卡羅萊納啤酒屋#

卡羅萊納啤酒屋（Carolina Brewery）是北卡羅來納大學教堂山分校校外主街——富蘭克林街——上一家時髦的酒吧。這是一條有磚造建築與老樹的美麗街道，餐廳、酒吧與咖啡館多得超乎一個小鎮該有的數量。

推開卡羅萊納啤酒屋的門，你會看到一棟挑高、樑柱外露的老建築，還有幾個承諾著美好時光的大型不鏽鋼啤酒槽。半私密的桌子散落其間，這裡是學生與較年長客群都喜愛的地方。

剛加入 MIT 不久，作者與哥倫比亞大學教授強納森·勒瓦夫（Jonathan Levav）在這樣愉快的酒吧裡，琢磨著幾個問題：

1. 依序點單（輪流請每個人說出自己要什麼）的過程，會不會影響同桌人最終的選擇？換句話說，客人會不會被身邊其他人的選擇所影響？
2. 如果會，它鼓勵的是從眾還是不從眾？同桌客人會刻意選不同於還是相同於前面點單者的啤酒？
3. 被他人選擇所影響，會讓人更享受還是更不享受自己的啤酒？

實驗設計#

為了觸底這桶泡沫問題，兩人請卡羅萊納啤酒屋的經理讓他們向顧客提供免費啤酒樣品——只要啤酒錢由他們自己付。

想像一下事後要說服 MIT 的會計人員相信「一張 1,400 美元的啤酒帳單是合法的研究支出」有多困難。

酒吧經理很樂意配合——畢竟他把啤酒賣給研究者，他的顧客則得到免費樣品，這大概還會提高他們回訪的意願。

經理遞上圍裙時只提了唯一一個條件：必須在客人坐下後一分鐘內上前接下樣品訂單。如果來不及，就要通知正職服務生去接手。這很合理——經理不知道他們當服務生有多有效率，也不希望服務被拖延太多。

於是他們開工了。

一桌雙人約會#

作者在一群人剛坐下時就走了過去。看起來像是兩對大學生的雙人約會：兩個男生都穿著看似最好的長褲，兩個女生上的妝多到讓伊莉莎白·泰勒（Elizabeth Taylor）相形之下顯得素顏。

他問候他們、宣布啤酒屋正在提供免費樣品，然後開始介紹四種啤酒。

介紹完之後，作者朝其中一位男生點頭示意——那位金髮男生選了 India Pale Ale。髮型比較講究的那位女生接著選了 Franklin Street Lager。然後輪到另一位女生，她選了 Copperline Amber Ale。最後是她的男友，選了 Summer Wheat Ale。

拿著訂單，作者衝向吧檯，高大英俊的酒保鮑伯（Bob，一位資訊科學大四生）笑著站在那裡。知道他們趕時間，鮑伯優先出單。作者端著四份兩盎司的樣品回到那桌，把啤酒放到他們面前。

連同樣品，作者遞給每個人一份印在啤酒屋信紙上的簡短問卷，詢問他們：

• 有多喜歡自己的啤酒
• 是否後悔選了那一款

收回問卷後，作者從遠處繼續觀察這四個人，看有沒有人啜飲別人的啤酒。結果沒有任何人分享樣品。

兩種點單方式#

強納森與作者用同樣的程序做了另外 49 桌。接著他們繼續，但接下來的 50 桌改變了程序：

介紹完啤酒後，他們遞給參與者一份印有四款啤酒名稱的小菜單，請每個人寫下自己偏好的啤酒，而不是大聲說出來。

這麼做把點單從一個公開事件轉變成私下事件：每位參與者都不會聽到其他人——包括也許某位他們正努力想留下好印象的對象——點了什麼，因此無法被影響。

結果：公開點餐讓人不快樂#

依序（公開）點單時，每桌點的啤酒種類更多——本質上是在選擇「多樣性」。

理解這件事最基本的方式，是想想 Summer Wheat Ale：這款啤酒對多數人並不特別有吸引力。但當其他啤酒都被「佔走」之後，參與者覺得自己必須選一個不一樣的——也許是為了表明自己有主見、不是在抄襲別人——於是他們選了一款自己起初可能並不想要、卻能傳達個人獨特性的啤酒。

那麼他們對啤酒的享受呢？

按理說，如果人們只是為了傳達獨特性而選了沒人選過的啤酒，他們最後很可能拿到一款自己並不真的想要或喜歡的啤酒。事實正是如此。

整體而言，以餐廳常見方式大聲點單的人，對自己的選擇不如私下點單的人滿意。

但有一個非常重要的例外：

因此研究者發現：依序組中第一個點啤酒的人，是全組最快樂的，而且和私下點單的人一樣快樂。

對獨特性的需求#

後來在杜克大學以葡萄酒樣品與 MBA 學生進行的另一項研究，讓研究者得以測量參與者的某些人格特質——這是卡羅萊納啤酒屋經理當初不太樂意的事。這打開了探究此現象成因的大門。

