經理人與他的工作

「白鬍子」還是「全能天才」？#

杜拉克引俾斯麥（Bismarck）的話開場：「找一個教育部長很簡單，需要的只是一把長白鬍子。但好廚子不同——那要全能天才。」

到目前為止本書已論及管理的工作——光長白鬍子顯然不夠。但管理是不是要全能天才？是憑直覺還是用方法？管理者怎麼工作？又是什麼把管理者與企業中其他成員區別開來？

管理者的兩項獨特任務#

1. 創造大於部分之和的整體#

管理者像交響樂團指揮——讓單獨來看只是噪音的個別樂器化為活生生的音樂。但指揮有作曲家的譜，他只是詮釋者；管理者既是作曲家也是指揮。

要做到：

把資源（特別是人力資源）的強處發揮出來、中和弱處——這是創造真正整體的唯一方式
平衡並協調管理的三大職能：管理事業、管理管理者、管理員工與工作——任何決策若滿足一項而削弱另一項都是削弱整體
永遠同時考慮整體績效與所需各項活動——「指揮必須同時聽到整個樂團與第二支雙簧管」；管理者必須同時考慮整體事業績效與例如市場研究活動的需要
不斷問雙重問題：需要什麼更好的事業績效？這要求各活動做什麼？ 各活動能做出什麼更好的績效？這會讓事業結果改善多少？

2. 協調眼前與長遠的未來#

每個決策與行動都要協調兩個時間維度：

不能犧牲任一邊而不危及企業——「鼻子貼磨石、眼睛抬上山」這種特技
不能說「橋到時再過」也不能說「重點在下一百年」——他不只要為跨越遠處的橋做準備，還要在到達前很久就建好它；不照顧下一百天就沒有下一百年（連下五年都可能沒有）
不能完全協調時至少要平衡——精算為保眼前而犧牲長遠的程度，限制犧牲、盡快修補

管理者的五項基本工作#

杜拉克把科學管理應用到管理者本身——分析出管理者特有的、所有管理者都做的五項基本動作：

設目標——決定該有什麼目標、各領域目標為何、要做什麼以達標、把目標傳達給達標所需的人
組織——分析所需活動／決策／關係；分類；分為可管理的活動；再分為可管理的職位；組成組織結構；選人擔任管理職與職位
激勵與溝通——以管理實踐、與屬下關係、激勵與報酬、晉升政策、雙向（上下）溝通組成團隊
衡量——建立衡量標準（並使其聚焦於整體績效又同時聚焦於個人工作並協助他）；分析、評估、詮釋；把衡量的意義與發現傳達給屬下與上級
發展人——透過自己管理的方式，使下屬容易或難以發展自我、被引導或誤導、被啟發或被扼殺、誠信被強化或被腐蝕、能挺直成長或被扭曲

每位管理者管理時都做這五件事——無論自覺與否；可能做得好也可能做得糟，但永遠在做。
每項所需特質不同：
設目標：分析與綜合能力（多種平衡）
組織：分析能力（資源最經濟使用），但因處理人也要正義原則與誠信
發展人：分析能力與誠信
激勵與溝通：主要是社會技巧——整合與綜合而非分析；正義為主原則，經濟次之；誠信比分析能力更重要
衡量：分析能力，但最常被違反的原則是「衡量應使自我控制成為可能」——衡量被濫用為「由上控制」（如把對管理者的稽核送給上司而不送給管理者本人）是衡量領域至今最弱的原因

「能設目標」不會讓人成為管理者，正如「能在狹窄空間打小結」不會讓人成為外科醫生；但無法設目標的人不能是稱職管理者，正如無法打小結的人做不好手術——管理者透過改善這五項類別的技能與績效成為更好的管理者。

管理者的工具：資訊#

管理者「不操作人」——他激勵、引導、組織人去做他們的工作；他唯一的工具是口語、書面、或數字語言：

無論工程、會計、銷售背景，效率都依靠讀、寫、聽、說
今日管理者最缺的就是讀、寫、說、算的能力
看大公司的「政策語言」就知道我們有多文盲——改善不是學速讀或公開演講
必須學會理解語言、敬重語言（「最珍貴的禮物與遺產」）；必須理解修辭學古老定義「把人心引向對真知識之愛的藝術」
沒有用文字與數字激勵的能力，管理者不會成功

