專業員工 | 彼得‧杜拉克的管理聖經

「專業員工」既不是管理也不是勞工#

杜拉克接續領班的論點：「專業員工是管理一部分」這個說法同樣有問題——這個說法之所以必須被斷言，正反映出對「專業員工的工作組織與管理方式」與日俱增的不安。

專業員工是企業中成長最快的群體：

戰後 75 家美國工業公司的研究實驗室各雇 100 ＋專業者；五年後（韓戰爆發時）翻倍；現在大小研究實驗室合計逾 3,000 家
範圍也持續擴大——「專業員工」不再只是研究工程師或化學家：物理學家、地質學家、生物學家、其他自然科學家、經濟學家、統計學家、CPA、心理學家、律師
新技術會大幅加速這個趨勢——數理經濟學家（研究市場與所得模式）、邏輯方法專家、數學家進入企業

杜拉克的文章〈管理與專業員工〉（HBR 1952 年 5–6 月號）的重印需求超過他幾乎所有其他管理文章。任何商業演講後都有人問「我們怎麼管理專業專家？」；幾乎每家大公司都在處理這問題——軍隊與其他非企業組織同樣困擾。
它新到我們連適合稱呼都沒有；只有 GE 造詞叫「個別專業貢獻者（individual professional contributors）」（雖可商榷——他們通常不單打獨鬥而是團隊工作），但暫且用之。

不是管理也不是勞工#

「專業員工是管理一部分」斷言的目的多在強調「他不是勞工」：

管理者這麼說，往往是要阻止工會化
專業者這麼說，往往是要主張晉升、薪酬、地位應與管理同等而非高技能工人

杜拉克的立場：本書的根本論點之一是「沒有所謂『勞工』這種純粹物質、近乎無生命的人力資源」；員工管理的最終目標是讓所有成員都有「管理者視野」、主要手段是每位工人承擔重要責任與決策權。

因此把工業社會切成「管理 vs 勞工」是虛假的二分法——非管理者必是勞工、反之亦然，並不成立：
必須首先認知到企業中每個人都是工人（管理本身是一種獨特的工作），且每個人不論工作為何都需要管理者視野
也必須認知到專業員工是個獨特的群體——兼具管理者與工人的特性，但有自己的特徵
現代企業需要至少三種不同工作者：管理者、（技能或非技能、體力或文書）一般工人、個別專業貢獻者。

專業員工 vs. 管理者#

差別不在「是否與他人合作」——市場研究人可能只管秘書一人，工作仍是真正管理職、應按功能去中央化組織；冶金實驗室主任可能管 50 人，但仍可能是個別專業專家工作。

差別在：

管理者對某「組件」的結果負責——故必然對他人的工作負責；要安排、移動、引導、規劃、組織、整合、衡量他人
個別專業貢獻者對自己的貢獻負責——也對他人有責任與權威，但是「教師」式的責任與權威，不是管理者的

第二條分界線是工作目標與企業績效目標的關係：

目標主要可直接從事業目標衍生 → 管理職；績效以對企業成功的貢獻衡量
目標不能如此衍生 → 不是管理職；其目標是專業目標，績效以專業標準衡量
管理者也有專業標準，但不決定他做什麼（事業目標決定他做什麼）；專業標準塑造的是「怎麼做、不怎麼做」
專業員工從專業目標衍生工作目標；事業目標只影響他強調什麼、如何適應公司、優先序——說「銷售部做了出色銷售工作但公司倒了」沒意義；但說「化學家／地質學家／稅務律師／專利律師／成本會計師做了出色專業工作而公司表現如何」完全可能

專業員工 vs. 非專業工人#

專業員工的標準、目標、視野由其專業（即在企業外部）設定。「專業者必須自己決定工作該是什麼、什麼是好工作」——做什麼、用什麼標準都不能由他人為他設定；專業員工不能被「supervise」，可以被引導、教導、協助（如同管理者），但不能被指揮或控制。

這些都是模糊邊界——很多專業員工接近管理者，很多接近純技術員；很多工人工作與行為像專業者；自動化下技能工、技術員、專業者的界線可能模糊。但群體間差異足夠根本，顯示專業員工有其自身問題——既不能用「他是管理一部分」的斷言解決，也不能用傳統人事行政概念解決（這正是當前專業員工不滿的根源）。