他們發現：「點與同桌他人不同的酒精飲料」的傾向，與一種叫做「對獨特性的需求」（need for uniqueness）的人格特質相關。

本質上，更在意展現自身獨特性的個人，更可能選擇一款同桌尚未被點過的酒精飲料，以此證明自己確實是獨一無二的。

這些結果顯示：

點餐與點飲料時，人們似乎有兩個目標：點自己最享受的東西，以及在朋友眼中把自己呈現得正面。

問題是，一旦點下去，他們可能就得配著一道自己不喜歡的菜——一個他們往往會後悔的處境。本質上，人們（特別是對獨特性需求高的人）可能犧牲個人效用，以換取聲譽效用。

香港的相反結果#

雖然這些結果很清楚，研究者懷疑在其他文化中——那些不把「對獨特性的需求」視為正面特質的文化——公開點單的人會試圖投射一種歸屬於群體的感覺，並在選擇上表現出更多從眾。

他們在香港進行的研究發現確實如此：

在香港，個人同樣在公開選擇時挑到自己比較不喜歡的食物；但這些參與者更可能選擇與前面點單者相同的品項。

一樣是犯下令人後悔的錯誤，只是錯誤的類型不同。

免費午餐之一：怎麼點餐#

從這個實驗中，可以得出一小段簡單的生活建議——一頓免費午餐：

1. 去餐廳時，在服務生走過來之前就先想好要點什麼，並且堅持它。 被別人的選擇左右，可能讓你選到更糟的方案。
2. 如果你擔心自己仍會被左右，一個有用的策略是在服務生來之前先向同桌宣布你的訂單。這樣你就已經對自己的選擇下了標記，即使後來有人搶在你之前點了同樣的菜，同桌的人也比較不會覺得你缺乏獨特性。
3. 但最好的選項當然是：第一個點。

也許餐廳老闆應該請顧客私下寫下訂單（或安靜地告訴服務生），這樣就沒有顧客會被同伴的訂單影響。

我們花很多錢換取外出用餐的愉悅。讓人們匿名點餐，很可能是提高這種體驗享受度最便宜、也最簡單的方法。

標準經濟學與行為經濟學#

但作者想從這個實驗——事實上是從前面所有章節——中得出一個更大的教訓。

標準經濟學假設我們是理性的：我們知道決策所需的一切相關資訊、能計算面前不同選項的價值、且在權衡每個潛在選擇的後果時不受認知阻礙。

結果就是，我們被推定為在做出合乎邏輯而明智的決定。而即使我們偶爾做了錯誤決定，標準經濟學觀點也認為我們會很快從錯誤中學習——靠自己，或靠「市場力量」的幫助。基於這些假設，經濟學家對從購物趨勢到法律、到公共政策的一切，做出了深遠的結論。

但如本書（以及其他研究）呈現的結果所示：我們在決策上遠比標準經濟理論所假設的更不理性。

我們的非理性行為既不隨機也非毫無意義——它們是系統性的、可預測的。我們一再犯下同樣類型的錯誤，因為我們大腦的基本接線方式。

既然如此，把標準經濟學修正一下、讓它遠離那套常常通不過理性、內省、以及最重要的實證檢驗的素樸心理學，不是更合理嗎？

如果經濟學建立在「人們實際上如何行為」而非「人們應該如何行為」之上，它不是會合理得多嗎？

這個簡單的想法，正是行為經濟學的基礎——一個聚焦於「人並不總是理性行事、且在決策中經常犯錯」這個（相當直覺的）觀念的新興領域。

在許多方面，標準經濟學與莎士比亞式的觀點對人性更為樂觀，因為它們假設我們的推理能力是無限的。

同理，承認人類缺陷的行為經濟學觀點就更令人沮喪，因為它展示了我們在多少方面達不到自己的理想。意識到我們在個人、專業與社交生活中持續做出非理性決定，確實相當令人沮喪。

但有一線曙光：我們會犯錯這個事實，也意味著存在改善決策的方法——因此也就存在「免費午餐」的機會。

什麼是「免費午餐」#

標準經濟學與行為經濟學的主要差異之一，正是這個「免費午餐」的概念。

這個體悟能帶來什麼好消息？

好消息是：這些錯誤同時也提供了改善的機會。

如果我們都在決策中犯下系統性的錯誤，那為什麼不發展新的策略、工具與方法，來幫助我們做出更好的決定、提升整體福祉？

這正是行為經濟學觀點下「免費午餐」的意義——存在著能幫助我們所有人做出更好決定、從而達成自己所渴望之事的工具、方法與政策。

一個例子：為什麼美國人存不夠退休金#

從標準經濟學的角度看，「為什麼美國人沒有為退休存夠錢」這個問題毫無意義：如果我們在生活的每個面向都在做出良好、知情的決定，那麼我們存的就正好是我們想存的數目。

我們存得不多，可能是因為不在乎未來、因為期待在退休時體驗貧窮、因為指望孩子照顧我們，或因為希望中樂透——理由很多。重點是，從標準經濟學觀點看，我們正依自己的偏好存下了完全正確的金額。