自己時間的使用#

時間是最稀缺、最易腐、最捉摸不定的資源。管理者老在追求「靈丹」（速讀課、報告限一頁、面談限 15 分鐘）——全是江湖術，最終只是浪費時間。可以引導管理者做出聰明的時間配置：

善用時間者靠規劃取得結果——願意先思後行；花大量時間思考應在哪些領域設目標、更多時間思考重複性問題的處理
不在「對下屬績效的零碎評估」上花時間——而是一年系統評估一次（幾小時的工作給薪資、晉升、工作分配等所有判斷答案）
不在產品修改工程上花太多時間——一年坐下幾天，與銷售與製造一起釐清政策、目標、規則，預先指派工程人力
不誇耀「靠去年經驗渡過今年庫存危機」——重複危機就花時間找到根因防止再發；長期省更多
「向上溝通」花更多小時於「向下溝通」——他們向下溝通好多半是副產物；他們不對屬下談自己的問題，但讓屬下談自己的問題（每六個月與每位下屬一整天細閱「管理者信」）
花大量時間考慮上司的問題——把「協助上司、整體活動、事業成功」視為自己的工作的一部分；因此不需要額外時間清理目標與觀點混亂的爛攤子

管理者的資源：人#

管理者用的是獨特的資源——人。
「人是不能被『操作』的」——人與人之間永遠是雙向關係而非「人對資源」的關係；這種關係的本質是雙方都被改變（夫妻、父子、管理者與下屬）。
「操作」一個人總意味著發展他——這個發展的方向決定了他作為人也作為資源最終會更具生產力還是停止具生產力。這不只適用於被管理者，也適用於管理者本人——他發展屬下的方向是否正確，直接決定他自己會否發展。

可以學特定技能（主持會議、面試）、可以建立有利發展的實踐（上下級結構、晉升制度、報酬與激勵）；但最終，發展人需要無法被「技能補給」或「強調重要性」造出來的根本品質——「品格的誠信」。

今日大量強調「喜歡人、幫助人、相處愉快」是管理者資格——這些單獨永遠不夠。
每個成功組織中總有一個老闆既不喜歡人、不幫人、也不會相處——冷淡、不愉快、要求嚴苛——但他教導與發展的人比任何人多，得到的尊敬也比任何最討人喜歡的人都多。
他對自己與屬下要求嚴格、設高標準、堅持要做到、只考慮「什麼是對」而非「誰是對」；雖自己常才氣過人，但從不把才智擺在誠信之上。
缺乏這些品格的管理者——無論多討人喜歡、多熱心、多和氣、甚至多有能力或才華——是個威脅，應被判定為「不配作為管理者與紳士」。
「醫生／律師／雜貨商也都需要誠信」——但管理者的關係不是商人對顧客或專業人士對客戶的「光榮交易」，而更像父母或老師：在這種關係中光是光榮交易不夠，個人誠信才是核心。

結論：什麼決定管理者？#

管理是天才或藝術或直覺嗎？否——管理者所做的事可以系統化分析、應該能做的事可以被學會（雖然未必能被教）。但有一項不能學的素質、必須帶來而非後天取得——不是天才，是品格。

標準定義「負責他人與其工作」太窄——管理者首要責任是「向上對所屬企業」；與上級、同階管理者的關係跟與屬下的關係同樣關鍵。
「重要性定義管理者」也錯——現代企業中沒有一群比另一群更必要：機器旁的工人、實驗室或繪圖室的專業員工，與管理者一樣對企業運作必要——這是為什麼所有成員都需要管理者視野。差別不是「重要性」而是「功能」。
「職等與薪酬」是最常見也最錯誤、最具破壞性的概念——汽車業有「rank-and-file」工人年薪超過 1.5 萬美元（仍屬工會議價單位），高過多數管理者；專業員工若不能得到充分薪酬與晉升通道與專業地位，我們將無法管理日益龐大的他們。
最終，管理者由「功能與被期待的貢獻」定義——而把管理者與其他人區別開來的功能首要是教育；管理者唯一被期待做的特殊貢獻，是賦予他人「視野與表現的能力」。
歸根究柢，定義管理者的是「視野與道德責任」。