重點從事能夠帶來收益的事業#
無論是世界之冠的老牌企業，還是風靡一時的新興霸主，都可能在變化面前瞬間倒下。原因之一在於「選擇」階段未能作出準確判斷：多數企業誤以為過去摸索出的成功法則仍然有效，於是繼續依靠舊法則賺取利潤。
AND 的陷阱：把新舊事物綁在一起#
許多領導者即使察覺變化的徵兆，對於放棄現有模式仍非常謹慎，企圖用「and」把原有與新出現的事物連結起來。
- 以「and」相聯，現有事業的固定費用將成為羈絆，新事業無法全速發展
- 謹小慎微地搞多樣化會喪失動力，這也想插手、那也想插手，最終全面失敗
- 如果企圖與舊大陸的產業基礎保持聯繫，要在新大陸取得成功將變得非常困難
Sony 靠非接觸型磁卡技術取得絕對優勢，卻未建構結算平台，仍依賴零件製造商；日立研發出優秀的「μ-晶片」，卻沒把整家公司轉型為專門的物流公司。它們雖然都提倡「選擇與集中」，但實際從事的事業過多，各項齊頭並進，這正是它們無法行動的真正原因。
門戶網站紀念日：淘汰大潮的第一階段#
近年產業社會的淘汰大潮，第一個階段以 1998 年的聖誕節為標誌，作者稱之為「門戶網站紀念日」。
- 僅 7 年前，多數人還認為「網際網路不可能有商業」、「網際網路歸根結底只能是發布資訊和檢索的工具」
- 該年美國聖誕商戰中，線上零售業的營業額占禮品市場的 10%，比上一年增長 3 倍
- 老牌企業認為為時尚早，決定旁觀，Amazon 卻趁勢取得令人矚目的成果
- 「維多利亞的秘密」抓住時機，在門戶網站紀念日當天開始銷售女士內衣，隔年二月透過網路直播服裝展，獲得飛躍性發展
Amazon 的覆轍：從成功到擴張失控#
Amazon 在 1995 年 7 月開始服務，門戶網站紀念日當天創下 6 億美元營業額（年增 313%），三年半就攀升到美國書店業第三位。
然而 1997 年股票上市後，五年間累計虧損達 20 億美元，最大原因是事業規模在無意中不斷擴大：
- Amazon 原本獨特之處在於不花費物流成本
- 卻收購有庫存的公司，重蹈零售業歷史，變成連家具都出售的百貨商店
- 作者對於這條擴大路線「毫不猶豫地投以反對票」
所幸 Amazon 意識到自己的錯誤，後來作出修正：
- 放棄把網站發展為百貨商店的做法，縮小倉庫規模
- 重返初衷，把焦點重新對準書籍、CD、影像軟體等能有效進行數據挖掘的商品
- 商業模式轉為為特定顧客群提供服務，透過「網路借款」賺取手續費
- 大部分成本以向印度資源外包的形式進行
- 公司方向由「and」轉變為「or」，2002 年首次出現營業收益，2003 年結算轉為盈利
or 的真意：信心與覺悟的兩點泉源#
提到從「and」到「or」，可能有人輕率地得出「還是選擇與集中重要」的結論。但「or」並非單純地把資源效率提高、把重心放在核心事業上。
在不確定性較強的市場中獲得競爭優勢，需要兩個因素：
- 明確的角色
- 明確的時機
決策能力的兩個泉源：
- 對自己所描繪的藍圖（構想）充滿自信
- 隨時準備重新審視或放棄自己的構思
這要求一種較高的姿態：熱衷於自己的構想，同時保持冷靜的頭腦；對自己的先見與構思充滿自信，同時又不斷懷疑自己的先見與構思。
以逆向思維再次構思事業#
經營者有時會埋頭於自己的幻想之中，喪失冷靜驗證經濟現實的能力——「銥星計畫」失敗的根本原因正在於此。
人類原本就不擅長清除自己固有的想法和經驗、從零開始思考。養成「逆向思維」的習慣並不斷磨練，可以防患於未然，避免在新境地受到致命傷害。對於以自己構想作為成功依據的定論或經濟法則，應該嘗試去否定，並以此為出發點重新構思事業。
自我否定的勇氣：GE 的破壞現有事業小組#
為了使預見到的機會不至於變為空想，必須具備「自我否定」的勇氣。在任何時代，最大的敵人都是自己。
以發電、家電、醫藥等傳統事業為支柱的 GE，業績未見衰退的原因正是不斷自我否定：