但從不假設人是理性的行為經濟學角度看，「我們存得不夠」這個想法完全合理。行為經濟學研究指出了許多可能原因：

• 人會拖延
• 人很難理解不儲蓄的真實成本，以及儲蓄的好處（如果你未來 20 年每個月多存 1,000 美元到退休帳戶，你的未來生活究竟會好上多少？）
• 「房產富有」讓人相信自己確實富有
• 消費習慣容易養成，卻很難戒除

……以及許多、許多其他原因。

明天多存一點#

行為經濟學角度下的免費午餐潛力，在於能幫助人們達成更多他們真正想要之事的新方法、機制與介入手段。

例如第 6 章描述的那張創新自制信用卡，就能幫助人們在消費領域中發揮更多自制力。另一個例子是迪克·塞勒（Dick Thaler）與施洛莫·貝納茲（Shlomo Benartzi）幾年前提出並測試的機制：「明天多存一點（save more tomorrow）」。

它的運作方式是：

新員工加入公司時，除了要做出「把薪水的多少比例投入公司退休計畫」這個常規決定之外，還會被問到：你願意把未來加薪的多少比例投入退休計畫？

當這個計畫在塞勒與貝納茲的測試中被實施時，員工加入了，並同意讓自己的提撥比例隨未來加薪而提高。結果如何？

接下來幾年間，隨著員工獲得加薪，儲蓄率從約 3.5% 上升到約 13.5%——對員工、他們的家庭、以及公司（此時擁有更滿意、更少憂慮的員工）都是收穫。

這就是免費午餐的基本概念：為所有涉及的各方提供好處。

注意：這些免費午餐不必是零成本的（實施自制信用卡或「明天多存一點」都不可避免地涉及成本）。

只要這些機制提供的效益大於成本，我們就該把它們視為免費午餐——為所有各方提供淨效益的機制。

兩個主要教訓#

教訓一：我們是棋子，而不是下棋的人#

如果要從本書描述的研究中提煉出一個主要教訓，那就是：我們是一盤棋局中的棋子，而我們大體上並不理解驅動這盤棋的力量。

我們通常認為自己坐在駕駛座上，對自己所做的決定與人生的方向擁有最終控制權；但很遺憾，這種感知與其說關乎現實，不如說關乎我們的渴望——關乎我們想怎麼看待自己。

本書每一章都描述了一股影響我們行為的力量（情緒、相對性、社會規範等等）。而儘管這些影響對我們的行為施加了巨大的力量，我們的自然傾向卻是大幅低估、甚至完全忽視這股力量。

這些影響之所以對我們起作用，並不是因為我們缺乏知識、缺乏練習，或心智薄弱。

恰恰相反——它們一再地、以系統性且可預測的方式影響專家與新手。由此產生的錯誤，就是我們過日子的方式、我們「做事」的方式。它們是我們的一部分。

視錯覺在這裡也很有說明力：

重點在於：我們的視覺環境與決策環境，都是經由眼睛、耳朵、嗅覺與觸覺、以及統管這一切的大腦過濾後才呈現給我們的。

當我們理解並消化資訊時，它不必然是現實的真實反映，而是我們對現實的「再現」——而這正是我們據以決策的輸入。

本質上，我們受限於自然給予我們的工具，而我們做決定的自然方式，也受限於這些工具的品質與準確度。

教訓二：非理性不等於無助#

第二個主要教訓是：雖然非理性稀鬆平常，但這不必然意味著我們是無助的。

這也是企業與政策制定者可以修正思維的地方——去思考如何設計政策與產品，以提供免費午餐。

結語#

感謝你讀完這本書。作者希望你獲得了一些關於人類行為的有趣洞見、對「究竟是什麼在驅動我們」有了一些認識，並發現了改善決策的方法；也希望能與你分享他對理性與非理性研究的熱情。

在他看來，研究人類行為是一份極好的禮物，因為它幫助我們更好地理解自己、以及我們每天遇到的種種謎團。這個主題雖然重要而迷人，卻不容易研究，前方仍有大量工作等著我們。

正如諾貝爾獎得主默里·蓋爾曼（Murray Gell-Mann）曾說過的：

「想想看，如果粒子會思考，物理學會有多難。」

非理性地屬於你的，

丹·艾瑞利