「看不見的新大陸」的出現#
新的**商業競爭地（business jungle）正像颱風吹垮建築物那樣，毫不留情地侵蝕舊有的經濟世界。真正讓人束手無策的是——我們無法用眼睛看清它，也感受不到它迎面而來的猛烈勢頭。這就是「看不見的新大陸」**的出現。
有形經濟不再是主流#
在舊經濟世界裡，能被眼睛看到、手能觸摸的「有形活動」創造財富：
- 製造商開發新技術、變成商品、在工廠生產、運到商店銷售
- 服務業利用建築物或交通工具提供服務
- 日本高速發展期的電機與汽車龍頭，都是因徹底實踐工業化社會規則而成功
然而在新大陸，主流已轉為眼睛看不見、手觸摸不到的無形活動。過去輝煌的成功經驗不再起作用，甚至會成為發展的羈絆。
無形資產創造財富#
無形的軟體公司與品牌集團反而持續創造高收益：
- 微軟、Linux、甲骨文、SAP 等軟體公司——產品完全無形
- 思科、戴爾——沒有工廠與倉庫
- LVMH、Richemont 等精品集團——以高收益著稱
- 可口可樂、麥當勞——在全球持續擴張
四維交織的經濟空間#
新大陸更複雜的是，有四種經濟相互作用、錯綜交織：
- 實體經濟：此前一直存在的有形世界
- 無邊境經濟：中國、印度、南美、北歐、東歐、俄國等實力增強後的常態
- 電腦經濟：網際網路帶來
- 多元經濟：前三種經濟交互作用後倍增地創造財富
大前研一把比爾蓋茲創辦微軟的 1985 年命名為「蓋茲元年」，此前為 BG、此後為 AG。在 AG 時代，人們常用「dog year（狗的歲月）」——狗的一年相當於人的七年，不到兩個月就等於一年。
寶麗來的悲劇#
2001 年 10 月，**寶麗萊（Polaroid）**根據聯邦破產法第 11 條申請破產。它擁有強勢品牌、優秀技術人員，甚至是最早（1980 年代初）投資數位照片事業的公司之一。破產的真正原因，是對數位照片事業的錯誤估算。
2005 年 5 月，世界三大底片品牌之一的德國愛克發（Agfa）也申請破產。數位相機以及配備數位相機功能的行動電話所造成的衝擊，使連柯達與富士底片也必須在浪濤中經受嚴酷的鍛鍊。
不知何時，某一個產業便會突然消失，這是任何戰略論都無法發揮作用的。
戰略論的功與過#
寶麗萊失敗的根本原因在於固守成功模式：
- 經營團隊拘泥於縱向一體化
- 技術人員不習慣較短的商品週期
- 市場人員未能意識到經濟空間已經改變
大前研一自己的戰略論反省#
30 年前把戰略論引入日本的正是大前研一本人。他當時把企業戰略定義為：「制訂規劃，使自己公司與競爭對手之間的相對力量關係，朝有利於自己公司的方向發展」，並列舉了三種改變力量關係的方法。
三種改變競爭態勢的方法：
- 以成功的關鍵因素（KFS）為基礎的戰略：把資源集中投入 KFS，以相對優勢取勝，適用於擁有同等經營資源的對手之間的競爭
- 以相對優勢為基礎的戰略：著眼於競爭條件的差異，利用其他產品的技術、銷售網、收益結構或資產方面的相對差異建立優勢
- 推進新規劃的戰略（主動攻擊）：積極開拓競爭對手所不涉足的業務、開闢市場，使他人無法效仿
兩大戰略論派別#
此後戰略論大致分為兩派：
- 以哈佛商學院**麥克爾・波特（Michael Porter）**為代表的「定位論」
- 以密西根大學**普拉哈拉德（Prahalad）與倫敦商學院哈默爾（Hamel）**為代表的「核心競爭力理論」
這些理論在特定條件下依然有效，但它們的前提都是 20 世紀後半葉以製造業為中心、穩定發展的工業化社會。
知道工具但不了解其使用方法，便會在錯誤的前提下制定解決方案，這是徒勞的。依靠固有模式與陳舊知識解釋史無前例的現象，將會對事業發展帶來危害。
對「意志」投資#
在未知的競爭空間中，真正該依靠的不是別人給出的結論，而是親自學習的勇氣。
經營者的意志典範#