- 前 CEO 傑克·韋爾奇（Jack Welch） 號召大家「在所有事業前面都加上否定詞」
- 成立「破壞現有事業」的小組
- 重電事業部變成非重電事業部、家電事業部變成非家電事業部
- 為改變人們固守熟悉做法、對數位化不予理睬的意識，把自我否定作為一種制度確立下來
- 他斷言：「不能進行自我否定的企業終將破產」
- 讓員工思考「競爭對手會怎樣進攻 GE」，藉此促進公司發展
自己吞併自己：利庫路特與 Askul#
有的企業從競爭對手角度思考並能動地自我變革，有的則在公司內部創辦發展競爭對手的事業。
利庫路特（Recruit） 是紙張媒體的冠軍，卻否定了自己的成功：
- 90 年代中期開始陸續創辦「nabi」系列網站
- 1997 年以學生為對象開辦的求職資訊網站「rikunabi」每年有 90% 的人註冊
- 創辦人江副浩正先生說：「反正要被淘汰，還是被利庫路特的人淘汰更好」
Askul 則是在否定總公司 Plus 後創立的特例：
- 對文具廠商 Plus 而言，銷售產品的文具店是最重要的顧客
- Askul 卻採用函購方式與文具店爭奪顧客，把文具店變成「代理店」
- 不僅銷售 Plus 以外其他公司的商品，價格較低還繼續打折
- 當時訂貨到配送一般需一週，Askul 從第二天就開始送貨
- Plus 把這項新事業定位為「為了生存而改換遺傳基因」
據岩田彰一郎社長介紹，Askul 討論階段有近 30 名成員，臨近「出發」階段只剩 3 名——這對於擺脫 Plus 的固有模式非常有利。如果由 30 名堅持固有模式的成員推進，將很難否定總公司的事業。後來 Askul 發展為按商品目錄函購領域最大規模的企業，在 Plus 集團中賺錢最多。
取捨：否定什麼、發揮什麼#
在舊大陸擁有事業基礎的企業進入新大陸後仍能保持優勢的情況非常少見。為什麼證券業「巨人」野村證券不得不步松井證券和 E*Trade 證券的後塵？這正是問題所在。
- 新大陸與舊大陸的遊戲規則原本不同
- 但對舊大陸一無所知也很難成功
- 要在看不見的大陸成功，必須深刻洞察新舊兩塊大陸，並進行徹底的自我否定
- 否定自己的什麼、發揮自己的什麼？對此作出取捨，需要的還是構思能力
向以過去式談論成功的人才投資#
只有對組織的遺傳基因進行重組，才能培養出開拓新競爭地的構思能力，為此必須對投資作出大膽決策。這種投資不一定會得到回報。
三分之一原則：必須同時構思三個層面
- 三分之一 投入現在的核心事業
- 三分之一 投入基礎的 R&D（研發）
- 三分之一 投入能依新大陸規則構思的人才——他們能以「過去式」談論過去的成功經驗並分析現狀，具備不拘一格的才能
中途加入者的價值#
從 Plus 集團的人事戰略可以看到，中途進入公司的人，他們的頭腦會成為否定現狀與推動公司發展的巨大動力：
- Sony 的「Edy」事業飛速發展，背景中也可看到同樣的人才戰略
- 思科（Cisco） 因得到了 約翰·錢伯斯（John Chambers）（他在 IBM 和王安實驗室累積了商業經驗）而獲得突飛猛進的發展
- 戴爾（Dell） 以大型傳統企業為借鑑，依靠獨特的商業模式不斷發展，2004 年 1 月期間創下營業利潤率 8.6% 的紀錄
錢伯斯稱讚 GE 為「完成從傳統型企業向網路企業轉變的最佳典範」。傑克·韋爾奇把不滿足於現狀、親自找出自己創辦事業的脆弱之處與死角、透過改革獲得生命力的做法稱之為「自省」。
自我變革沒有止境#
- 自我變革透過「由先見到構思、再由構思到先見」的不斷循環得以實現
- 對過去各種預言進行「盤點」、整理並驗證，再以此為起點構思新事業
- 未來並非突然降臨，而是以過去點滴累積為基礎
- 麥肯錫稱目前現象與變化中發揮作用的力量為 FAW（Forces At Work，運作中的力量）
- 不可制定過多方案，要從中選出能滿足成功必要與充分條件的方案，並抓住時機付諸行動
