一次做一個選擇#
面對糟糕的處境，常見的錯誤聚焦是「我們對他們」的對立，以及「他們為何超收乘客？」「地勤什麼時候才上軌道？」「是誰把球漏掉了？」這類爛問題。
更好的問法只有一個：「這時我該如何扭轉現況？」個人擔當就是這樣改變世界的——一次一個選擇。
延伸案例：戴聖誕帽的空服員 Bonita
米勒搭一班氣氛低迷的班機：暴雨、悶熱、超載、有人被重複劃位，關艙後又在跑道枯等一小時，機組毫無說明——他戲稱這才是真正的「加壓艙」。
起飛後，空服員 Bonita 戴著大大的紅白聖誕帽，笑容滿面地沿走道發耳機。她沒說「害你們等了一小時、耳機還是要收費」，而是免費送上，還對獨自旅行的女乘客俏皮地說：「要不要來個伴？」
米勒謝謝她的態度，她邊笑邊走開：「不過你可別對我做藥檢喔！」——不必檢驗，米勒知道她是「陶醉於生命」。她用一個簡單選擇，把一趟爛航班變好，為機上每個人帶來不同。
主人精神#
所謂主人精神（ownership），不需要你持有公司股份或擔任正式領導職，它只意味著：正面迎向問題，而不是怪罪、抱怨、拖延或找藉口。
延伸案例：不推諉的第三位維修員
米勒家的電話線有雜訊，電話公司先後派了兩位維修員都沒修好。第三位來時，米勒描述完問題後刻意停頓，等著看他數落前兩位同事——結果對方說了一句很有力量的話：
「米勒先生，我沒辦法解釋為什麼會這樣，但我可以為此道歉，並看看我能做什麼來解決您的問題！」
主人精神的定義：以智力、心力、勞力（head, heart, and hands）承諾去修好問題，而不再把責任推給別人。 這是個人擔當最純粹的形式。
團隊精神的基石#
你會看著翱翔的老鷹，希望牠能像海豚一樣游泳嗎？會希望海豚像長頸鹿一樣搆到天嗎？當然不會，那太荒謬了。團隊裡的人本就各不相同。
什麼是真正的隊友？聖猶達醫療前營運副總 Bob Elgin 說得妙：「真正的隊友，是能一眼看穿你、卻依然欣賞這片風景的人（look right through you and still enjoy the view）。」
強化團隊的 QBQ 是：「我該如何欣賞每個人本來的天賦與長處？」
個人擔當從「我」開始#
一位 CEO 在米勒演講後上台，在大螢幕打出「個人擔當始於你（YOU）！」——他的用意很好，卻說錯了。
個人擔當不是始於「你」，而是始於「我」——所以它才叫「個人（personal）」擔當。
關於擔當有兩個迷思：
- 以為擔當是「要求別人負責」（主管設標準、定目標、督導績效）——這重要，但不是個人擔當
- 以為擔當是「團隊或群體的事」——團隊固然關鍵，但團隊建立在實踐個人擔當的個人之上
有人愛說「team 裡沒有 I（There is no ‘I’ in team）」，米勒不同意：任何團隊裡都有一堆「I」——一個個能實踐個人擔當、推動團隊前進的人。如果每個人都問「我們能做什麼？」，就沒有人在問「我能做什麼？」
這就是第二準則：QBQ 必含「我」，而非「他們／我們／你」。因為我們無法改變別人、常常無法掌控環境，唯一能真正掌控的，只有自己的想法與行動。
我只能改變我自己#
我唯一能改變的人是誰？——我自己。這麼基本，人人都懂。但讀這本書時，你腦中是不是浮現某個人，心想「真希望他們聽聽這些，他們最需要」？我們嘴上說「我只能改變我自己」，一被問「你覺得誰需要 QBQ？」卻答「他們！」
- 有人不承認自己在改造別人：非營利組織主管說「我沒有要改變我的助理，我只是覺得她該替自己設定更長遠的目標」——翻譯：「我要她變成我要的樣子。」
