「我經營的是食品公司，但我對發電的了解，比對食物還多。」 — 辛格哈爾（Deepak Singhal），Tolaram Africa 執行長

為什麼推了 70 年的資源都沒救起這些國家？#

過去數十年來，我們對低中所得國家投入了數兆美元，「推動」（push）資源進入這些國家以協助發展——學校、醫院、井、廁所、機場、道路。然而許多國家依舊貧困，有些甚至更窮。

作者群的核心主張：發展與繁榮不是被「推進去」的，而是被新市場「拉進來」的。

一旦某項對所有利害關係人（投資者、創業者、消費者、政府）都有利的創新出現，這些利害關係人會自發維護創新所「拉進來」的資源——基礎設施、教育、政策——形成可持續的循環。

印度的廁所故事：推動為何失靈#

2017 年印度賣座電影《廁所：一個愛情故事》（Toilet: A Love Story）描寫一位新娘發現夫家沒有廁所而引發的鬧劇。背後是嚴峻的真實：

• 印度超過半數家庭沒有廁所
• 每 10 個死亡案例就有 1 例與衛生條件不佳有關（世界銀行資料）
• 腹瀉是印度兒童頭號死因，每年奪走逾 30 萬條生命
• 許多人被迫等到天黑後在公共空間如廁，引發女性遭性侵的問題

印度總理莫迪（Narendra Modi）的「Clean India」政策聲稱「廁所比廟宇更重要」：

• 2014–2015 年蓋了超過 1,000 萬個廁所
• 計畫至 2019 年再增 6,000 萬個

結果：到 2015 年中，多數新建廁所沒人在用。

政府只好派出「動員員」（motivators）在村子裡公開羞辱在野外解便的人；甚至教小孩追在大人後面吹哨；對村委會發放現金獎勵以鼓勵使用。

這些扭曲的做法揭示一個事實：當你「推」一個解方，卻沒理解人們做出選擇的根本原因時，再多投入也徒勞。

更糟的是：

• 有些村莊水源稀缺，乾旱時乾淨水必須留來喝與洗澡——「拿水沖廁所」近乎奢侈
• 有些廁所匆忙施工、根本沒接管路，臭氣與蒼蠅讓人退避三舍

卡爾（Kamal Kar）發起的「社區主導全面衛生」（Community-Led Total Sanitation, CLTS）運動指出：「光提供廁所無法保證使用，也無法改善衛生。過去高標準補貼模式，造成依賴文化、長期不可持續。」

推動策略 vs. 拉動策略#

推動策略把貧窮視為「慢性病」——只能管理，不能治癒。在美國，27,000 億美元醫療支出中超過 80% 用於慢性病管理；國際援助也常陷入相同模式：花大錢「治標」，但「病根」仍在。

反例：南非世界盃#

2010 年南非辦了出色的世界盃，但：

• 投資 31.2 億美元在交通、通訊與球場
• 只回收 10%
• 開普敦附近的「世界盃球場」自 2010 年以來已花掉市府 3,200 萬美元，這些錢原本應該用在貧民區的衛生與住宅
• 將近 10 年後，南非仍是世界銀行所得不均榜首，過半人口仍在國家貧窮線下

拉動範例：TCS 的數位教育#

塔塔顧問服務（Tata Consultancy Services, TCS）有近 40 萬名員工。為了回應客戶對資料分析、雲端、物聯網等需求，TCS「拉入」數位教育：

• 訓練 20 萬名員工，涵蓋 60 萬種能力
• 訓練內容由市場需求或專案需求決定，學習的當下就立刻可用
• 員工知道為什麼學，公司知道為什麼投資

Tolaram 與 Indomie 速食麵：30 年改寫一個市場#

哈佛商學院非洲商業俱樂部年會上，作者提到 Tolaram，台下一片茫然；但他補了一句「這是做 Indomie 速食麵的公司」，全場 1,500 人歡呼。

1988 年的奈及利亞：投資人的惡夢#

• 軍政府統治
• 9,100 萬人，平均壽命 46 歲
• 人均年所得 257 美元
• 不到 1% 的人有電話
• 約 50% 的人有安全飲水
• 78% 的人日均生活費低於 2 美元
• 多數人從沒看過、吃過麵條——「很多人一開始以為我們在賣蟲」