- Sony 盛田昭夫：具有強烈好奇心，對有興趣的對象不斷發問直到弄清楚，開發出無數新產品
- 松下幸之助：難以決策時必召來至少三名員工不斷追問「為什麼」，將判斷最接近本質的人委以重任
- 歐姆龍（原立石電機）立石一真：信念是「人是會成長的」——「不要說做不到，而是應該動腦筋想一想怎樣做才好」
- Nike 菲爾・耐特（Phil Knight）：「即使是想開餐館，如果沒有每天在廚房工作 23 小時的思想準備，那麼還是放棄為好」
意志是最終的決勝關鍵#
最終為戰略注入靈魂的還是人。在既沒有地圖也沒有模式的新競爭地中作戰，除了自己的意志之外，我們沒有什麼可以相信的。
四維空間的新常態#
跨越四個經濟空間幾乎是所有新興成功事業的共通點：
- 僅處於舊有或單一領域的事業，多集中在人工成本較低的中國、南美、東南亞周邊
- 人工成本高的日本，難以在此類事業獲得發展
- 總公司的業務與職能部門的業務如今也已跨越國境
僅憑先見能力無法獲得成功#
光能看到事業萌芽還不夠，還必須以最快的速度、最佳方法讓機會成為現實。
銥星計畫（Iridium）的警示#
1998 年 11 月開始實施的摩托羅拉銥星計畫，是全球首個以衛星提供的行動電話服務：
- 以 66 顆低軌道環繞衛星（原計畫 77 顆，因此得名自銥元素的序號）覆蓋地球
- 開始服務僅一年後便申請聯邦破產法第 11 條
- 通話速度慢、費用昂貴、通話品質低劣
- 辦公室內通話不斷出現故障
- 專用手機昂貴、機型大、不便攜帶
- 最致命的是，從計畫到提供服務的短短數年間，蜂窩式行動電話已取得飛躍性發展
類似案例也出現在電子貨幣領域：英國的 Mondex、美國的 eCash 與 Syber Cash，都未能認清使用者真正的需求，規模與收益都不足以回收初期投資。
必要條件與充分條件#
把預見到的未來變成商業模式，必須同時滿足：
- 必要條件：社會的基本需求是否被滿足
- 充分條件：周密設計回收成本的方法、制定可執行的計畫
政府主導的 BS 數位電視就是負面教材——期待頻道增加八倍後觀眾自然湧入、要求消費者購買四萬日圓的機上盒、對內容製作則不屑一顧。
成本回收的陷阱#
網路商店開業容易，但美國統計顯示，要賺到最初的 1 美元收益，平均得花費 84 美元的成本：
- 顧客把商品放入購物車後，有八成會在輸入信用卡資訊前放棄
- 需輸入條目多、限制多、資訊敏感，不易成功
- 若被拒絕三次，幾乎所有人都會放棄
把握變化的速度與規模#
九一一調查委員會的啟示#
2004 年春天，面對未能預防悲劇的質詢，美國官員回答：「準備得非常充分，方針政策也沒有錯誤。但威脅來自於我們背後，並且以遠遠超出我們所預想的速度突然降臨。」
這正是產業界的寫照：從背後猛衝過來的是名為技術革新的巨型汽車，速度如 F1 賽車、規模巨大、影響廣泛。
Tower Records 與 iTunes#
2004 年 2 月，Tower Records 的總公司 MTS 申請聯邦破產法第 11 條。原因是：
- 3 年前蘋果電腦開始販售 iPod
- 2003 年 4 月蘋果開始提供 iTunes Music Store，每首樂曲 99 美分
- 開始服務僅一週，下載數就超過 100 萬首
- 此後 沃爾瑪音樂下載、Sony Connect、Real 狂想曲（RealOne Networks）、AOL 時代華納／貝塔斯曼／EMI 音樂網、微軟 MSN 音樂俱樂部（每曲 0.99 歐元）陸續加入戰局
錄影帶租賃的下一波#
- Blockbuster 宣布完全撤出香港市場
- 母公司 Viacom 已與 Blockbuster 分拆
- 業界已預見「連錄影帶都能像 iPod 那樣透過寬頻下載」的未來
底片業的規模誤判#
