議論力 | 專業

避免對企業發展無益的討論#

企業中常存在許多看似在討論、實則無益的行為。真正的討論必須清除這些「非生產性」的雜音。

迪士尼的「銅鑼秀」#

二十世紀七〇年代的美國有個知名節目叫「銅鑼秀」，由觀眾展示才藝，若水準太低，銅鑼聲便會響起讓表演者退場。沃爾特·迪斯尼在公司內部也上演了這種「銅鑼秀」：

最早由 ABC 電台採納
後由麥克爾·埃斯納（曾任迪士尼 CEO 長達二十多年）引入派拉蒙，再帶入迪士尼
任何人都能參加，即使是高層主管，點子若無新意也會在銅鑼聲中退場

長時間封閉式會議#

迪士尼在此基礎上還發展出更獨特的方法：

將與會者集中在一處，平均封閉 10 至 12 小時
有時會持續兩天
大家直言不諱、爭吵辯論
埃斯納主張「會議開得越長越好，越艱難越好」

埃斯納說：「真正精彩的點子出現在最後半個小時之內。」經過長時間「監禁」後身心疲憊，大家都想趕快結束，此時才真正開始平等地討論問題——迪士尼的獨創性便是這種會議的產物。

需要清除的非生產性行為#

任何企業都存在以下無益於發展的行為，必須加以排除：

嗓門大、愛說話的人滔滔不絕地發言
動輒談論過去如何如何，打斷別人的發言
發言內容迎合有實力或地位高的人
儀式般的表演、自吹自擂、夸夸其談
紳士風度的談笑
對上司的效仿與追隨

路易斯·加斯納的改革#

IBM 前 CEO 路易斯·加斯納同樣毫不留情地打破了會議儀式：

在他之前，IBM 的會議在開會前就已有結論，會議只是「莊嚴肅穆的儀式」
會場氣氛祥和，問題被迴避，大家反覆論證事先準備好的結論
加斯納要求大家仔細觀察事業現狀，對發現的問題進行徹底討論
他在美國運通與 RJR 納貝斯克也採取過同樣做法

麥肯錫式的會議#

麥肯錫的會議不是一種儀式，而是智慧的競技場，觀點與觀點在此互相碰撞，絕不遵循「以和為貴」的原則。

新進顧問必須徹底接受「漂白」，銘記以下原則：

沉默並不一定是「金」
缺乏事實基礎與不符合邏輯的意見為眾人所蔑視
以保持和諧關係為目的的發言與隨聲附和同樣受鄙視
提出反對意見或疑問則受人歡迎
諮詢顧問只注重事實，有疑問就要直言不諱地提出

討論的能力可透過訓練獲得#

日本麥當勞創辦人藤田田曾說：「討論是通向最佳道路的途徑之一」。英特爾的諾伊斯與摩爾也獎勵以提出建設性意見為目的的激烈爭論。

「discuss」一詞的本意#

discuss = dis（否定）+ cuss（怨恨）：即使反對對方意見也不會招致怨恨
debate = de（下）+ bat（打）：本意為「打倒」
討論的目的不在於駁倒對方，也不在於以花言巧語矇騙對方，而是作為追求事實真相的手段

日本人不擅長討論#

大前在為通產省新人研修班講課時，曾問大家是否認為經濟不景氣，所有人異口同聲回答「經濟不景氣」，理由卻是「報紙上是這樣寫的」、「周圍的人都這麼說」——沒有一個人透過自己的邏輯思考得出結論。

日本人討論問題的能力相對低下，只要看看屢戰屢敗的日本外交便可一目了然。日本外交的負責人只會觀察美國反應、追隨美國，討論與談判形同虛設。

後天可訓練的能力#

奧林匹克數學競賽：日本六年前從第一名降到第十三名；美國第十名，日本排在後面
托福平均分：日本在亞洲主要國家中排第十名
在美國的商學院，日本學生參與班級討論的比例太少，使班級整體水平下降