- 有人明知卻不願承認：某副總投資 QBQ 訓練的真正理由，竟是要「搞定 Ed（Fix Ed）」——與其直接面對一位吃力的主管，卻讓整個團隊陪著上課
- 有人以為改變別人是自己的職責：一位年輕經理說「改變別人是我的工作，我是經理！」——抱歉，經理能指導、諮商、教導、引導，但沒有人能改變另一個人。改變只來自內在，源於個人自己做的決定
米勒常問團體：「你會改變什麼來提升組織效能？」大家列出一堆「P」——產品、方案、政策、流程、定價、人（People）⋯⋯ 甚至有人喊「Pepsi！」（把茶水間的可樂換成百事）。但從來沒有人說：「我。我會改變我自己。」 我們的念頭總是先飛向別處。
不再試圖改變別人#
延伸案例：「不是他變了，是我變了」
Jostens 公司一位中階主管分享：她當分公司經理時，有個部屬怎麼都帶不動，兩人合不來，等對方調到外地她才鬆一口氣。幾年後兩人又在同一辦公室、她又成了他的主管，這次卻相處融洽、合作無間。
她一度問自己「他什麼時候變了？」隨即醒悟：不是他變了，是我變了。 怎麼變的？她一語中的：
「我不再試圖改變他了。」
QBQ 之所以有用，正是因為它建立在這個真相上：我只能改變我自己。 不再試圖改變別人，正是改變自己的起點。
從自身做起：言行合一#
主管們上山閉關三天，把「使命、願景、價值」寫滿海報，帶回一張張護貝小卡發給員工。沒多久，大家在飲水機旁掏出小卡低語：「等他們做到了，我再來實踐這些價值！」
最容易被看見的，永遠是別人的言行落差：
- 主管說「我來幫你達成個人目標」，轉頭卻當眾訓斥人
- 高層說「你們都被賦能了，這是新方案！」又補一句「但做任何大事前，先問過我」
- 公司大廳驕傲宣示「人是我們最重要的資產」，訓練預算卻是最後才編、最先被砍
正直（integrity）的定義：言行一致，成為我口中所說的那個人（being what I say I am by acting in accordance with my words）。
QBQ 通往正直，因為正直始於「我」而非別人，問的是：「我該如何實踐我所倡導的原則？」與其問「別人什麼時候才言行合一？」，不如先讓自己言行合一。
一場正直測驗#
一個簡單的正直測驗：我在公司談論組織的話，和我回家後談的一致嗎？ 若上班說得正面、回家幾小時後卻全是負評，你就有個選擇要做——
相信，否則就離開（Believe or leave）。
這話聽來嚴厲，但既然工作是我們自己選的，若這個組織已不再是幫你達成人生目標的載具，何必留下？這不是說你得同意每項決策、不能挑戰現狀；而是與其待在不合適、又不快樂的位置上（這對誰都沒好處），不如誠實回答這道測驗題。人生太短，別將就。
「個人」的力量#
剛學 QBQ 時，最誘人的問題是「我們能做什麼？」——問題在於，「我們」不會改變。團隊、部門、組織都不會改變；改變的是人，一次一個，透過自己的選擇。
- 若不小心，我們會用團隊的語言（「我們」）替換掉個人擔當的語言，躲在團隊背後找藉口：
- 「團隊沒趕上期限」
- 「團隊沒拿到足夠資源」
- 「團隊沒有清楚的使命」
個人擔當不是躲在團隊背後找藉口，也不是改變別人，而是藉由改變自己來帶來不同。這就是個人擔當——「一個人」的力量（the power of one）。
QBQ 的祈禱文#
你或許熟悉「寧靜禱文（Serenity Prayer）」。米勒為它加了一個 QBQ 版本的轉折：
願上帝賜我平靜，接受我無法改變的人； 賜我勇氣，改變我能改變的那一個； 並賜我智慧，明白那個人——就是我。
