你夠專業嗎？

專家的定義#

近年來「專家」一詞被廣泛使用，但當企業領導者在員工大會上說「請大家成為這方面的專家」時，所指的往往只是專業技術人員，而非真正的專家。專業技術人員與專家看似相同，實際上並非如此。

一般人對「專家」的普遍認知#

追根究底是理解事物本質的捷徑。關於專家，人們常見的看法包括：

透過專門的知識和技能獲得報酬的人
不僅在公司內部，從公司外部來看也具備第一線通用的專業知識與實際業務能力
能夠發揮應有作用的人
對自己的工作懷著理想與自豪感，並且不斷努力
道德感強、具有堅定的自信心、貫徹自己的信念

綜合而言，大家對專家共同的看法是「具備較高的專業水準」、「自立與自主」以及「高績效」。以上任何一種理解都不算錯誤，但都不夠準確。

美國移民局的職業分類參考#

大前研一進一步考察了美國移民局為非本國居民發放簽證時設定的職業類別，從適用於外交官的 A 類到從事宗教工作的 R 類，共分為 18 類。其中適用於專業技術職位的 H-1B 類簽證，要求申請人滿足以下條件之一：

在可獲得簽證的專業範圍內，取得學士以上學位
擁有前往就職州的批准文件
擁有與以上兩點相當的專業知識與經驗

職業範圍包括建築學、工學、數學、自然科學、電腦、生命科學、社會科學、醫學或保健學、教育、博物館學或圖書館學、法學、神學、寫作、藝術、音樂或演藝、時裝模特，以及企業的經營者與管理者。這幾乎涵蓋企業中所有白領職位，無法作為專家的參考定義。

被遺忘的「對顧客的誓言」#

希波克拉底誓言的啟示#

美國知名電視劇《ER》（急診室的故事）由麥可·克萊頓（Michael Crichton）與史蒂芬·史匹柏（Steven Spielberg）聯袂製作，自 1994 年起曾 108 次獲艾美獎提名、21 次獲獎。劇中出現的「Oath（誓言）」，正式名稱為 The Oath of Hippocrates（希波克拉底誓言），是立志成為醫師的學生在醫學院要依照宣誓的誓言。

專家的詞源為「profess」，意思是「向上帝發誓，以此為職業」。希波克拉底誓言正是如此。閱讀以下誓言時，請把醫師視為「職業」、患者視為「顧客」來思考：

允許我行醫，我要終生奉行人道主義
向恩師表達尊敬與感謝之意
在行醫過程中嚴守良心與尊嚴
以患者的健康與生命為第一位
嚴格為患者保守祕密
保持醫學界的名譽與寶貴的傳統
把同事視為兄弟；不因患者的人種、宗教、國籍與社會地位的不同而區別對待
從受孕之始，即把人的生命作為至高無上之物來尊重
無論承受怎樣的壓力，在運用自己的知識時也不會違背人道主義

醫師、藥劑師、護士要對人的生命負責；律師要對人類行為的善惡作出判斷——從事這些職業的人自古以來被視為專家，後來範圍擴大至會計師、稅務師、大學教授與普通教師等取得國家資格認證者。

資格認證的侷限#

然而資格只是一張紙片。我們可以看到許多事例顯示「專家」並未發揮應有的作用：

醫療事故：讓人懷疑醫師是否真正具備行醫資格；「等候三個小時，看三分鐘病」的做法毫無改進
法律：在背後操縱華爾街的大型法律事務所，以及為金錢而歪曲事實的律師
會計：Enron（安然）爆出醜聞、西武鐵路集團與日本鐘紡株式會社偽造財務報表；在美國，以 Quicken 為代表的家庭收支軟體，使會計師與稅務師提供的大部分財務服務已轉化為商品，像洗衣粉與牙膏般普及

專家已無法再根據職業的種類而定義。有專業的醫師與律師，也有只通過國家資格認證、徒有虛名的醫師與律師。資格只不過是一張紙片，如果不成為真正的專家，便如「腳底的米粒」，撿起來也不能吃。

顧客至上：專家定義的核心#

幾乎所有針對專家的定義都把焦點對準知識與技能，卻忽略了顧客這一存在。大前研一引用了幾項重要觀點：

Theodore Levitt 教授（《哈佛商業評論》總編、哈佛商學院）：「企業透過商品與服務銷售其誓言，這就是百分之百讓你滿意，顧客購買的就是這種誓言」
青木利晴（1996-2002 年擔任 NTT 資料公司社長）：「對顧客信守誓言，自己嚴格遵守規定」
麥肯錫公司的價值觀：Putting the client interest first（把客戶的利益放在第一位）

