「墨西哥是 20 世紀的輸家之一。我們嘗試了多種發展替代方案，但仍有 40% 的人口貧窮（如今約為 44%），人均所得極低，而且和 25 年前一樣，所以我們必須改變。」 — 福克斯（Vicente Fox），墨西哥總統，2001 年 4 月

看似萬事俱備，繁榮卻遲遲未到#

過去十多年，墨西哥的經濟新聞一度被形容成「奪走美國工作」的勝利者。國際汽車業者投入約 240 億美元到墨西哥的製造業；理論上，這應帶動工業群聚與廣大就業。

但 2014 年一年內，墨西哥跌入國家貧窮線以下的人口又增加了 200 萬。

用本書的鏡頭看，這個謎題的答案很清楚：墨西哥過度仰賴效率型創新（efficiency innovation），而缺乏創造市場式創新（market-creating innovation）。

從一通電話開始：糖尿病的反例#

羅薩諾（Javier Lozano）在麻省理工學院攻讀 MBA、跨修哈佛公衛學院期間，正研究如何用智慧型手機協助糖尿病患者。他打電話和母親分享研究——母親本身是第二型糖尿病患——卻發現：

• 母親從未聽過任何能幫她監測血糖的裝置
• 全家把她的病歸咎於她「吃太多糖、不想康復」
• 母親累了，「不想再爭取治療了」，即便這意味著可能死於糖尿病

在墨西哥，糖尿病是死亡、截肢、失明的首要原因；在羅薩諾的家鄉新萊昂州（Nuevo León），它甚至是自殺的首要原因。

全國估計有 1,000 萬至 1,400 萬名糖尿病患者；多數人付不起每年約 1,000 美元的優質醫療。

Clinicas del Azúcar：糖尿病版的麥當勞#

羅薩諾原本想創辦非營利組織，但意識到「靠捐款維持」是不穩定路徑。他改用「非消費」與「待完成的工作」的視角重新設計：

• 2011 年成立 Clinicas del Azúcar（「糖尿病診所」）
• 年費約 250 美元（不到原本 1,000 美元的四分之一）
• 「糖尿病版麥當勞」：一站式服務，多個專科治療站快速串接
• 截至寫作時：12 家診所，5 年內計畫擴張至 200 家
• 已治療逾 30,000 名病患，95% 是首次接觸專科照護
• 創造數百個工作機會
• 引發約 10 家追隨者公司模仿

兩年前，羅薩諾發現護理師打電話追蹤病人時，病人「為了不傷對方感情」會挑對方愛聽的話說。他改採「同儕陪伴」模式——由其他糖尿病患者來打追蹤電話——並請母親來主持這個客服中心。

母親從「不想再治療」到「每週迫不及待要分享心得」——本身也成了改變的見證。

為什麼墨西哥不像其他國家窮？#

從許多角度看，墨西哥條件其實很好：

• 地理：與全球最富有的國家美國接壤
• 貿易：1994 年以來有 NAFTA；另外與 44 國簽 12 個自貿協定，是全球最開放經濟體之一
• 生產力：勞動生產力與多數主要經濟體相當；墨西哥人在「年工時」上常居全球第一（南韓第二）
• 產業結構：航太、電子、石化、耐久消費品；2015 年五大出口品依序為汽車、汽車零件、貨車、電腦、電話
• 總體經濟穩定：通膨低、利率低
• 營商環境：在世界銀行的「經商便利度」中名列第 49 名（高於義大利、智利、比利時、土耳其、中國）

答案：效率型創新陷阱#

墨西哥的問題不是「不夠勤奮」，而是所有的勤奮都集中在效率型創新上。

效率型創新固然能釋放現金、繳出稅收，但本質上只創造可移動的「全球工作」——一旦其他國家薪資更低或政治壓力上升，工廠就被搬走。

Fiat Chrysler 的離開#

• 2018 年 1 月宣布把 Ram 重型皮卡的生產從墨西哥遷回密西根
• 該廠原為墨西哥第三大車廠
• 一夕之間數千個全球工作被搬離墨西哥

福特 Fiesta 的反例#

2010 年福特將 Fiesta 移至墨西哥 Cuautitlán 廠生產，動機是「重拾獲利能力」——墨西哥工人的薪資僅美國工人的六分之一。

• 2010–2017 年 Fiesta 美國售價反而漲了 19%
• 利潤主要回流給福特與股東
• 降低成本、提高售價——這正是效率創新的典型路徑
• 行銷、廣告、銷售投資都集中在賣車的美國，墨西哥幾乎得不到下游紅利

