續會怎樣」。
- 擁有放棄這個選項，反而讓人能探索更多、學習更多，最後找到真正值得堅持的事。