麥肯錫公司無論是有經驗的人或新人，都要徹底貫徹「把客戶的利益放在第一位」。嚴禁從個人或公司的利益出發而做決策。如果打破這條戒律，不管你是多大規模工程的負責人，都會失去周圍人的信任，不僅受到輕視，還可能以此為由被解雇。

顧客無處不在#

誰才是你的顧客？#

「你的工資是顧客給的」——這句過去常聽到的話非常正確。那麼「顧客」究竟指的是誰？

對生產消費品的廠商：

終端顧客（最終消費商品與服務的人）是顧客
與終端顧客有直接聯繫的零售企業也是顧客

然而滿足終端顧客的需求卻不一定能滿足零售企業的需求，反之亦然。

B2B（企業對企業）的情況：一般會把採購部門視為顧客。但半個世紀以前，便有人指出思考「顧客的顧客」的重要性。

IT 廠商：資訊系統部門是直接的顧客，顧客的顧客是公司的社長，有時是全體員工
醫療器械廠商與製藥公司：醫師與醫院事務部門是直接的顧客，顧客的顧客則是患者
消費品廠商：消費者是直接的顧客，也是零售業這個顧客的顧客

幾乎沒有任何一家企業看到「顧客的顧客」的需求。負責人只考慮如何讓直接的顧客滿意，一旦出現競爭對手便採取卑鄙手段消滅對方。邊打高爾夫邊進行商業談判，這種行為在一流企業的管理中是被禁止的。

「事前協議」的危險#

產生於此類溫床的壞主意便是「事前協議」。有些管理者經常談到雙贏（互利）關係的重要性，「事前協議」的目的便是雙贏。

然而「事前協議」：

違反禁止壟斷法
違反職業道德
沒有考慮顧客的顧客
妨礙顧客獲得最高價值
使行業封閉，無法產生良性循環，與技術革新無緣

反過來說，透過考慮「顧客的顧客」，可以把興趣領域擴展到其他行業，為直接客戶提供獨特的價值。

職能部門的顧客是誰？#

總務科、人事科、財會科、經營企劃科、法務科、宣傳科等部門不直接生產產品，但他們的顧客是經營者，或經營者指定的董事會，甚至是選出這些董事的股東。

然而由於與經營者距離較近，這些人員容易像高級官員那樣指手畫腳，發展為官僚主義——以普通員工無從知曉的公司內部消息與繁瑣規定為盾牌，擴大自己的勢力，管理並控制他人。

「官僚」本應是公僕，「官僚主義」本應被理解為「為社會與他人而獻身」（service 一詞的本義為「侍奉上帝」）。這個詞被賦予貶義，真是一種諷刺。

作者曾是核工程師，反思 1979 年三哩島事件與 1986 年車諾比事件後指出：所有的事故都是在未曾設想的情況下發生的。為了加強安全，必須有人能在意外發生的瞬間對事故作出果斷處理——這樣的人正是專家。

利益衝突（conflict of interest）#

如果要求普通員工也察言觀色、看職位高的人臉色行事，這樣的組織是缺乏職業精神的，有時甚至出現「利益衝突」現象。CEO 或 CFO 等經營者是由股東委託經營的角色，若有損害股東利益的非法行為，則被視為未能履行「受委託者的義務」。

近年來美國的案例包括：

Glaxosmithkline：因不想告訴消費者而未公布抗憂鬱藥的臨床試驗結果，支付 250 萬美元和解金
Marsh McLennan（世界最大保險經紀商）：因給大型保險公司商品提供優惠而被起訴
美林日本證券：證券分析師與投資銀行部門被懷疑互相勾結，支付 1 億美元和解金

以上案例皆由紐約州司法部長 Eliot Spitzer 裁決。

從事任何工作都要首先確定自己的顧客，並發誓為顧客作出貢獻。按照公司的規定行動，不僅無法稱為專家，也不利於公司的發展。

關於授權的誤解#

授權成為時代的要求#

一般認為，培養下屬與其手把手地教，倒不如「授權」，擴大他們的權限、讓下屬憑自身能力解決問題。

當今時代，無論多麼超人，獨自一人也無法處理全球範圍的資訊與知識量。不授權給下屬，不僅上司會不堪重負，還會給事業帶來惡劣影響。

IBM 新任 CEO Sam Palmisano 指出：「依靠組織結構以及經營者的指示（全世界共有 20 多萬名員工），最大限度地發揮 IBM 的實力是不太可能的。這就要求我們必須在支持每一位員工透過正確的方法做出正確判斷的同時，把權限交給他們。」