與南韓的對比#

• 1960 年墨西哥人均所得是南韓的 2 倍以上
• 1980 年墨西哥仍比南韓富 58%
• 今日南韓比墨西哥富 3 倍以上
• 墨西哥貧窮人口（約 5,400 萬）甚至多於南韓總人口（約 5,100 萬）

工資成長停滯：另一個警訊#

自 1990 年以來，年平均工資：

• 墨西哥僅成長 13%
• 美國成長約 37%
• 南韓成長約 65%（且基期遠高）

當經濟成長依賴「員工薪資保持低廉」這件事時，那不是被蓬勃市場驅動的成長，而是短期、脆弱、可被搬遷的成長。

把鏡頭轉向資源：俄羅斯也是同個故事#

俄羅斯與墨西哥乍看天差地遠（俄出口以原油、煉油與大宗商品為主；墨出口以汽車、電子為主），但底層邏輯一致：都過度仰賴效率型創新。

• 1998–2008 年油價從 18 美元漲到 103 美元，俄羅斯經濟年均成長 7%
• 油價回落後，2015 年經濟收縮 2.8%、2016 年再縮 0.2%
• 工作不會隨油價同步增加；商品價格波動則讓整個經濟體承受劇烈衝擊

「資源萃取式」效率創新有時可在小國奏效（如卡達），但對人口眾多的國家而言，效率型產業根本創造不了足夠的工作。

把鏡頭調回「掙扎」：兩個希望#

Opticas Ver De Verdad：把眼鏡民主化#

• 約 43% 的墨西哥人視力有缺陷
• 既有眼鏡平均 75 美元，多數人買不起
• Opticas 2011 年起把整副處方眼鏡的價格壓到約 17 美元
• 提供免費驗光、便利門市、快速取鏡
• 截至寫作時：已驗光逾 25 萬人次、售出 15 萬副眼鏡
• 計畫 2020 年前展店 330 家
• 「Opticas 真正的對手不是 Ray-Ban，而是『什麼都不買、繼續忍受看不清楚』。」

Grupo Bimbo：從黴味白吐司到全球最大烘焙集團#

1945 年的墨西哥：

• 平均壽命約 45 歲
• 過半人口住在農村、從事農業
• 「新鮮麵包」對一般家庭是奢侈品；當時市售麵包多裝在不透明袋裡，發霉常被消費者帶回家才發現

Bimbo 的關鍵創新看起來不高科技：

• 改用透明玻璃紙袋包裝麵包——讓客戶買前就能看出有沒有發霉
• 聚焦平凡的墨西哥家庭——目標是「為家人提供新鮮好食物」這個待完成的工作

Bimbo 拉動了什麼？#

• 麵粉：自建與收購多座麵粉廠，1997 年已成為墨西哥第二大麵粉廠（日產 2,000 噸）
• 農業：1980 年代有 60% 以上的小麥需進口；Bimbo 開始為墨西哥農民提供資金購買優質種子，並回購收成
• 教育：建立兩年制的管理培訓計畫，補上墨西哥傳統教育的不足
• 薪資：付給最基層員工 3 倍於墨西哥最低工資；在所有營運國家平均付出當地最低工資的 2 倍
• 價格：售價仍比競爭對手低 15–25%

今日的 Bimbo：

• 全球最大烘焙公司
• 年營收逾 140 億美元、員工逾 12.8 萬人
• 22 國 165 廠、市值逾 110 億美元
• 旗下品牌包括 Thomas’ English Muffins、Sara Lee、Entenmann’s、Canada Bread

Servitje 家族（持有 Bimbo 37%）今日身家逾 40 億美元——這建立在「為非消費者打造一塊麵包」這件事上。

結語：墨西哥的「永遠下一個超級強權」#

過去多年，國際媒體把墨西哥稱為「下一個超級強權」，但永遠停留在「潛力」二字。

把繁榮的希望寄託在 NAFTA 出口、低工資與效率創新的延續，不是長期穩定繁榮的策略。

牛津經濟（Oxford Economics）估算：若 NAFTA 崩盤，墨西哥 2022 年 GDP 將失去 4 個百分點，2019 年中將陷技術性衰退，恢復需數十年。

Clinicas del Azúcar 與 Opticas 帶來希望——但唯有當墨西哥認清「不同類型的創新對經濟的影響截然不同」，並把更多資源轉向創造市場式創新時，這個國家才能真正擺脫「永遠潛力股」的命運。