討論的能力與先見能力、構思能力不同，它是可以透過後天學習獲得的，而且無論何時開始練習，都能取得很好的效果。大前本人原是工程師，進入麥肯錫之初也未掌握討論能力，是高度緊張的在職培訓鍛鍊了他。

透過全球共通的平台——邏輯——發言#

面對新問題的答案依然是「符合邏輯地去思考與行動」。在既無地圖也無路標的越野比賽中，邏輯思考將成為指南針。

邏輯思考的基礎：建立假設並驗證#

邏輯思考的基礎在於先建立假說，以事實為依據對假說進行驗證。然而不少人把假說誤當作目標和結論。

邏輯是全球唯一的共通語言。 在討論中的共同語言就是邏輯——如同在電腦領域中作業系統所扮演的「平台」角色。意見若在邏輯基礎上碰撞，起初可能只有最基本的幾個音符，但最終定會發展為一首完整的樂曲。

假設無法發展為正確目標的五個原因#

錯誤首先在於把假設當作目標，原因有以下五點：
不加懷疑——從不懷疑起初建立的假說
沒有掌握驗證的方法
認為中途修正不夠果斷——不肯在中途修正
不願去協調有關人員——討厭協調相關人員
希望保持和諧的氣氛——把協議而非真實放在第一位
歸根結底，這些原因的共同點是組織與個人都缺乏討論的能力。

討論不等於談判#

討論與談判是兩回事：
談判：為了協調利害關係
討論：為了尋找最佳答案
會議中不和諧的音符大多由利害衝突帶來。臨時工作小組失敗，不是因為部門觀點不同，而是因為部門之間存在利害衝突——這些是無法透過討論來協調的。

共同語言：邏輯這個「普遍語法」#

語言學家諾姆·喬姆斯基認為語言中存在「普遍語法」與「生成語法」：

普遍語法：所有人天生具備的語言處理能力
生成語法：在普遍語法基礎上建構新語言體系的能力

邏輯思考能力並非與生俱來，但可以這樣類比：討論的能力來源於邏輯這個「普遍語法」的平台，在邏輯的基礎上加入理論、常識或個人「生成」的經驗，便獲得了討論的能力。

沒有掌握驗證的方法#

多數組織對起初建立的假設都不去驗證，因此也不會做出修正。他們口稱「邊幹邊思考」，實際上是不去思考、一味蠻幹。

提問力確保討論符合邏輯#

大前曾於 1994 年秋採訪新加坡前總理李光耀。面對「您是否為獨裁者」這類敏感問題，他採取了機智的提問策略：

引用弗朗西斯·福山的話作為切入：「福山認為您至今實際上依然是『善意的獨裁者』，您如何看待？」
從側面詢問：「大家異口同聲地說非常尊敬您……如果現在不移交國政，以後會不會很麻煩？」
李光耀巧妙迴避正面議題，引用中國「狗與主人」的說法，將討論引向「國民是否吃飽」的業績標準

提問時「切入的角度」可有所不同，可採用直接或間接的方式，但不可把討論的目的直接變為問題。對於自己想達到的目的非常明確、尋找能夠達到這一目的的切入點，這才是提問的關鍵。

傾聽能力與說服能力#

GE 前 CEO 傑克·韋爾奇在討論過程中一直是一位不知厭倦的學生，同時也是滿懷熱情的老師：

他說：「展開問題攻勢。我會坐在椅子上，一口氣問上一萬八千個問題。」
他分析自己：「我並不具備什麼特別的創造性，只不過是發現這種創造性的能力較強而已。」
每次來日本都問大前：「研一先生，最近你對什麼事情感興趣？」——當大前回答「中國」後，他當場向同行的人發出指示，把利用中國最新資訊作為下一次會議的主題

