改進機器，解決問題 #
發現問題並診斷出根源後，接下來就是改進你的機器。 這是一個設計與重組的過程。你要做的是系統化地將原則落實到運作流程中，確保同樣的問題不再發生。
1. 像電影劇本一樣設計 (Visualizing the Plan) #
一個好的運作計畫，應該要像一部電影劇本，你可以清晰地在腦海中預演它是如何運作的。
- 視覺化： 想像誰（Who）在什麼時間（When）做了什麼事（What）。
- 考慮人性： 在編寫劇本時，要考慮到「人並不完美」。好的設計必須能容納人的缺點。
- 多層次思考：
- 替代方案： 預想不同的機器設計與運作結果，再從中選擇最好的。
- 長遠後果： 不要只看直接後果，要考慮後續（Second-order）與更後續的後果。
- 持續循環： 設計是一種循環。在糟糕的「現在」和美好的「未來」之間，必須填入「不斷的努力」。
經驗法則： 通常要在一個痛苦的職務上待一陣子，你才會真正了解這個職位是為了什麼而設計，以及它需要什麼樣的改進。
2. 依照目標設計組織結構 #
組織是為了達成目標而存在的機器。設計組織時，應遵循「由上而下」的邏輯。
黃金法則 #
- 依照目標而非任務： 先確立目標，再設計能達成目標的組織，最後才填入任務。
- 別建立組織來配合員工： 這是最常見的錯誤。應該是「讓員工適應組織設計」，而不是「為了某人而設立職位」。
- 萬有引力邏輯： 部門劃分應符合邏輯（類似萬有引力般自然），將相關的專業歸類在一起。
金字塔組織圖 #
畫出你的組織結構圖，它應該是一個金字塔：
- 線條不交叉： 任何兩條由頂端往下的指揮鏈直線，不應隨意交叉。這確保了權責分明。
- 跨部門處理： 遇到跨部門問題時，應由這兩條線的「交會點」（共同上級）來處理。
- 部門獨立性： 讓部門盡量自給自足，以利取得所需資源，減少跨部門的依賴與摩擦。
- 避免錯位： 當心「部門錯位」（Doing work meant for others）或從其他部門隨意調人。
管理幅度與接班 #
- 控制比例： 「高層／基層管理者」與「基層管理者／直屬下級」的比例應控制在合理範圍，確保溝通暢達。
- 接班思維： 別只緊盯本身工作，要關注「若你不再任職，工作要如何開展」。
3. 建立監控與防護網 (Controls and Guardrails) #
人有盲點，也會說謊或怠惰。因此，必須在設計中加入監控機制。
- 不需依賴自覺： 別期待人員會自動認清並彌補自身盲點。需要時要設置「防護網」，但最好的系統是設計到不需要防護網也能運作。
- 關鍵任務做兩遍 (Double-Do)： 對於至關重要的任務，用「兩個人獨立做兩遍」來確保正確，這比「複查」（Double-Check，一個人做一個人看）更有效。
- 三葉草式設計 (Cloverleaf Design)： 建立相互制衡的機制（如：執行、紀錄、監管由不同方負責）。
應對不誠實與懈怠 #
- 好好監控： 若不設置警察，法律就沒有意義。去調查，且讓員工知道你會去調查。
- 慎防橡皮圖章： 避免流於形式的簽核。
- 殺雞儆猴： 對於嚴重的不當行為，必須公開懲處以產生嚇阻作用。
- 花錢的心理： 記得，按你意思花錢的人，在花你的錢時，多半不會像花自己的錢那麼節省。
4. 策略、槓桿與效率 #
在落實設計時，要懂得運用槓桿效應（Leverage）來最大化產出。
- 策略先行： 策略規劃不變，方法可視情況微調。千萬別將「權宜之計」擺在「策略」之前。
- 槓桿效應：
- 人才槓桿： 雇用少數聰明人配備先進科技，遠勝過大量普通人用一般技術。
- 助手槓桿： 運用管理者助手來提升效率。
- 現實預期： 要有心理準備，幾乎每件事所耗費的金錢和時間，都會超過你的預期。
呈報與責任： 指派責任要依照「工作流程的設計」與「人員能力」，而非「頭銜」。 確保呈報管道清楚，讓問題能準確流向有權解決的人。