柯達與富士底片均已對數位化做準備，但問題在於：
- 過去在舊規則下全勝的經驗與記憶，使它們難以果斷決策
- 現有資產成為負擔
- 數位相機市場五年內發貨量增加八倍多，平均單價下跌四成
- 短短三年內，數位相機在全球普及達到六千萬架
- 兩家都是底片行業的贏家，反而把「照相機行業」當作事業前提
相機只是「零件」#
數位相機只不過是電腦的一種輸入設備。只要有一台兩萬日圓的彩色印表機，家裡就成了「微型暗房」。更何況行動電話兼容了數位相機功能，相機產業已經不是一個產業，而成了一個「零件」。
三星、Sony Ericsson 合資的行動電話戰略就是要讓整個相機產業沒落。人類的眼睛無法識別超過 300 萬畫素的畫面，超過這個限度的相機已無意義。在美國，一次性數位相機僅賣 10 美元。
即使是投入最新技術生產的產品，在它變為成品的瞬間，便已經陳舊了。
控制好三個關口#
戴爾與思科都創辦於 1984 年，如今仍持續自由操縱四個經濟空間。它們共有的成功 DNA，在於控制了電子商務不可或缺的三個軸心。
電子商務三大關口：
- 門戶網站（Portal）：接受訂貨的入口
- 綜合物流：送貨的通道
- 結算：收款的環節
掌握這三個軸心，就能掌握從接單、送貨到收款的全流程。
第一關：門戶網站#
網路上有五億多個網站（約 100 億頁），既沒有地圖也沒有路標。門戶網站一旦成功，點擊數就會倍增，這正是多元經濟的法則。
- 目前獨佔鰲頭的是 Google
- 與**雅虎（Yahoo）**目錄式不同，Google 採用並行處理與關鍵字檢索
- 首頁前三位的廣告效果超過報紙整版廣告
- Google 的時價總額可達 30 兆日圓
門戶網站的生命線在於主辦者保持中立。只要稍微偏離中立立場，使用者就會懷疑「這裡也許不是最好的」而離開；發布廣告者也會覺得「是否受到不合理對待」而流失。亞馬遜向出版社收取部分書評費用一事敗露，遭到眾人非難，正是警訊。
第二關：綜合物流#
全球點對點（end to end）服務，已被三強掌握：
- 聯邦快遞（FedEx）
- UPS（美國聯合包裹服務公司）
- 德國郵政（2001 年把 DHL 完全變成子公司）
- 日本大和運輸雖國內 24 小時送達，但無法涉足全球綜合物流
聯邦快遞走在最前列：
- 1980 年代末即開始讓顧客利用網際網路追蹤包裹
- 承攬戴爾、思科等美國大型 IT 企業物流
- 戴爾的 CRM 與 SCM 合一，由聯邦快遞的 **LEC（綜合物流與電子商務）**支撐
西班牙 Inditex 集團（ZARA）則在服裝業複製戴爾模式：
- 物流中心位於拉科路尼亞
- 採用豐田看板管理＋聯邦快遞高速物料處理
- 後與 DHL 合作
- 每週從全球 2000 家店鋪接單兩次：歐洲 24 小時、美國 48 小時、日本 72 小時交貨
- 實現店鋪庫存為零
第三關：結算#
市場幾乎可視為由 VISA 與 Master 兩家構成。但結算領域反而最容易出現新競爭者：
- 信用卡原則上難以進行少於 10 美元的小額結算
- 99 美分一首音樂、30 美分一張圖片的交易，若引入信用卡結算會因手續費過高而失去吸引力
有潛力的替代方案：
- Sony Edy：預付式非接觸型 IC 卡，若讀卡器降到 2000 日圓以下即有望成為世界標準
- Pitapa（始於關西）：預付式月結系統
大前研一在 1982 年即取得一項專利：使用浮動方式銀行卡結算——核實銀行餘額後直接扣款，單次處理成本不到 1 日圓。但由於行業與政府阻礙，至今未能實現。
在網際網路世界中，有一個概念叫 friction free（摩擦自由）：人和錢會一下子流向摩擦較少的地方。發行信用卡、預付卡、後付卡三種功能兼備的銀行卡，透過浮動方式組合帳戶，結算摩擦就會減少——這種方式或許會在數年後淘汰信用卡。