說服能力的關鍵在於能否有效展示作為發言根據的事實。但須注意：如果過於專注於壓倒對方、使自己的主張占上風，雙方反而難以透過討論達成共識。

了解詭辯與邏輯的不同之處#

不可把詭辯與符合邏輯的討論混為一談，這兩者似是而非。 討論白熱化時，滿懷自信與人激烈爭論的人，其發言大多屬於詭辯，目的在於謀求自身利益。

詭辯的歷史#

sophist（雄辯家）原本是一個貶義詞
中國百家爭鳴時代，能言善辯者靠花言巧語哄騙諸侯，使國家走向歧途
古希臘出現蘇格拉底、柏拉圖、亞里士多德，以理論代替了雄辯家的詭辯
亞里士多德在《詭辯駁議》中寫道：「詭辯性質的駁斥看上去像是駁斥，這種言論實際上只不過是荒謬的推理（謬論）而已。」

常見的詭辯前提#

不少詭辯利用人們先入為主的心理，例如：

「我們公司在這方面從未有過成功的嘗試」
「日本人不習慣這種想法」
「如果中國允許侵犯其領海的話，我們的版圖不知會劃到什麼地方」
「全家人本應該在一起生活」

這些前提從普遍觀點看無可非議，但以此推出的結論建立在感情與情緒之上，缺乏證據與邏輯。

當人們的意見驚人地一致時，應回到討論的出發點，重新審視結論的依據與議論的主旨。此時最有可能受到「現代雄辯家」的影響——例如在發言開場白中加上「某某學術權威說」、「某位有名的經營者說」，這類意見中大多潛藏著某種偏見。

關注「說了什麼」而非「誰在說」#

不要受「發言者是誰」的影響
養成關注「說的是什麼」的習慣
倾聽與尊重別人意見很重要，但由此推出的結論必須具備確鑿證據並符合邏輯
動不動就懷疑別人主張的人，是不會懷疑自己的——這種人最終會走向詭辯

盡情討論，直到權威者發話#

日本有一個詞叫「一聲鶴鳴」——當討論僵持不下時，決策者的判斷便是打破僵局的方式，內容通常是讓雙方戰成平局的妥協。

權威不應輕易發話#

權威者發話只是最後一招。如果討論中稍微產生些紛爭就使用這個辦法，那就沒有必要進行討論了——「一聲鶴鳴」調用的不過是一種強權而已。

在事業發展過程中，原則上：

事實比職位更重要
為了追求事實真相而進行討論
應不怕誤會、直言不諱地展開徹底討論，哪怕是火上澆油
需要傾聽、再傾聽，不斷地傾聽，不斷地提問

經營仍需果斷判斷#

松井證券的松井道夫社長決定只在網際網路上開展證券業務，便是一個典型例子：

過去的業務難以割捨
但兩方面都做風險很高，無法完成差異化
只能背水一戰：「或者下到地獄，或者升入天堂」
松井社長甚至說：「如果我的決策是錯誤的，那麼我會請反對這一決策的人來當社長。」

明知不合時宜，也敢於對前提提出質疑，這一點非常重要。首先對前提提出疑問或懷疑，發現根據站不住腳或邏輯有破綻，毫不猶豫地提出質疑。有時看似吹毛求疵，但為了了解對方的真實意圖，絕不可不懂裝懂。

符合邏輯的反駁引導對方達成共識#

《財富》雜誌 2005 年第 5 期封面登出了一對奇特的組合：傑克·韋爾奇與太陽微系統公司（Sun Microsystems）CEO 斯科特·迪克·麥克尼利。

麥克尼利為 GE 帶來的衝擊#

迪克·麥克尼利希望與韋爾奇成為朋友，並在四個月後被聘為 GE 外部董事
韋爾奇認為「麥克尼利為 GE 帶來了獨具一格的言行」——學到更多東西的不是麥克尼利，而是 GE
他的發言大膽，提出的反證與代用方案讓沉悶的討論重新活躍

