「真正的探險，不在於尋找新風景，而在於擁有新的眼睛。」 — 普魯斯特（Marcel Proust）

看不見的最大商機#

如果創造市場式創新如此重要，為什麼大家不一窩蜂去做？答案是：人很難看見自己沒在尋找的東西。

主流的經濟預測幾乎都聚焦在「消費經濟」（consumption economy）——那些可以用 GDP、人均所得、銷售數據等指標捕捉到的部分。但真正最豐沃的成長礦脈，往往藏在「非消費經濟」（nonconsumption economy）裡。

一個經濟體不只是「鐵板一塊」，而是由兩部分組成：

• 消費經濟：有所得、時間、技能購買既有產品的顧客
• 非消費經濟：因為某些障礙而苦於進步、卻無合適解方的人

個案一：MicroEnsure 與「跟冷漠競爭」的保險公司#

雷夫特利（Richard Leftley）在倫敦保險業任職時注意到瑞士再保（Swiss Re）的兩張表單：

• 天災死亡的人數與分布：孟加拉、巴基斯坦、印度的傷亡數字驚人
• 天災保險理賠的金額：上述國家完全不在榜上

「最需要保險的人，最沒有保險。」這個矛盾促使他赴尚比亞做志工，並親身見證一位寡婦因丈夫罹患愛滋病而從中產跌入赤貧的故事。回到倫敦後，他想為這些貧困國家的人們設計保險產品；同事都笑他瘋了——就像當年笑易卜拉欣一樣。

如今 MicroEnsure 的成績單：

• 截至作者寫作時，已為新興市場 5,600 萬人投保（光 2017 年就 1,800 萬）
• 已支付 3,000 萬美元理賠
• 在進入的市場中已有 80% 達到獲利
• 超過 85% 的客戶在此之前從未買過任何保險

雷夫特利的關鍵體悟：「我們不是在跟其他保險公司競爭，我們在跟『冷漠』（apathy）競爭。」他真正的對手是「沒有任何解方」這件事。

為什麼資本會錯失非消費市場？#

資本天性是規避風險，因此偏好投資易於評估的消費經濟：

• 2016 年全球外國直接投資（FDI）約 1.5 兆美元，其中約 1.1 兆流向 OECD 35 個會員國——亦即 73% 的全球 FDI 流向 196 個國家中的 35 個
• 行銷與投資多以「人口統計與心理屬性分群」為基礎，把無力負擔的人視為「不值得開發」

AT&T 與行動電話的反例#

數十年前，AT&T 委託知名顧問公司預估 2000 年全球手機門號數量。顧問公司估計「不到 100 萬」。AT&T 因此放棄投入。

結果：

• 2001 年全球手機門號接近 10 億
• 今日全球手機門號超過 75 億

「現有資料顯示低機會」並不代表「真實低機會」——它只代表「我們還沒看到可能性」。

識別非消費的四種障礙#

安東尼（Scott Anthony）等人在《創新者的成長指南》（The Innovator’s Guide to Growth）指出，造成「非消費」的四類障礙：

• 技能（Skill）：消費者沒有使用既有解方所需的技能。例如 50 年前，只有大學與大企業裡的技術人員能操作大型電腦
• 財富（Wealth）：負擔不起既有解方。蘋果（Apple）、IBM、微軟（Microsoft）、英特爾（Intel）的接力創新，才讓電腦從昂貴設備變成口袋裡的智慧型手機
• 取得管道（Access）：解方存在，但身處的地點或情境無法觸及。佳能（Canon）與理光（Ricoh）把大型影印機演化為家用印表機
• 時間（Time）：解方需花費過多時間。墨西哥的 Clinicas del Azúcar 把糖尿病治療整合在同一間診所內，免去患者奔波於不同醫院和專科的時間成本

比四個障礙更重要的：理解「待完成的工作」#

待完成的工作理論（Theory of Jobs to Be Done）：人們購買產品時，是「雇用」（hire）這個產品來完成生命中的某個任務（job）。如果產品做得好，他們下次會再雇用；做不好，他們就會「解雇」（fire），轉而尋找其他解方。