為人表率#
每當影星、球星或政客行差踏錯，我們總嚷著「真是給孩子的壞榜樣！」但事實是，沒有哪個公眾人物是我們孩子的榜樣——那是你我的責任。
無論你的角色是什麼，總有人在看著、模仿著你的行為。身教是所有教導中最有力的一種（Modeling is the most powerful of all teachers）。
每個人的 QBQ 是：「我該如何樹立更好的榜樣？」——誰正在看著你？
實踐個人擔當：聚焦行動#
延伸案例：當天訂票飛去解決問題的經理
一家剛完成大型併購的公司辦 QBQ 課。一位中階主管早上還在抱怨新母公司總部（在紐澤西）嚴重拖累他的前線營運。上了一小時 QBQ 後，他開始換個角度想，溜出教室訂了隔天飛東岸的機票——他想通該怎麼解決了。
他做的三件事：一、停止抱怨；二、問更好的問題「我能做什麼？」；三、答案一來就行動——親自去和同事坐下來把問題解決掉。
QBQ 的終極目標是行動，這也是第三準則：所有 QBQ 都聚焦行動。
- 在「什麼／該如何 ＋ 我」的問題裡，加入動詞：做、達成、建立 ⋯⋯
- 再補上「能／會」與「現在／今天」，就成了漂亮的問題：「我現在能做什麼？」「我今天要如何帶來不同？」
若我們不問「我能做／達成／建立什麼」，就不會真的去做、去達成、去建立。就這麼簡單——唯有透過行動，事情才會完成。 實踐個人擔當的三步：修練想法 → 問更好的問題 → 採取行動。
什麼都不做的風險#
一位金融機構的資深主管說：有人告訴他「我不想冒險」，他回答：「你我最好都得冒險，因為此刻這棟樓裡就有十來個人正坐在電腦前，想辦法讓我們的工作消失！」——沒有人有保證的工作保障，今天不主動，可能就保證了明天的失業。
採取行動看似有風險，但「什麼都不做」是更大的風險。「不行動」幾乎永遠不是更好的選擇。
| 行動 | 不行動 |
|---|---|
| 即使犯錯，也帶來學習與成長 | 帶來停滯與萎縮 |
| 引導我們走向解方 | 把我們困在過去 |
| 需要勇氣 | 往往顯示恐懼 |
| 建立信心 | 滋長懷疑 |
一位朋友說：「寧可當那個『被叫去等一下』的人，也別當那個『等著被叫』的人。」決定要做什麼，然後行動。
別說個人的影響力微不足道#
延伸案例：Home Depot 收銀員 Judy
Judy 剛到 Home Depot 當收銀員幾週。一天早上，一位趕時間的年輕人只買了 2.89 美元的東西，卻只有一張百元大鈔，抽屜裡又只有 40 元。照規定她得用氣送管把鈔票送到樓上換零錢——但那太耗時。
於是 Judy 從自己皮包掏出 2.89 元墊付、完成交易，把收據、商品連同那張百元鈔一起還給他，笑著說：「謝謝光臨 Home Depot！」年輕人愣了幾秒才明白發生什麼事。
兩天後，年輕人寄來一張 50 元支票道謝（依規定員工不能收小費，Judy 把它捐進部門的「披薩基金」共享）。隔天他又出現，這次帶著父親——Johnson 營造公司的老闆。老先生對 Judy 說：「因為你那天對我兒子的服務，我們決定以後所有材料都跟你們買！」
臨走前，年輕人湊過來悄聲問：「Judy，我一定要知道——那天你到底願意幫我墊到多高？！」
Judy 當時處境不佳：客人趕時間、後面大排長龍、照規定得讓大家等。但她沒有問「為什麼這種事發生在我身上？」，也沒冷冷丟一句「抱歉，這是規定」，而是保持冷靜、採取行動去服務客人。
別說「一個人」帶不來改變——尤其當這個人願意冒一點險。我們會在人生中「墊得更高」，只要我們像 Judy 一樣實踐個人擔當。