麥克尼利案例的反思#

麥克尼利極度厭惡比爾·蓋茨：

「在沒有圍牆的世界中，不需要門（與蓋茨 Gates 諧音）」
「在沒有牆的家中，沒有窗戶（Windows）也能看到外面」
他甚至分發印有這些字樣的 T 恤衫

他認為微軟阻礙了以「Java」為中心的開放體系發展。他的主張雖然正確，但現實是全球超過九成的電腦都在使用微軟的作業系統。在伺服器領域，惠普與 IBM 已超過 Sun 微系統公司——正確的看法在 GE 產生巨大反響，但卻使自己的公司脫離了現實。

反駁的兩種類型#

反駁的目的不在於擊倒對方，而是為了加深相互之間的理解。 反駁主要有兩種類型：
論證型的反駁：駁倒支撐對方主張的論據
主張型的反駁：提出與對方主張相反的主張

透過論證進行反駁#

論證型反駁是指出對方主張所依據的數據與事實的錯誤或不足，但不能僅停留於此。

論證型反駁的重點#

必須透過邏輯推理進行反證，指出主張與論據之間在邏輯上不存在相關性
自己必須準備好充足的論據
透過倾聽對方的談話，條件反射般捕捉其論據的不足與錯誤
反覆反證只是前哨戰，目的是把自己的結論暗示給對方
必須接受對方的主張，讓對方看到自己讓步的條件——摩擦與碰撞必不可少

FTA 談判的反面教材#

日本政府在 FTA（自由貿易協定） 談判中：

希望取消工礦業關稅
但不想放開農業、畜牧業與勞動市場
當對方表示「停止談判」時，日本政府立刻失去回旋餘地，乖乖落入對方設好的圈套

日本政府代表的並非日本國民的利益，而是日本部分生產者的利益。從墨西哥進口廉價優質的豬肉、從菲律賓引進護士，國民並不會反對，但部分生產者的利益會受損——這是把感情、情緒與談判混為一談的典型事例。

透過提出對立的主張進行反駁#

主張型反駁的要點：

提出的主張必須與對方完全相反
目的是把針鋒相對的意見擺到參加討論者面前，製造緊張氣氛
反駁時提出的主張不一定是自己真正的主張
模稜兩可的主張毫無意義
聽到別人提出全新觀點，應由衷感到喜悅，理解建設性對立意見的價值

松下幸之助的啟示#

松下幸之助曾提到「請適當地妥協」並闡述其重要性：

行不通的時候先不推進工作，而是期待時機成熟後使工作更加完善
戰後松下曾想從美國企業引進技術，但因一項條件難以接受而放棄簽約
此後他獨自開發新技術，打造出舉世聞名的松下公司
應該固守的時候則不惜退出；應該前進的時候則不惜付出努力；應該進攻的時候則發起猛烈的攻勢

守、破、離#

我們可以從世阿彌（日本能劇劇作家與理論家，室町時代）留下的「守、破、離」過程中學到不少東西：
守：首先「守」住自己不受到攻擊
破：攻「破」對方邏輯的薄弱之處，指出對方目標的錯誤
離：最後雙方共同「離」開最初的討論，轉移到最佳境地

「守」：斷然否定#

在討論起跑線上受到猛烈攻擊時，最重要的是首先斷然否定對方的主張。若對對方觀點稍加認可，便會給對方以窮追猛攻之機。

以美日貿易爭端為例：

美國指責日本市場封閉，舉出對日貿易收支為證
美國論調是：赤字龐大是因為日本拒絕美國商品
現實情況是眾多美國企業在日本建立了生產據點並從事銷售活動
貿易收支上的靜態數字並不反映這一情況

「破」：脫離最初議題#

成功攻破攻擊日本的立足點之後，再脫離最初討論的問題，尋找雙方共同獲利的方法：

順著美國人最喜歡的邏輯——「依照自由競爭與資本主義的理念」
使美國人認識到個別領域的收支平衡並不重要
再進一步提出大家應該發揮各自的相對優勢
大前曾詳細分析證明「日美之間並不存在貿易不均衡的問題」，結論被當時的曼斯菲爾德大使帶到美國去演說