人口統計屬性無法解釋我為什麼會在某個早晨買《紐約時報》——可能是因為我不想在飛機上跟旁邊的乘客閒聊，也可能是想在運動版上找話題挖苦兒子最愛的球隊。

人們寧可什麼都不買、繼續當「非消費者」，也不願意「雇用」一個糟糕的解方。

對創新者而言，最重要的不是「賣什麼」，而是「人們想完成的事情是什麼？」

推動變革的兩股力與抵抗變革的兩股力#

要真正讓「非消費者」改變行為，創新者需同時管理四種力量：

推動變革的力量#

• 情境的「推力」（push）：眼前的痛點與挫折必須夠強烈，才會驅使人改變
• 新解方的「拉力」（pull）：新方案必須讓客戶生活有實質進步

抵抗變革的力量（常被忽略）#

• 現狀習慣（habits of the present）：「雖然不滿意，但至少熟悉」——這是康納曼（Daniel Kahneman）所稱「不需思考」的吸引力
• 對新解方的焦慮：學習成本、價格、未知——研究顯示，人對「失去」的厭惡，是對「獲得」追求的兩倍

MicroEnsure 的反覆嘗試#

雷夫特利初期的失敗，正好示範了上述四股力量：

• 第一版：免費保險，只需提供姓名、年齡、繼承人——三個簡單問題；花大錢廣告，一年僅吸引 1 萬人
• 問題在於：在低收入國家，「年齡」與「繼承人」並非簡單問題
• 追蹤結果：80% 的人在這三個問題那一關放棄
• 此外，傳統保單還列出「跳傘與水球除外」——對目標客群毫無意義

雷夫特利的頓悟：「沒有人早上起床想著：『今天我想買保險。』他們想的是：『今天會不會發生什麼事毀掉我的生活？』」

待完成的工作不是「賣我保險」，而是「讓我能繼續為家人賺錢，不用擔心無法掌控的事」。

於是 MicroEnsure 完全重新設計：

• 不問任何問題，只需手機號碼就能投保
• 理賠直接匯入手機號碼，免文件、免證明
• 「買保險變得跟訂手機鈴聲一樣簡單」

成果：

• 在印度推出新壽險產品的第一天就簽下 100 萬名客戶
• 接下來 3 個月再增加 1,900 萬名
• 系統來不及應付——他們忙著插隨身碟與外接硬碟撐住流量

個案二：格蘭仕（Galanz）的微波爐#

中國微波爐市場的另一個故事：

• 1992 年中國全年僅售出 20 萬台微波爐，多在城市
• 平均售價約 3,000 元人民幣（約 500 美元），遠超過大多數人的負擔
• 全球品牌一致認為：「中國平均消費者太窮，不值得開發」

格蘭仕創辦人梁昭賢看到的是：

• 住在小公寓中、沒有爐具或廚房擁擠的家庭
• 用電熱板煮飯、把整個房間都加熱的痛苦
• 工作節奏加快、沒有時間慢慢做飯的人

格蘭仕的策略：

• 產線 24/7 運轉，把資產利用率拉到極限（同業約 40%）
• 改在報紙上推「知識行銷」——刊登微波爐使用指南、食譜，廣告成本只有同業的十分之一
• 自建工程、銷售、行銷團隊與通路，兩年內全國經銷點達 5,000 家

成果：

• 1993 年 20 名員工，2003 年成長至 10,000 人
• 1993 年單線日產 400 台，2003 年 24 條產線、日產 50,000 台
• 2013 年營收逾 45 億美元，員工逾 4 萬人
• 全球微波爐市場佔有率超過 40%

格蘭仕的關鍵不是「中國低工資代工」，而是為中國本地市場創造全新的消費族群。一旦在本地成功，便有底氣進入全球市場。

非消費市場的更多範例#

一個母親的故事，一項新產品#

雷夫特利在孟加拉達卡（Dhaka）造訪一名失去孩子的母親：

• 她帶生病的孩子到公立醫院，但因無錢付私人費用，孩子等了兩天沒見到醫護人員
• 她衝去附近私人診所——對方要求 5 美元、半數先付
• 她趕回家變賣家當湊錢，回到醫院時，孩子已經過世

在印度，因任何原因住院的人中，有 24% 會在出院時跌入貧窮線以下——薪資損失加上醫療費用是雙重打擊。

於是 MicroEnsure 推出極簡住院險：

• 任何人免費投保
• 在醫院過夜兩晚以上，直接匯款 50 美元到客戶手機
• 不問年齡、不問病史、不問理由

結語：你必須先「看見」#

「人很少能找到自己沒在找的東西。」

透過「非消費」與「待完成的工作」兩個鏡頭，創新者可以看到傳統市場研究看不到的機會——而正是這些機會，能讓掙扎的社區一步步走向繁榮。