別問「誰？」#

「誰犯的錯？」「誰錯過了期限？」「誰把球漏掉了？」——問這類「誰」的問題，本質上是在找替罪羊、找別人來怪。而怪罪，可能是全書談過的觀念裡最普遍、也最有害的一個。

怪罪什麼問題都解決不了，它只會：

• 製造恐懼
• 扼殺創新
• 阻礙團隊合作
• 築起人與人之間的心牆，讓人不再投入

我們不是一起腦力激盪（brainstorm）把事情做好，而是一起「怪力激盪（blame-storm）」，最後一事無成。

米勒稱這種現象為怪罪循環（Circle of Blame）：CEO 怪副總、副總怪經理、經理怪員工、員工怪客戶、客戶怪政府 ⋯⋯ 一路怪下去，繞一整圈又回到 CEO。從十二人的小公司到大企業、從最低階到最高位，怪罪像一場沒人免疫的流行病。

常有人說「這事人人都有責任、都可以怪！」但真的需要嗎？何不直接往前一步、把問題解決？與其問「誰」，不如問：

• 「我今天能做什麼來解決問題？」
• 「我能如何推動專案前進？」
• 「我能採取什麼行動來『擁有』這個處境？」

用這些問題取代「誰」的問題，看看你能多快打破組織裡的怪罪循環。

爛水手責怪風向#

有句話說：「爛水手責怪風向（A poor sailor blames the wind）。」同理——爛工人怪工具、爛教練怪球員。這個句型可以一直造下去：爛老師怪學生、爛業務怪產品、爛父母怪孩子、爛主管怪部屬 ⋯⋯

有擔當的人尋找的是解方，不是替罪羊。他們誰都不怪——包括自己在內。若確實需要自我檢討，他們問的是 QBQ：「我當時可以有什麼不同做法？」「我能從這次經驗學到什麼？」

換言之，真正的個人擔當不是自責，而是把精力放在「我能學到什麼、我能怎麼做」上。

我們全在同一個團隊裡#

幾乎每個組織都有「我們／他們（we/they）」的隔閡——跨部門摩擦、前線對總部、管理層對員工。有位高階主管一句話總結所有問題：「穀倉效應與卸責自保（silos and butt-covering）。」

• 會計、業務、製造、行銷、研發 ⋯⋯ 各自築成一座座「穀倉（silo）」，牆越築越高
• 有公司的前線業務甚至把自家總部叫作「阻止銷售俱樂部（Sales Prevention Club）」
• 客服對米勒抱怨「出貨部門又在整我們了」——她到底以為自己是哪一隊的？

組織花大把資源做團隊建設，卻常忘了一個簡單真相：我們全在同一個團隊裡。 內部各行其是、彼此指責，就像一輛雙人協力車上兩人朝相反方向踩——動作很多、很費力，卻毫無前進。

競爭對手每天都想擊敗我們，我們還有本錢自己人打自己人嗎？

擊敗你生命中的裁判#

米勒的父親吉米．米勒（Jimmy Miller）在康乃爾大學擔任摔角總教練二十五年以上。每次送兒子上場，他都提醒：今天你要打敗三個人——對手、你自己，還有裁判。

父親說：「就算你在延長賽以一分落敗、就算裁判做了幾個可疑的判罰，你也不能怪那個穿黑白條紋的人。想贏，你就得強到足以擊敗裁判（good enough to beat the ref）！」

「強到足以擊敗裁判」意味著：

• 當個成熟到能說「我被對手比下去了」的業務，而非抱怨產品、價格、廣告不足
• 當個不抱怨「別人什麼時候才肯扛起自己那份」的隊友
• 當個不哀嘆「為什麼我的人沒動力」的主管

你生命中的「裁判」是誰？是那個管太多的上司、拖垮效率的爛系統，還是耗盡你精力的個人難題？

與其把寶貴的時間、才能與精力耗在障礙上，不如讓自己強大到——無論裁判給你多少壞判罰，你依然會成功。有時最好的做法，是問「終極 QBQ」：「我該如何放下我無法掌控的事？」有些問題最好就放下，其餘的，就強到足以擊敗裁判。