「離」：提出全新構想#

「離」既不是讓步，也不是回到原位，而是提出全新的構想。

出色的構想會打動聆聽討論的第三者
並引導對方同意自己的觀點
在公開討論會上，即使雙方無法達成一致，若大多數聽眾同意自己的觀點，也便達到了討論的目的

討論的基礎為亞里士多德的邏輯學#

討論的本質與真正起源可追溯至希臘哲學：

約 2500 年前，希臘城市國家廣場上熱烈討論的傳統
成為邏輯學、哲學與辯證法的起源
文藝復興後為近代科學的誕生奠定基礎
亞里士多德把正確的討論方法、思考形式與法則作為「邏輯學」體系固定下來

歸納法與演繹法#

推理的兩種代表性方法：

歸納法：從經歷過的諸多事實中推導出最本質的因果關係，得出作為普遍原理的結論
演繹法：亞里士多德帶來的論證方法，透過「A=B、B=C、因此 A=C」的三段論展開，從普遍原理中推出新命題

三段論示範：蘇格拉底會死#

迄今沒有一個人是不死的 → 因果關係：「因為是人，所以死亡」
普遍原理：人（B）會死（C）
蘇格拉底（A）是人（B），即 A=B
由 A=B、B=C，得出 A=C：蘇格拉底會死

這種邏輯推理是全球共通的，在任何國家都通用。如果說義務教育的使命是教會人們在與世界交流中實際使用的英語，那麼它也應該以同樣的理由徹底教會人們邏輯學——因為這兩方面是一切的基礎。

思考的大幅度轉變與堅定的信念開闢前進的道路#

僅憑完美無缺的邏輯結構是無法獲得事業成功的，特別是無形的構想，只有依靠堅強的信念與執著的精神去推進。

沃爾特·迪斯尼的執著#

當沃爾特·迪斯尼計劃在佛羅里達州的奧蘭多建造主題公園時：

公司內外沒有人支持他
資金籌集遇到困難，計劃屢遭挫折
他選擇的是一片有鱷魚出沒的荒蕪沼澤地
錄影記錄下他手持長長的指示棒，熱情地演說自己的構想，「甚至讓人覺得有些瘋狂」
他死後，這種執著精神感動了哥哥羅伊·迪斯尼
德克薩斯的石油王巴斯兄弟提供了資助
最終建造起試驗城「迪士尼世界」並獲得巨大成功

取得突破的關鍵在於充分討論之後如何行動。在此過程中需要咄咄逼人的氣勢與把握時機的才能。運用邏輯思考和討論的技巧，發揮想像力，最終以堅強的信念開闢出道路。 要想獲得這種能力，最好的訓練就是不斷累積經驗。

大前研一的親身經驗#

大前坦言自己並非先天具備討論能力，他的邏輯交流能力並非在進入麥肯錫之後才得到鍛鍊，而是源自：

大學時為了購買單簧管而開始做的導遊工作
導遊必須接二連三地回答問題，且要讓對方聽明白
必須拋開旅行指南、收集事實、對任何問題作出簡潔準確的回答
當時美國人非常慷慨，每人給兩美元小費，一天可挣 50 美元導遊費
初任職薪金不到一萬日元，小費一天就能挣到一萬八千日元（當時 1 美元等於 360 日元）
六年只注重「成果」的經歷對其後的工作態度產生了巨大影響

寫日記與閱讀哲學#

從中學到研究生畢業，大前一直堅持寫日記：

閱讀了不少哲學著作，如康德的《純粹理性批判》
每天在日記中寫下讀後感與評論
摸索出思考過程：產生疑問 → 把想法落實為語言 → 追根問底 → 用自己的頭腦尋找答案
在東京工業大學研究生院與 MIT 學到的實驗計畫法等科學方法，教他建立假說 → 策劃驗證步驟 → 證明假說的正確性

在實驗預算受到限制的環境中，如果不運用邏輯思考，就永遠無法得到結果。大前在讀研究生的五年時間中正置身於這樣的環境，這段經歷對他後來的經營工作意義重大——所謂人生，也正是由一次次這樣的鍛鍊構成的。