在 8 億人的市場確定實際使用標準#
全球化的同質化市場#
如今全球有約 8 億消費者，學歷、收入、生活方式都非常接近。10 億台電腦遍及全球，約 8 億人擁有網際網路協議識別碼（Protocol ID）：
- 他們幾乎都在 Windows 環境下上網、用 Google 檢索
- 即使是初次上網的人，5 年後也會用同樣的方式取得資訊
- 他們的行為模式與生活方式會逐漸相似
Tower Records、Blockbuster、柯達、富士底片、寶麗萊共同的問題，就是沒有正確預見到這 8 億人規模的市場正迅速形成。
從瀑布型到灑水型#
- 以前推進事業採用「瀑布型（waterfall）」：先在本國成功，再進軍海外
- 如今必須採用「灑水車型（sprinkler）」：從開發階段就把多個市場同時放入視野，追求全球同步
- 在中國暢銷的行動電話並不是中國製，而是日本與歐洲的最新型號
華特迪士尼的啟示#
華特迪士尼選中佛羅里達奧蘭多建設樂園：氣候溫暖、土地廣闊、能吸引東部人潮。其規模達 110 平方公里，是曼哈頓兩倍、山手線內側的 1.5 倍，每年吸引 2500 萬人前來——源自迪士尼的口號「Think Big! Think Bigger!」。
明確角色、明確時機#
在新大陸中成功者，都是「person specific, timing specific」的組合：
成功案例#
- 思科 約翰・錢伯斯（John Chambers）：曾任職於 IBM 與 王安實驗室，1991 年加入思科，將 800 億日圓規模的新創培育為時價總額世界第一。若再晚五年進入，命運會截然不同。
- Linux 李納斯・托沃茲（Linus Torvalds）：1991 年發佈 Linux 的芬蘭大學生，以開放原始碼對抗 Windows 的封閉設計。
- 諾基亞 約瑪・奧利拉（Jorma Ollila）：1992 年從花旗銀行轉任，41 歲成為 CEO。前任因公司陷入困境而自殺。奧利拉不斷追問「為什麼」，選擇專做行動電話事業，徹底改造 1985 年創立的傳統組織。
使未來世界運轉的，是個體之間的競爭，而不再是國家之間或企業之間的競爭。競爭對手不知從何處現身，但他們具備世界一流才能。
先見能力的蛻變#
大前研一在 1970 年代發表過〈先見性研究〉一文，並於 1999 年新版《企業參謀》中附錄〈先見能力——透視成功模式的必要與充分條件〉。
磨練預見力的四個條件：
- 明確定義事業領域（範圍）
- 據現況推斷未來方向，就其中因果關係做精簡的假設和論述
- 如果有多種選擇的情況下，只精選其中幾種——並以強制方法調配人、財、物資源
- 除非狀況徹底改觀，否則緊守住基本假定，不偏離原則
立體聲元件、數位手錶、以及近年的「QB 屋（10 分鐘快剪店）」都依循此模式成功。
但大前研一特別強調：
今後所需要的先見能力，是能看清眼睛看不到事物的能力。任何人都能預見的事業，不會再有什麼發展。不能依靠現有的戰略論和過去的成功經驗，重要的是把精力集中在認識前人未曾涉足的世界。
不可學習 20 世紀#
人類大腦本能會把新資訊與「過去的經驗或積累的部分知識」對照，並在兩者衝突時無意識地拒絕接受新現實（當作沒看見），或用一知半解的知識任意推測（產生錯覺）。
從常識到「不學習」#
- 20 世紀充滿常識，而 21 世紀是一個無常識可言、且會突然發生變化的時代
- 若被舊世界的常識所束縛，便無法在瞬間抓住新世界中新的事實
- 論資排輩、終身雇用、由下而上決策——這些所謂的「日本式經營」其實只是高速發展期後的暫時現象
- 走向世界的日本企業內部，必定有強而有力的領導者
知識本身成為陷阱#
知識來自於先驅者的研究與經驗，是在反覆試驗與失敗的摸索中產生的。如果已經得到了明確的知識，則說明這塊新的競爭地已被無數人踩過，已毫無商機可言。