授權討論中缺席的「顧客」#

從職業化角度重新審視授權，會發現討論中缺少了「顧客的情況」。一般人只討論上司與下屬、公司與員工的關係。作者提出了幾個關鍵問題：

「權限擴大了，你能夠給顧客提供怎樣的價值？」
「你自身具備使用新權力的能力與技能嗎？」
「能力與技能不足，無法熟練運用新權力時，你該怎麼辦？」

人都是在反覆犯錯中成長的，但對你而言失敗是成長的食糧，顧客卻無法忍受你的失敗。

主動爭取權力：專業者的姿態#

如果感到自己需要權力、且能運用權力為顧客服務，就應該去爭取權力，而不是等待上司授予。

日本 IBM 專務執行董事內永由佳子的例子：她還是新員工時，男女雇傭機會均等法尚未制定，公司禁止女性職員深夜加班。為完成工作，她曾躲在女廁所裡工作。她向當時的上司倉重英樹（後任日本電信董事會會長）請求：「我想多做些工作，請給我一個管理的職位」。

小鳥張大嘴在巢中等待老鳥來餵食，而小鳥長大後就自己去覓食了。如果你為自己是專家而自豪，該如何去做，答案已不言自明。

上司的責任：100−X 公式#

對授權者（上司）的要求同樣嚴格。若輕易授權卻導致顧客受害，怪罪下屬、佯裝不知是荒謬的做法。

正確的做法是：

認清下屬的能力與技能，並為其今後的發展考慮
確定合適的權限範圍
把握下屬現有能力水準與權限所要求能力水準之間的差距
做好親自縮短這種差距的思想準備
再把權力交給下屬

例如：某位人才的智力、能力與幹勁綜合標準為 5 分，要熟練運用新權限至少需要 8 分。為彌補 3 分差距，下屬需要努力，但上司也必須一起努力。下屬受挫時，上司必須負責彌補差距。

如果把為顧客必須做的工作設定為 100，下屬能夠達到的水準設定為 X，能夠懂得「100−X=自己的工作」的人，才是真正的管理者。當 X=100 時，管理者便把工作交給下屬，到高層去工作或離開。

所謂授權，就是對下屬進行投資。僅從回報角度考慮，與看股票或喜或憂的業餘投資家沒什麼兩樣。專業投資家不僅考慮回報，也考慮風險。授權同樣必須考慮對顧客的風險——也就是事業的風險。

對顧客而言，上司與下屬的關係是無所謂的，專家必須經常考慮顧客的利益。

一流的條件：不斷學習的姿態#

對組織一無所知的「幼稚的組織觀」#

business professional（商業專家）應是這樣的人：絕不認為自己的本領是絕對的，而是準備花費一生時間去磨礪自己，並樂此不疲。

我們在組織中誕生、生存、死亡，然而很多人對組織卻一無所知。他們按照學生時代「幼稚的組織觀」來思考、判斷與行動：

過去當過年級委員、組織過學生會、當過體育會幹將
把協調能力誤認為是管理與領導能力
一旦給予權力，便發展為官僚主義
幹事業也只是憑組織校慶活動的靈感

所謂組織（organization），是由各種因素錯綜複雜交織、隨環境變化的有機體。僅憑年輕時浅薄的經驗與一知半解的理論，在組織中無法行得通。

真正專家的需求無所不在#

與管理有關的專業知識與技能是必定要貢獻給某一個組織的——可能是企業，也可能是政府機關、公共團體、自治體、大學、醫院、公寓管理組織與居民管理委員會等非營利組織。

事實上，麥肯錫、波士頓顧問公司（BCG）、貝恩（Bain） 等世界級顧問公司，不僅為企業，也為國家、自治體，甚至「最討厭資本主義」的美術館與管弦樂隊等各種組織提供顧問服務。真正的專家在任何地方都被需要，且這種需求只會越來越強烈。

