「員工滿意度」不是答案#

杜拉克鋒利地批評當今美國產業的標準回答——「員工滿意度」：

• 「滿意度」幾乎是無意義的概念——
  • 一個人滿意可能是因為真正得到實現，也可能是因為「能混過去」
  • 一個人不滿可能是真的不滿，也可能是他想做得更好、改善自己與群體——而後者是任何公司能擁有的最寶貴態度
  • 我們無法區分「實現的滿意」與「冷漠的滿意」、「不滿的不滿」與「想做更好的不滿」
• 沒有衡量標準——70% 員工說「公司是好工作場所」是高滿意還是低？「停車場夠用嗎？」這類具體問題有意義，但「滿意度」這個詞本身既無法測量也無意義
• 沒人知道我們衡量的東西哪些對行為與績效真的有影響、影響多大
• 最致命：滿意是被動默認——深度不滿者會辭職或變得苦澀對抗管理；但**滿意者會做什麼？**企業必須要求工人做某事、自願、個人投入——必須有績效，不只是默認

對「滿意度」的專注源於覺察「恐懼已不再激勵工業社會的工人」——但它迴避了真正的問題：我們需要的是以內在自我激勵取代外部恐懼。

唯一適合的東西不是滿意，而是「責任」——可以滿意於別人在做什麼，但要表現就必須對自己的行動及其影響負責；要表現，事實上必須是不滿、想做得更好。

責任不能買，但企業必須要求#

責任不能用錢買。財務獎勵雖重要，但主要是負面作用——對財務獎勵的不滿是強烈的反激勵，會侵蝕績效責任；但對金錢報酬的滿意不是足夠的正面動機——它只在其他事讓工人準備好負責任時才激勵。

「人想不想負責任」這個爭論千年——人際關係派說人想要、需要；管理層說人怕責任、避之唯恐不及。但這場辯論不太相關——

不論工人想或不想，企業都必須要求他。企業需要績效；既然不能再用恐懼，就只能透過鼓勵、誘發、必要時推動工人承擔責任來取得它。

達到「負責任的工作者」的四條途徑#

四者皆必要：

1. 仔細的配置#

如前章所述，沒有什麼比「給人對他要求高的工作」更能挑戰他改善績效——讓他自我驅動，把視野聚焦在高目標上。「平均工人的產量標準」必然是最低標準，會誤導：

• 不該以最低標準＋超標獎金的形式存在——工人仍會視其為常規
• 「能輕易超標」的好工人會自我抑制（怕讓較差同事為難），或失去對「設這麼低標準的管理」的尊重；管理嘗試提高時，他會第一個抱怨被驅趕

IBM 廢除一般標準、讓工人自訂的決定是對的——其成功暗示產業可進一步：為工人工作設定真正目標而非產量標準。從「他能做什麼」改為「他需要貢獻什麼」——明確指出每份工作對部門、廠、公司目標的貢獻；新技術下這已是必須，連今日機器配速的裝配工只要有技能與判斷的挑戰，目標也能有意義地設定。

2. 高績效標準（特別是管理對自己的）#

激勵工人巔峰績效，管理必須對自己決定工人能否表現的功能訂高標準：

沒什麼比「等管理摸索而閒坐」更打擊員工士氣——再怎麼自我安慰也是。在員工眼中這是管理無能的鐵證。

• 排程使工人不缺工作、設備一級保養（壞前先養、壞後立修）、工廠一塵不染——這些直接反映管理能力與標準
• 對業務員、機器操作員、辦公室工、工程師都一樣
• 「管理能讓人以最少干擾、最大有效性持續工作」是管理能力的首要試金石

反例：辦公室經理早上讀完信件分類完才讓屬下開工——下午壓力補回時間；領班讓工人空等他在工具間找一週前該補的零件；總工程師「以防萬一」囤一些人去做「假工作」。這些都摧毀員工對管理的尊敬，讓他們相信公司其實不要他們表現。

比「這裡你怎樣都不會被罵」更具殺傷力的，只剩「就跟軍隊一樣：先催後等」。

一位明智廠長告訴杜拉克他不要領班做別的，只要做四件事：保持部門與機器一塵不染、總是排好未來三天的工作、堅持要最新可用設備、刀具壞之前先換。繼任者引入大批人事管理技術與工具、花時間金錢挑領班與訓練、推人際關係——產出記錄從未追上前任。

3. 讓工人取得資訊以自我控制#

問題不是「工人想要多少資訊」，而是「為了企業自身利益，必須讓他吸收多少」：

• 工人應能控制、衡量、引導自己的績效——不需被告知就知道做得如何
• 也要負責「自己行動的後果」——知道自己工作如何與整體相關、對企業（透過企業對社會）貢獻什麼
• 這需要新工具——資料通常已記錄，但要快速送到「能對它做點什麼的工人」手上才有用
• 讓工人理解企業與自己的貢獻更難（傳統資料對他多半無意義），仍必須嘗試——大批員工可能無法觸及，但每廠／每店／每辦公室總有少數塑造輿論與態度的人

