「人們不了解的一件事是：市場是被『創造』出來的，不是被我們『發現』的。」 — 寇斯（Ronald Coase），1991 年諾貝爾經濟學獎得主

核心觀點#

我們常用同一個詞「創新」（innovation）涵蓋一切研發活動，但實際上，不同類型的創新，對企業與經濟的影響截然不同。

當一個國家儘管研發活動熱絡，繁榮程度卻沒有提升——它面對的不一定是「成長問題」，更可能是「創新組合」（innovation mix）的問題。

三種創新類型#

作者群將創新區分為三類，每一類都重要，但角色完全不同：

• 持續性創新（sustaining innovation）：對既有產品的改良
• 效率型創新（efficiency innovation）：以更少資源做更多事
• 創造市場式創新（market-creating innovation）：將昂貴複雜的產品轉化為大眾可負擔的版本，服務原本被排除的「非消費者」

「創新」不等於「發明」（invention）。發明是無中生有，創新則是把既有事物以新的組合放進市場——許多創新是從一國借到另一國、再加以改良。

持續性創新：讓既有市場保持競爭力#

持續性創新的目標是賣更多、賣更貴給「已經是顧客」的人。

範例：豐田 Camry#

• Camry 在過去 20 年中，有 19 年是美國最暢銷車款
• 1997 年銷量 394,397 輛；2017 年銷量 387,081 輛——20 年來幾乎持平
• 持續性創新讓豐田保持競爭力與獲利，但不創造新的成長引擎

持續性創新通常不需要新建工廠、新雇銷售團隊或新建配銷通路——豐田只是「再利用」既有資源推出新版 Camry。對既有顧客「升級」（trade-up），而非吸引新顧客。

其他持續性創新例子#

• iPhone X：原始 iPhone 是創造市場式創新；iPhone X 則是讓既有用戶升級到 Face ID、OLED 螢幕
• TaylorMade P790 高爾夫球桿（售價 1,299.99 美元）：讓既有球友享有更佳手感
• 銀行向既有顧客推銷信用卡延伸服務、電信業者推銷更大流量方案

效率型創新：以更少做更多#

效率型創新讓企業以更少資源產出更多——多為流程創新（process innovation），釋放現金流。

效率型創新通常不創造工作機會，反而會減少工作機會。除非釋放出來的現金被重新投入創造市場式創新，否則對就業是淨負面。

範例：資源萃取產業#

• 美國油氣業：1980 年約 22 萬名員工，每日產 860 萬桶；2017 年員工降至 14.6 萬人，每日產量反增至 930 萬桶
• 奈及利亞：油氣業占出口收入 90%、政府收入 70%，但僅雇用全國勞動力的 0.01%

仰賴資源萃取（如奈及利亞、委內瑞拉、沙烏地、卡達）的國家，無法靠這個產業為國民創造工作。

創造市場式創新：經濟引擎#

創造市場式創新：把過去複雜昂貴、僅少數人能享有的產品，變得簡單可負擔，使原本「非消費者」的廣大族群得以使用。

在某種意義上，是把過去的「奢侈品」民主化。

同心圓比喻#

把市場想像成三個同心圓：

• 市場 A：最小、最富裕、技能最高的消費者
• 市場 B：較大、較不富裕的消費者
• 市場 C：最大、最不富裕的消費者（即「非消費者」）

持續性創新只在某個圓圈內賣更多商品；創造市場式創新則把產品推進到下一個更大的同心圓。

創造市場式創新如何創造工作#

新市場創造後，必須雇人來生產、行銷、配銷、銷售與售後服務——這些工作可分為兩類：

• 本地工作（local jobs）：設計、廣告、行銷、銷售、售後——薪資較高，難以外包
• 全球工作（global jobs）：製造、原料採購——容易隨低工資轉移到其他國家