退休？專家沒有退休這回事#

「退休後，想專心做一些想做的事」——抱著這種想法的商人多得出乎意料。但興趣往往無法長久，最後半途而廢。

對真正稱得上專家的人而言，是不存在退休這個概念的。無論本人是否願意，都會不斷有人或組織來請求他的幫助。GE 的 Jack Welch 雖因情人問題與退休金問題玷污了晚節，但仍是各方爭搶的人物。

專家全身浸透著職業化特性，厭惡馬馬虎虎的工作：

即使年事已高，也要親臨一線
即使報酬微薄，也會盡心竭力
他們已「經過不斷磨練」，好奇心永不厭倦

好奇心：通往一流的助推器#

作者接觸過許多經營者，他們提問的方式可比作機關槍：

川上源一（重振 YAMAHA）
盛田昭夫（SONY 創辦人之一）
Louis Gerstner（IBM 前 CEO）

1993 年 Gerstner 受聘於 IBM 之初，對電腦是外行。他聽到作者來美國後立刻約早餐，省去問候語便刨根問底詢問「最近全球貨幣動向有什麼變化」、「韓國的餅乾業在 M&A 方面能做些什麼」等問題——他患了嚴重的「求知病」。

要獲得成功，先要企盼成功，對自己獲得成功充滿自信。但僅有自信是不夠的。如同飛機起飛需要助推器不斷提供能量，自信背後必須有好奇心作為助推器，否則無法到達一流境地。這是區分非凡與平凡的決定性因素。

不可怠慢自己的智慧#

自我設限：現實而聰明的小聰明#

一般人都依照自己以往的經驗設定能力極限，這樣恐怕不會失敗、不會惹惱周圍人、也不會被瞧不起。這看似現實而聰明的判斷，實則只是小聰明——這樣的人只要覺得「行不通」便會立刻放棄。

「好奇心水平居中的人」#

全球產業界有一個共識：「企業變革的敵人是中間層」。大前研一在此提出一個新概念——「好奇心水平居中的人」。

這類人的特徵：

幾乎無一例外屬於自我防衛型
對變化採取後退態度
對新事物缺乏興趣，更談不上挑戰精神
對全新或自己不了解的東西，沒有貪婪吸收的習慣
到關鍵時刻，如心理學所說，或是抵抗、或是逃避

怠慢智慧的人大多工作於就業排行榜最受歡迎的前十名企業中。糟糕的是，他們把周圍人對公司的評價錯當作對自己的評價。當公司被迫變動或改變事業方向時，這樣的人必然陷入困境。

透過適可而止使工作達到合格——這樣的人即使工作達到前十名水準，恐怕不僅無法稱為專家，也不會受顧客歡迎，因為他們對顧客缺乏興趣。與此相比，尚不成熟但能為顧客傾注全部身心的新手更值得信賴。

紀律的力量#

沒有紀律，教育無用#

每家企業都在完善研修與福利制度。批評式手段會讓員工喪失鬥志、甚至被指為職權騷擾，因此最近讓上司學習指導、用委婉方法激勵員工正成為主流。

日本企業對員工的教育在硬體與軟體上都非常充分，甚至以此作為賣點。然而作者基於大學管理經驗指出：

在沒有制定紀律的環境中，無論怎樣教育都不會取得成果。無論如何完善教育制度、增加報酬、改善福利，也不會產生大批的專家。只有紀律（或許稱為價值觀更準確），才能培養出專家。這是被譽為「麥肯錫振興之始祖」的 Marvin Bower 深有體會的。

麥肯錫的紀律：up or out#

麥肯錫的紀律：「優先考慮客戶，為客戶提供最高價值」。顧問們都努力謀求自我發展以達成此目的，否則無法贏得客戶信賴，也得不到同事好評。

這一紀律可表達為「up or out」——得不到晉升與發展的人，請你離開。

針對解決問題的能力、團隊管理的能力、使客戶發生變化的能力等，根據在公司工作時間定級
在所定級別範圍內，若能力毫無提升，則勸其離開
每年有 20% 的人離開公司
同期進入公司的 100 人，4 年後只剩下 20 人