此後的商業專家必須比以前更加懷疑常識，並堅決養成「不學習（unlearn）」的習慣：
- 有意識地假設一個相反的觀點並反覆驗證
- 把 20 世紀的學習變成破壞性且極具創造性的「不學習」過程
- 對反證進行與常識同等程度的分析
無邊境的白領衝擊#
世界格局正在改變：
- 印度的 IT 工程師湧向矽谷
- Infosys、Satyam、Wipro、Tata Consultancy Services 等軟體公司總部設在印度
- 美國企業把職能部門業務移至印度
- 愛爾蘭匯集了職能部門與金融業務
- 日文輸入與客服中心業務移至中國、巴西、澳大利亞
美國白領的工作正迅速流向海外。這樣下去，不僅是白領工作，連固有的日常工作早晚都會跨越國境。工資水準的決定將超越國界。
享受變化#
被譽為經典的經營學論文與商業著作，大多是在對舊格局的認識中論述 21 世紀的經濟——這是日本式教育的「公害」：
- 不教人運用能力思考道理，只教人記憶結果
- 培養出服從性格
- 一代又一代的人漠不關心、認為「沒有辦法」
囫圇吞棗地記住波特的成功公式，就陷入錯覺，以為自己掌握了工具。一旦作為記憶輸入的瞬間，思考也停止了。
失敗是寶貴的食糧#
大前研一自麥肯錫辭職以來投身過相當多事業，成敗各半。他認為這樣的結果相當值得慶幸：
沒有失敗經驗比遭遇失敗更危險。
惧怕變化的心理，也就是惧怕失敗的心理。與其說這是一種軟弱，不如說是不成熟。未曾遭遇過失敗、一直在迴避失敗的人，沒有掌握避免失敗的方法，於是在新的競爭地中無法邁向未知，便可能喪失生存能力。
成為規則破壞者#
只有具備享受變化與失敗的素質（從容鎮定的心情、好奇心與氣魄），才能成為「打破規則者（rule breaker）」。打破規則也是創造規則的條件——因為只有破壞了什麼，才能有所創造。
李納斯・托沃茲說，他非常懼怕停滯不前，陷入同一狀態無法自拔：「我想看看人到底會發生怎樣的變化」。
不怕失敗，執著探索#
要認清變化的本質，必須對身邊的變化逐一自問自答：
- 為什麼會這樣？
- 新在什麼地方？
- 從中會產生什麼？
- 真正的價值在何處？
然後建立假說、蒐集事實、分析驗證、重構觀點。如果發現錯誤，就讓一切回歸為一張白紙，從零開始重新思考。
麥肯錫的「反駁的義務」#
在大前研一原來任職的麥肯錫，專家行為規範之一便是「obligation to dissent（反駁的義務）」：
- 對違背良心與職業道德的做法明確表達反駁
- 無論對方是客戶、前輩、年齡或地位高低，皆以此為準則
- 在麥肯錫，受到強烈批判的不是提意見的人，而是不提意見的人
猶太社會的「惡魔的擁護者」#
為了使討論深化，猶太社會總有一位成員敢於提出反駁意見，被稱為「惡魔的擁護者（devil’s advocate）」：
- 對討論大體方向表示贊成，同時提出反面意見
- 驗證解決方法的可行性
- 指出矛盾與不合理之處
- 從不同角度對前提提出質疑
運用「惡魔的擁護者」的方法與精神，不斷驗證自己固有的想法，可訓練自己從零開始建構開拓新競爭地理論的邏輯能力。即使大家從同一事實出發，若構思新穎，也能發現更多的選擇與商機。
保持緊張感#
在日本，人們對舊格局的認識陷入惡性循環，常聽到逃避現實的玩笑——「再現一次 20 世紀的榮耀吧」。但真正世界級的經營者都具有強烈危機感。
比爾蓋茲的危機感#
比爾蓋茲曾對大前研一說：
「如果今天我的決策失誤了一次，這家公司明天就會倒閉。如今我依然有這種危機感。」
無論規模或穩固程度，微軟都是世界無與倫比的組織，但他每天都感到危機四伏。
「只有偏執狂才能生存」#
這是**英特爾前 CEO 安德魯・葛洛夫（Andy Grove）**的名言。偏執狂（paranoid）一般給人病態的印象，但葛洛夫指的是：