追求「深度經濟」#
要與變化的速度與規模相抗衡，必須早日構思一個機動靈活的體系，確定事業的重心，並向縱深推進。
先想清楚自己是誰#
以賽馬作比喻：要先想清楚自己是想經營賽馬場、想成為馬主，還是想買彩票壓中冷門？以鐵路事業為例，必須想清楚：
- 是想鋪設鐵軌、控制基礎設施？
- 是想在鐵路周邊興辦房地產業？
- 是想運送貨物、控制物流？
- 還是想在車站建大樓，靠零售業賺錢？
過往時代日本的私有鐵路，這一切都可以用「and」串連。然而如今幾乎所有私有鐵路的時價總額少於鋪設 10 公里新型鐵路的價值，這說明市場已對它們下了逐客令。
雅馬哈：把核心收窄、向縱深紮根#
首先把事業核心限定在狹窄範圍內，然後向縱深發展，使競爭對手無法模仿，這一點至關重要。
雅馬哈「復興之祖」川上源一先生對此作了徹底思考，使日本家庭的鋼琴普及率達到世界第一：
- 戰後日本普通家庭非常貧窮，無法購買昂貴的鋼琴
- 他想出辦法：讓有孩子的家庭存一筆鋼琴專用款，孩子們可以到雅馬哈音樂教室學習鋼琴
- 不說「請大家購買鋼琴」，而是說「教大家學鋼琴」
- 在當時一貧如洗的日本，建構起一個深諳市場真髓的體系
規模經濟 vs. 深度經濟#
與「規模經濟」相對的概念是「深度經濟」。
- 在電腦經濟中，「縱深、迅速」是成功的必要條件
- 但能徹底做到的人非常稀少
- 「新大陸」看不到邊際，稍微取得一點成功就感覺自己無所不能
- 例如樂天，不去給別人提供市場，卻企圖經營自己的證券公司和旅行社，還想打著多元經濟旗號經營棒球隊
21 世紀的商業競爭地與開拓期的美國一樣，沒有道路，也沒有邊界。容易產生「盡量向遠處劃定範圍、利用廣袤土地去做想像得到的所有事情」的欲望。但若重蹈 Amazon 失敗的覆轍、企圖多樣化擴大規模，就會喪失至關重要的機動靈活性。膠卷行業的衰敗與 Tower 唱片的悲劇都證明：固守現有理論與成功經驗，容易被人乘虛而入。
從事實出發：胡塞爾的懸置判斷#
要想在這樣的時代成功，必須從虛心驗證現實中各種事實出發。為此有時必須徹底放棄好不容易累積起來的東西。
舊大陸中不少所謂「商業精英」企圖從以前的事例中找到自己熟悉的模式，這樣不可能有新發現。
在麥肯錫公司的討論中經常聽到兩個質問：
- 「What’s new?」（什麼是新的？）
- 「So what?」（那又會怎麼樣？）
當有人在思考如何攻打新大陸時，宣揚舊大陸的成功法則和邏輯，便會遭到這樣的質疑。不知道答案並不可怕，重要的是區分自己能看到的和看不到的、自己明白的和不明白的。
哲學家 埃德蒙·胡塞爾（Edmund Husserl） 主張：當遇到自己所不了解的現象時，不要用以往所獲得的知識和價值觀做出判斷，應該放棄判斷（懸置判斷），冷靜地觀察這種現象。
不斷追問「為什麼」是同一精神的實踐：
- 麥肯錫員工有「Why × 5」（問 5 次為什麼）的習慣
- 豐田的「五次為什麼」也是同樣做法
- 作者 30 年前的著作《企業參謀》主張「問三次為什麼」，豐田則做到五次
歐洲工商管理學院（INSEAD）的 保羅·埃文斯（Paul Evans） 教授指出：
「人不是不喜歡變化，而是討厭自己被改變。」
排斥自己固有的想法與思維方式，以事實為依據思考並討論問題，結果就是必須改變自己、必須改變自己的公司。
討論的能力：個性互相碰撞#
- 以「達到和諧氣氛」為預期目標的討論，不會產生任何創新
- 如今需要的不是達成一致意見，而是堅持自己的觀點
- 所有個性互相碰撞，才能產生世界上任何人都未曾想像到的世界觀和事業觀
在日本，於全球範圍內「作戰」的商業專家不少，但日本人「討論問題的能力」尚有待提高。
- 先見能力與構思能力在很大程度上受個人才智制約
- 而討論的能力是任何人透過後天學習都能獲得的
- 它不僅是提高構思水準，更是實現構思所不可或缺的能力