Tolaram 在「困難」處看到「機會」#

阿斯瓦尼兄弟（Haresh & Sajen Aswani）看到的是：人口快速成長與都市化，加上「方便」是強大需求。

關鍵的 1995 年決定：把製造移到奈及利亞——但這意味著：

• 自建發電設施
• 自建汙水處理與淨水廠
• 自建物流公司、買數百輛卡車、雇數千名司機
• 自建超市供應鏈，因為奈及利亞幾乎沒有「正規」超市
• 自建教育訓練體系（電機、機械、財務等專業）

「我經營的是食品公司，但我對發電的了解，比對食物還多。」——這正是「拉動式發展」的精髓。

30 年的成果#

• 連續 17 年年增 36%
• 每年銷售逾 45 億包麵，奈及利亞已是全球第 11 大泡麵消費國
• 13 座工廠、13 座倉庫、2,500 個經銷商、3 萬個次經銷商、290 家門市
• 直接雇用 8,500 人，整體價值鏈創造逾 4 萬個工作
• 年營收近 10 億美元，每年數千萬美元稅收
• 物流公司擁有逾 1,000 輛車，65% 收入來自外部客戶——成本中心轉為利潤中心
• 2015 年家樂氏（Kellogg’s）以 4.5 億美元收購 Tolaram 在奈及利亞配銷業務的一半
• 投資 15 億美元的 Lekki 深水港公私合作計畫

為什麼 Tolaram 必須「自己做」？整合 vs. 模組化#

整合 vs. 模組化理論（Interdependence and Modularity）：

• 當企業無法從供應商穩定取得「可規格化、可驗證、可預測」的輸入時，必須採用整合式（in-house）模式
• 當供應商可靠時，企業可以採模組化（外包），如美國公司把物流外包給 UPS 或 FedEx

Tolaram 在奈及利亞無法穩定取得電力、原料、物流，因此把這些活動全部內化。一旦它把這些做好，其他公司也來向它購買服務——Tolaram 的基礎建設變成奈及利亞的基礎建設。

拉動策略的衍生範例#

M-PESA：沒有銀行的銀行#

• 2007 年肯亞傳統銀行體系僅服務 15% 的人口、3,800 萬人僅有 1,000 多家分行
• M-PESA 建在手機上推出後，2,000 萬人快速採用
• 今日月交易額逾 45 億美元
• 「推動式」做法（多開銀行分行）會更貴、更慢、觸及更少人

諾萊塢（Nollywood）：沒有電視的電影業#

• 奈及利亞每年產出 1,500 部電影，僅次於印度寶萊塢（Bollywood）
• 全國電力覆蓋率不到 60%、僅 40% 家庭有電視
• 為什麼成功？因為非洲觀眾在好萊塢與寶萊塢的電影裡看不到自己
• 雇用逾 100 萬人，僅次於農業
• 反過來「拉動」反盜版與著作權的治理改善

廁所經濟#

廁所董事會聯盟（Toilet Board Coalition, TBC）把印度衛生問題視為 620 億美元的市場機會，分為三個次產業：

• 廁所經濟：適用各種環境與所得層的產品與服務
• 循環衛生經濟：把人類排泄物轉化為有機肥料、蛋白油等可銷售產品
• 智慧衛生經濟：以數位化系統監控與分析公衛資訊

「光是把排泄物轉化為水、能源、肥料、蛋白質、塑膠原料、甚至社區健康資料——」TBC 執行長希克斯（Cheryl Hicks）說，「創新真的能帶來轉型性的改變。」

為什麼大家還是傾向「推動」？#

一個誠實的答案：沒有人會因為去窮國蓋一口井被開除。

• 「乾淨水從新井噴湧而出」、「孩子穿著新校服坐在新教室」、「剪綵啟用新道路」——這些畫面太討人喜歡
• 「壞掉的井、被荒廢的工程」是讓人沮喪的畫面，但相對隱形
• 推動式專案的成功可以即刻可見、易於宣傳；拉動式創新的成果則需要時間累積

設想一個轉變#

如果 2016 年 1,430 億美元的官方發展援助，更多被引導去「直接支持窮國的市場創造」呢？

• 多少個 Tolaram、Nollywood、M-PESA 將湧現？
• 多少父母得到工作的尊嚴與所得？
• 多少年輕人重燃希望？

世界銀行前行長金墉（Jim Kim）常說：「我們是人類史上第一個能終結極端貧窮的世代。」

但作者強調——只有當我們不再執著於「終結貧窮」，而轉向「創造繁榮」時，這件事才有機會發生。這就是「繁榮悖論」的真意。