這種做法會產生強烈的緊張感，大家都拚命學習。另一方面，即使在麥肯錫發展不順，也會受到其他公司邀請，離開者具備充足活力。

妥協是專家的敵人#

所謂「妥協」，指考慮自己的情況而無視顧客與商業夥伴的利益，採取一種樂觀態度。對妥協滿不在乎的人，無論接受多高水準的教育，效果都可想而知。

紀律驅動的偉大組織#

《財富》雜誌曾比較「麥肯錫與 GE，到底哪個組織更優秀」，結論是兩者本質相同——都制定了紀律，並對員工進行徹底的公司內部教育。

GE：在全球擁有 20 多萬名員工，最重要的目標是制定被稱為「GE 的價值」的紀律，主要透過 Crotonville 經營培訓中心（1953 年設立於紐約州 Crotonville 的企業內部大學）完成。無論取得多輝煌的業績，脫離 GE 價值觀的人都不會獲得高評價，反覆數次便只能離開公司
西南航空：2001 年 9/11 恐怖事件後美國航空業低迷，只有西南航空一家揚眉吐氣——這就是紀律的力量
京瓷：發展規模如此之大卻沒有喪失企業家精神，是因為稻盛和夫的經營哲學滲透到組織內部
IBM：Sam Palmisano 在 Gerstner 改革之後，恢復了 Thomas Watson 的「基本信念」，因為他相信紀律的力量

專業技術人員、多面手與專家的區別#

專業技術人員#

人們普遍認為的「專家」
以會計師為例，應精通所有規章制度，能處理會計工作
只能按照規定進行電腦操作
法律是由專業技術人員團體（官僚與行業協會）更新，因此經常落後於時代

多面手（generalist）#

具備萬金油般的技能，對任何工作都能勝任
認為專業知識透過某種程度的學習即可掌握
熟悉組織運轉所需的人才、業務流程與決策過程
組織的「墨菲定律（Murphy’s Law）」：大部分人的能力在擅長領域已達極限並逐漸落後，但超級多面手無論職位升多高，能力都不衰退

然而在變化頻繁（sea change）的現代，超級多面手也開始碰壁：

BRIC（巴西、俄國、印度、中國）勢力不斷增強
電腦社會（cyber 社會）影響不同職業的收益
金融衍生商品、套頭交易等多元經濟突如其來動搖貨幣與股價

專家#

具備「洞察力」與「判斷力」，能使組織在沒有既定方法與規範的情況下正常運轉。必須理解「Forces at Work（工作中運作的力量）」，在沒有正確答案的情況下，能設想各種情況並採取可能的正確對策。

在 21 世紀的經濟世界中，我們看不清前方道路，幾乎所有情況都沒有正確答案。在無邊境的空間，無法期待官僚與行業團體能趕上電腦經濟的發展速度。正因如此，我們才需要專家在「方向」與「程度」方面給出恰如其分的建議。

專家必須抗衡的「各種力量」#

如果你想成為專家，就必須與各種「力量」相抗衡：

「還是自己更可愛」
「平均水準上下即可」
「不想幹辛苦與困難的事」
「不想惹怒別人」
「不想失敗」
「不想受束縛」

這些想法每個人都有，我們不應被它們控制，而應盡力把它們扼殺。

專家的完整條件：控制自己的情感，靠理性行動。具備：
較強的專業知識與技能
較強的倫理觀念
以顧客為第一位
永不厭倦的好奇心與進取心
嚴格遵守紀律
以上條件全部具備的人，才稱得上是專家。

棒球選手的啟示：適應新環境的氣魄#

情況在變化，但專家的作用不變。以棒球為例：

一朗（鈴木一朗）與松井秀喜可稱為專家：他們在美國這個不熟悉的環境中確立了一流運動員地位。他們並非把日本的技能帶到美國，而是掌握了適應美國情況的新技能
另一方面，諸多「日本英雄」在大聯盟敗下陣來，證明他們只是日本棒球的專業運動員而已

三者差異整理：

專業技術人員：在現有環境中採用固有方法，正確、迅速、出色地完成任務
多面手：完成任何業務的能力都出眾，無論地位提高或地點變化，超級多面手的能力都不會改變
專家：無論前提條件發生多大變化，都能認清深層變化的本質，比別人發揮更大能力，能帶領組織沿正確方向發展

如今所有行業、所有組織都處於過渡期。每一個人都需要像一朗與松井那樣面對新環境的氣魄。

以下想法都無濟於事：
「在日本行得通即可」
「不懂電腦社會」
「George Soros 是個惡魔」
「中國終於開始崩潰了」
在 21 世紀社會中，我們無處退縮。勝利者與失敗者比以往得到更清楚的區分，這是 21 世紀社會的既定事實。