非消費愈廣大，潛在市場愈大；市場愈大，影響力愈大。這也帶動本地基礎建設、教育、運輸、通訊與制度形成正向循環。

此外，當本地創業家獲利後，這些報酬更可能再投資於本地。全球資產管理規模超過 70 兆美元，但跨境直接投資（FDI）不到 2 兆美元——錢大多留在原地。

鎖定創造市場式創新的五個關鍵#

1939 年《紐約時報》斷言：「電視永遠無法成為廣播的勁敵，因為人們得盯著螢幕，一般美國家庭沒這個時間。」最具突破性的新市場，往往在誕生之初顯得「不合理」。

要識別並打造創造市場式創新，創業家與管理者應檢視五項要素：

• 鎖定非消費的商業模式（business model targeting nonconsumption）：聚焦那些「想做卻做不到」的潛在顧客，而非搶奪既有市場
• 賦能技術（enabling technology）：能以日漸下降的成本，提供日漸提升的效能（如網際網路、智慧型手機、豐田生產系統）
• 新的價值網絡（new value network）：重新設計成本結構，讓產品在非消費者層仍可負擔且可獲利。Celtel 推出便宜的「刮刮卡」（scratch cards），並利用非洲既有的非正式零售網絡
• 湧現策略（emergent strategy）：市場尚未定義，需邊做邊學、邊聽顧客回饋邊調整
• 高層支持（executive support）：由於這類創新初期看似不划算，需 CEO 或高層為其撐腰——這也是當年沒有銀行願意借錢給易卜拉欣（Mo Ibrahim）的原因

福特 T 型車效應：一個典範#

20 世紀初的美國，汽車是富人的玩具與身分象徵：

• 1900 年全美僅約 1 萬輛註冊汽車，多為訂製
• 鋪面道路稀少、加油站幾乎不存在
• 大多數美國人根本買不起

福特（Henry Ford）改變了這一切。

從 2 萬輛到 200 萬輛#

• 1909 年年產 2 萬輛，1922 年突破 200 萬輛
• 1909–1927 年間共製造 1,500 萬輛 T 型車
• 帶動美國人口居住地、工作方式、學校與郊區的全面重塑
• 衍生出旅遊業、旅館業、速食業、汽車修理、汽車保險、加油站
• 帶動鋼鐵、石油、油漆、木材、水泥、玻璃、橡膠等供應鏈
• 學校開始開設汽車製造與維修課程，政府開始興築道路、立法保障駕駛安全

福特真正的創新，不只是一輛車，而是「一整套商業模式」——含加油站、服務站、運輸鐵路與直接訴諸普通美國人的廣告。創造市場式創新，重點往往不在產品本身，而在背後的價值網絡與商業模式。

反面教訓#

福特專注創造市場後，疏於投資持續性創新：

• 1921 年福特占美國汽車市場 60%
• 1936 年降到第三名
• 通用汽車（每年推出新車型、提供分期付款、多種顏色）以 43% 市占率躍居第一
• 克萊斯勒以 25% 市占率躋身第二

教訓：三種創新都不可偏廢。創造市場式創新提供成長平台，持續性與效率型創新讓平台保持活力。

新市場的三項產出#

每個成功的新市場都會帶來三種產出：

• 利潤（profits）：未來成長的燃料
• 工作（jobs）：給人尊嚴與自尊；研究指出有工作的人較不易涉入犯罪。研究顯示，每天 0.4 美元的薪資加碼，足以讓賴比瑞亞前傭兵把時間從犯罪轉向正當工作
• 文化轉變（cultural change）：當人們發現可透過參與新市場（投資、生產、消費）正當地改變自身處境，整個社會的思維方式也會跟著改變

結語#

投資於創造市場式創新，等於不知不覺地在進行「國家建設」（nation-building）。

新市場創造工作與利潤，這些利潤又能撐起學校、道路、醫院乃至更好的治理；而這些公共財又被新市場的需求所「拉動」進入社會，形成正向循環。

並非每項創造市場式創新都會像 T 型車那樣翻天覆地，但即便是小型創新，也能開啟一個國家經濟與文化的轉型。