- 對組織、對他人的思想或行動抱持懷疑態度
- 只有那些總以為自己的經營環境危機四伏、並時刻關注各種「壞消息」的企業，才有可能免於滅亡
- 極度緊張刺激人類潛在的「直覺本能」
奔騰 FDIV 事件的教訓#
1994 年 11 月，CNN 報導英特爾 **奔騰（Pentium）**處理器每運算 90 億次就會出現一次錯誤：
- 當時英特爾年平均利潤率以 30% 的速度成長
- 12 月，IBM 宣布停止生產配備奔騰晶片的電腦
- 最終英特爾蒙受近 5 億美元的損失
葛洛夫的結論是：原因在於英特爾的迅速發展讓組織變大，卻沒有人注意到遊戲規則已經改變。這次失敗讓葛洛夫成為「美國產業界無人能及的最明智的偏執狂」。
若說享受變化、執著探索、不學習 20 世紀是在看不見的大陸生存的必要條件，那麼緊張感（積極的猜疑心理）便是迅速磨礪先見能力的「強心劑」。
磨練原始的直觀力#
卡內基美隆大學的**赫伯特・西蒙（Herbert Simon）**長年研究人類決策過程，他認為：
「保存資訊以及為了迅速調出資訊而對資訊進行整理，使這一切成為可能的是經驗。」
人類透過不斷累積經驗而認識某種模式，在無意識中運用這一模式並調動直覺。
但也要注意：
- 成為直覺源泉的經驗越古老，就越無法準確感知外界的變化
- 必須拋棄古老的經驗與價值判斷
- 必須在新的經濟空間中努力累積新的經驗
- 不用大腦感知危險或機會的話，該部分腦細胞會衰退
- 先見能力也是如此：邊磨練邊運用，透過運用不斷得到磨練
捕捉到預兆後立刻行動#
淘汰的浪潮#
iPod 出現三年後：
- CD 零售連鎖營業額比前一年減少約 20%
- 柯達與富士底片營業額衰退約 10%
- 精糖、造紙、水泥等早已屬衰退產業
- 造船、鋼鐵、家電也可能經歷這一過程
兩極分化#
多數行業出現明顯的「兩極分化」：
- 發展勢頭強勁的企業，股票收益率不斷倍增
- 失去發展勢頭的企業，股價下跌陷入惡性循環
- 不存在模棱兩可的中間企業——只有成功與失敗兩種情況
破壞性科技#
哈佛商學院**克雷頓・克里斯汀生（Clayton Christensen）**把這些技術稱為「disruptive technology（破壞性科技）」，也被稱為「brutal filter（暴力過濾器）」——把企業一分為二，或取得發展，或遭到淘汰。
通信行業已開戰#
- 四年前日本國內行動電話已超過包括 ISDN 在內的固定電話
- 美國 IP 電話迅速增加
- 不到兩年，原型 **PBX（電話交換機）**被適用於 IP 電話的型號打敗
- 「市內外」「長途」「國際」的區別即將過時
非接觸 IC 卡的未來地圖#
JR 東日本開發的 Suica 最受矚目：
- 2004 年春天宣布投資 Felica Networks（由 Sony 與 NTT DoCoMo 共同出資）
- 導入 Mobile Suica——可作為電子貨幣使用的行動電話
- Sony 將 Felica 技術應用於 DoCoMo 第三代行動電話 FOMA
- Sony 已在全球提供 5000 萬張 Felica（以香港地鐵為代表）
- DoCoMo 擁有 4500 萬名加盟者
- Suica 已發行 700 萬張
- 關西地區以阪急電鐵為中心已投入使用
Sony 還有預付專用卡 Edy（取歐元 Euro、美元 Dollar、日元 Yen 首字母），目標是開發能通行全球的貨幣。2004 年 7 月透過行動電話開始服務。若日本道路公團民營化，**ETC（自動收費系統）**也可能兼容這些功能。
在哪裡、以怎樣的時機控制電子結算的平台？確定實際使用標準的關鍵是什麼？重要的是，在找到答案之前自己先構思，並且為實現這一構思開始行動。