專業員工的五個特定需求#

要讓他成為有效且有生產力的成員，必須滿足：

1. 既是專業也對企業有貢獻、知道自己的貢獻#

工作目標要保持專業性，但同時應包含最大的事業目標——既給專業員工最大管理者視野，又給予「專業工作對事業的影響」直接連結。

範例：
某公司資深化學家（自身工作只做長期基礎研究）被放進預算委員會——他不懂、也不在乎財務，但這正是讓他加入的最強理由
某大製藥公司面臨「整合專利律師到事業中、不損其專業能力與誠信」的困難——專利律師傾向「完美專利工作」而非公司需要；但專利（特別是全球性的）是重大資本支出且專利策略對製藥事業有決定性影響
解方：成立專利委員會（3 位資深專利律師＋頂層行銷／研究／財務／製造）每兩個月開會 3 整天，全組共同決定公司專利需求與專利策略
之後專利律師按其專業能力工作、管理不再干預
副總裁說：「我們花了 10 年想出這個顯而易見的解方——這 10 年管理與專利的人不斷摩擦、彼此指責固執與短視。現在我們以一半成本做了無比好得多的專利工作。」

讓專業者看到事業目標也是避免「projectitis（專案炎）」——這是管理為了控制不懂的專業工作而做出的常見病：管理急著看結果，於是發起聚焦於眼前急迫而非長期思考的「專案」。真正從高素質專業者得到回報的唯一方法是雇好人然後讓他做自己的工作——但這要求他理解事業與其目標、能自己判斷在哪裡能做最大貢獻、怎麼做。

2. 作為專業員工的晉升機會#

工業社會「管理 vs 勞工」的虛假二分對專業員工的晉升機會傷害特別大——典型企業只認一種晉升：升到行政管理職位（負責管別人）：

但最佳專業員工很少是好的行政者——不是他偏好獨自工作，而是被行政煩到、惱到
好的專業員工對行政者尊敬不高；他敬重專業上比自己強的人
把好專業者升為行政者通常毀掉好專業者卻沒產生好管理者
只升好行政者（多半不是團隊中最頂尖的專業者）會讓專業者覺得不理性、偏袒、獎勵平庸
只有「行政晉升通道」的企業只能在這兩害之間選擇

解方：設一條與行政平行的「個別貢獻者晉升階梯」——GE 正在建這樣的階梯。除「冶金研究經理」外還需要「資深冶金學家」、「首席顧問」這類職位；它們應與晉升管理職位有同樣的聲望、份量、地位。

3. 同樣的財務激勵#

也應有同樣的財務激勵——但因「管理者 vs. 工人」的虛假二分，專業員工的薪資激勵今日多綁定於「升到行政職」。薪酬應總是聚焦於對事業的貢獻；必須認知到專業貢獻者能做出與管理者同等大的貢獻。

4. 工作真的要是專業性的#

要讓專業員工的工作真正屬於專業，需要兩件事：

不能被「supervise」——需要嚴格績效標準與高目標、要求很多、不能容忍差或平庸；但「怎麼做」永遠應是他的責任與決定；他的工作應像管理者的工作一樣組織，他與上級的關係應像「大學系內資深者與年輕教員」而非「老闆與屬下」
持續特別的配置努力——必須能正確配置：
- 想一輩子越鑽越深於小領域的人（「成為世上 rheostat 或稅法折舊條款的最大專家」）
- 想成為整個領域大師的人（從 rheostat 走向其他電氣工程領域、從稅法走向公司法）
- 兩種人企業都需要，但需要不同的工作、挑戰、機會——學術界讓兩種人都能做擅長之事，是其對專業者的主要吸引力之一
- 也需要在企業中有對**最稀有但最寶貴的專業者「鼓舞人心的老師」**的認可、地位、報酬

5. 內外的專業認可#

資深者需要企業內部的聲望位置清楚象徵公司對其專業貢獻的重視
較年輕者需要參與專業學會、半職教書、繼續教育與學科推進的機會
這些活動今日多被允許，但對企業價值大到應該被鼓勵甚至獎勵——能讓專業員工有真實激勵變得更精熟、跟上發展，並能吸引下一代頂尖專業者來公司

我們今日談「專業專家的社會責任」、「專業者要『廣博人文』而非『窄專家』」——既然越來越多專業者在企業中工作、透過企業發揮效用，專業者越來越要透過對企業的貢獻履行社會責任、必須透過理解自己在企業社會結構中的位置與和企業目標、績效、組織的關係來取得人文廣博。
適當管理專業員工是企業最困難的問題之一——不能用「他是管理一部分」迴避，也不能用社會主義教條的「他不過是技術工人、是『同志無產者』」解決。
必須認識到他既不同於管理也不同於工人：
必須有管理者視野，但主要功能不是管理
是工人，但必須自定工作、自設標準、有等同於（雖然分開）管理者的財務激勵與晉升機會
解方仍需大量探究與實驗，但問題與解方的主要輪廓已可看到——解此問題不只解了企業最重要的問題之一，也將貢獻於現代社會的核心問題之一。