4. 透過參與獲得「管理者視野」#

工人會承擔巔峰績效的責任只有當他擁有「管理者視野」時——也就是看見企業好像他自己作為管理者透過績效對其成功與生存負責一樣。這個視野只能透過參與的經驗取得。

「給工人工作的自豪感與重要感」談得多——但自豪與成就感不能被「給」：

• 總裁寫信給「親愛的同仁」不會讓他們感覺更重要，只會讓自己看起來愚蠢
• 自豪與成就無法在工作之外創造，必須從工作本身長出
• 25 年服務勳章只有在它是工作真實成就的外在符號時才被珍視，否則會被視為虛偽
• 人有自豪是因為做了值得自豪的事；有成就感是因為達成了什麼；覺得自己重要是因為工作真的重要

1953 年 Chesapeake & Ohio 鐵路員工的故事（Business Week）：

• 公司決定改造 Huntington（西維吉尼亞）60 英畝設施以容納柴油機車
• 11 英畝廠房（含車輪、電氣、客車、鐵匠、電池等廠）的人午餐時開始討論
• 60 多位鐵匠、電工、木工、金工、機車管理員、學徒花六週密集（多在自己時間）做出他們認為廠房該如何重新規劃的大型比例模型——當週帶到董事會「奢華會議室」呈現
• 公司原估同樣規劃工作要 30 個月到 3 年；員工六週完成
• 估計總改造費約 250 萬美元；管理原預期要 1,000–1,500 萬

這故事的核心：員工先參與了「工作簡化（work simplification）」計畫多年——這既不是巧合。

「工作簡化」這個技術已成功應用 30 年，無論在哪裡應用結果都一樣：更好的工作工程、更好的績效、對改變的抵抗消失。

廠區社區活動：透過領導取得管理經驗#

但參與設定自己的工作不是取得管理者視野的唯一方式——工人也需要在廠區社區中領導的機會作為取得實際管理經驗的最佳方式：

• 讓人在廠區社區中成為被尊重的領袖，未必同樣讓他適合升管理——但企業除了升遷外往往沒有其他認可方式
• 即使晉升機會充足、系統公平，最受尊重的一些領袖仍可能未被升遷而失望、轉為對抗以行使其領導力——許多工會領袖選擇此路正因企業未透過升遷認可其領導
• Walter Reuther 是經典範例（深信自由企業制度若好就會找到並運用他這種能力）；杜拉克也認識許多溫和保守性情的鐵路工會幹部，是因升遷失敗才轉為工會工作

每個事業都有讓工人「仍當工人」就能取得管理者視野的機會——大量並非業務活動而是廠區社區活動：紅十字捐血、聖誕派對、輪班、安全方案、員工餐廳、員工出版物。

這些單獨看不重要，加總起來是一片大的責任領域；對員工而言它們直接影響社會生活，因此重要。

還有資訊服務——年度員工報告、新人手冊、新技術或新技能的訓練課程、客戶服務、電話應答訓練——員工可以自己做這些。

讓管理代為操辦這些事，剝奪了企業灌輸員工管理者視野的最佳機會——也是糟糕的生意：

• 管理本來就忙不過來
• 「跑社區活動需要時間與龐大幕僚」
• 由管理控制這些活動只會帶來更多批評與不滿——「有哪家管理因員工餐廳被誇獎過？」

杜拉克不是說員工能參與管理事業（他們無責任、故無權威），也不是要更多社區活動（他覺得多數企業都該減少），而是該做的事該交給社區自己做——標準應高（這恰是傳達「真績效標準意義」的好機會），但實際責任應落在廠區社區與其成員。

結論：恐懼之後的正面動機#

發展替代恐懼的有效動機並不容易，但必須做——

• 我們已有工程知識為個人與團隊設計巔峰績效工作
• 我們已有社會知識組織人有效工作
• 新技術讓工人的能力、驅力、追求成就的渴望再次有揮灑空間
• 但沒有工人對績效的渴望，這些機會都不會結果

恐懼消失是好事，但「沒有恐懼」不夠。我們需要的正面動機是：

• 配置
• 高績效標準
• 足夠自我控制的資訊
• 作為廠區社區負責任公民的參與

杜拉克稱前一章與本章為「宣言」——是綱領性的；雖然「成功管理員工與工作」的部分例子很多，整套還沒有任何單一地方真正試過。

我們已知道得相當多，已知道我們應做的；至少我們知道能做的比正在做的多得多——理當期待（甚至要求）20 年後，今日的目標已成為成就、今日的宣言已成為歷史。