為什麼這是「宣言」#
杜拉克說本章標題是宣言：
- 以「巔峰績效」而非「快樂或滿足」為目標——意味要超越「人際關係」
- 強調「人力組織」——意味要超越傳統科學管理
我們今日整體上沒做到，但已知道該怎麼做。
設計工作：細菌學家的盲點#
我們的處境很像 50 年來的細菌學家——他們追求「絕對純粹的細菌培養基」，反覆被殺死細菌的真菌（如青黴菌）感染，早已分離與描述青黴的特性，但因執著於「純粹」是研究起點，幾十年來都把它當麻煩丟掉。要等亞歷山大‧弗萊明（Alexander Fleming）的天才一閃，才看出被感染的培養基才是線索。
同理，我們半世紀都在追求「最簡動作」、相信工作該盡量對應一個簡單動作——IBM 等大量反證被當成情緒、糟糕工程而拋開。我們把抗生素丟掉了，因為它殺死細菌。
部分原因是汽車工業對思考的巨大影響——福特對均一最終產品的執著遮蔽了對大量生產本質的認識；裝配線「一人一動作」的成功蒙蔽了我們對科學分析人類工作的真正意義的理解。
但事實是：「一人一動作」原則只在少數行業（如汽車裝配、郵購處理、票據清算）有效——它的條件（生產一個基本均一產品）在絕大多數產業並不存在。即便在汽車業也有大量反例：
二戰期間，未受訓、近乎文盲的非裔女工生產最複雜的飛機引擎零件——80 多種操作。但因冶金原因，整套必須由同一操作員完成；同時沒有熟練機師，數量需求又大。每件工作分析為 80 個構成操作、按邏輯排序、每位女工拿到「逐步指示卡」——產出比熟練機師或正統裝配線都更多、更快、更好。
某郵購廠改組顧客信件處理：原本各人按動作分工（一人答抱怨、一人答詢問、一人答分期信用，例外信件交主管）。改組後每位文員處理姓名某字母開頭顧客的所有信件：仍 998/1000 用樣板信回覆，工程化、預設、重複度都一樣，但每位文員處理 39 種動作而非單一動作。生產力提升近 30%、文員流動率下降 2/3。
IBM 是目前唯一從這些經驗得出明顯結論的公司。
裝配線是「不完整的機器工程」，不是好的人力工程#
我們現在知道：汽車裝配線不是「人類工作的完美工程」，而是「機器工作的不完整、低效率工程」。
福特克里夫蘭新引擎廠把傳統裝配線完全機械化，效率與產出顯著提升；總工人數沒有大幅減少，但工人不在生產樓層上，而在設計、建造、維護、控制自動設備。
換言之：只要「一人一動作」概念能有效用，這個作業就可以也應該被機械化。在這種作業中裝配線概念也許是人類工作最有效的原則，但人類工作本身在這種作業中就是缺陷——應被工程化為機器工作。
對所有其他工作（即今日大多數製造業工作以及自動化將創造的所有工作），原則是把多個動作或操作整合為一個整體——
- 機械工作的原則：機械化（Mechanization）
- 人類工作的原則：整合（Integration）
兩者都從系統分析開始，按邏輯排序，聚焦於各個動作改善——但機械化按機器特性（做一件事快又無誤）組織動作，整合則按人類特性（從許多事中做出整體、判斷、規劃、改變）組織。
新技術迫使我們應用兩者：能機械化的工作必須機械化（人作為機床附屬的工作），不能機械化的工作（特別是支撐新技術的工作）只能用整合原則——「一人一動作」工作不機械化只能視為過渡與工程不完整。汽車裝配線工人不是人類工作的模型，他是一個過時的、機械式機器工作的模型。
整合的規則：以外科醫生為模型#
外科醫生是好模型——他的工作建基於最細的動作分解：年輕外科醫生練習「在狹窄空間打結」、「換握器械」、「縫合」數月之久，不斷改善每個動作，加速幾分之一秒、簡化某個動作、消除另一個動作——個別動作的改善是改善整體績效的主要方法。
但外科醫生的工作必然整合——切扁桃腺不會「一個外科醫生上夾子、另一個切第一刀、第三個切左扁桃……最後一個拆夾子」，而是一個人完成整套。
整合的規則：
- 科學管理應用於工作分析與組織——範圍比一般想像大得多，不只手工與文書、也適用於需高度技能與判斷的智力工作（外科醫生即明證），甚至適用於最高管理工作
- 改善績效的速度來自改善個別動作
- 動作順序必須系統化、按工作邏輯安排——非裔女工成功，主因正是「動作順序的清楚指示」；甚至教她們識字（三分之一是文盲）都比決定順序容易
至於「組合為整體」：
- 工作必須構成工作流程中明確的階段——「最終熱處理」這類雖非完整零件、但是完整步驟的工作；操作此設備的工人會說「我的設備」、處理某客戶群信件的女工會說「我的客戶」
- 速度與節奏只應依靠執行者的表現：不該完全依賴前段速度，後段也不該完全依賴他的速度（他可以稍快或稍慢）
- 每份工作都應含有挑戰（一些技能或判斷的元素）——飛機女工的挑戰是「動作前先讀卡」；郵購女工的挑戰是「39 種樣板信中選哪一種、哪些不能用樣板、給主管什麼建議」；不需高智商或高學歷，但讓她們覺得「這份工作上總有新東西冒出來」（其實是「我得以合理頻率思考要做什麼」）
高低職位、高低薪職位的差別應該在例行重複作業 vs. 需要技能或判斷的工作的比例、所需技能與判斷的程度、錯誤判斷對整體影響的責任——但永遠不該有完全不需技能或判斷的人類工作（那種工作該交給機器）；即便最低階人類工作也應有一些規劃，只是簡單而非太多。
實務變化大：所需手工技能越多，整合進一個工作的步驟越少；所需判斷越多，越多基本步驟屬於同一工作。
組織人去做工作#
科學管理（傳統理解）假設人像機器一樣串聯時最好——這不對。人有兩種好的工作方式：個體獨自工作、或團隊。
可被一人完成的整合工作：
完美範例是電話安裝員——明確完整的工作整體；不需高技能或大判斷（手冊涵蓋幾乎所有情境），但有足夠技能與判斷讓「每次安裝都是挑戰」。沒人需要監督他、也不必檢查他的工作。
但多數工作仍需兩人或更多人合作——團隊工作仍是常規。
巧克力包裝兩女一組對坐共填盒。某公司引入大幅累進獎金制（時產 30 盒可拿 20 盒兩倍工資）。幾週後出現「Stakhanovite 系統」：星期一第一組兩人衝產量領超高獎金，左右兩側兩兩四組保持標準（容易達到）並把空檔捐給「衝鋒組」幫他們衝最大產出領最大獎；星期二換下一組做衝鋒——這給了工人最高可能的收入（高於每組各自常時 125% 的常規產出），同時意外地給了公司最大產出與最低單位成本。
二戰飛機引擎廠在工程師沒時間訂每位工人工作細節下，每組 4–6 人「裝缸頭與活塞入缸體」自己訂組織方式、節奏、群體結構；組與組競爭速度與良率；每組自訂的標準遠高於工業工程師認為合適的。
工作太大、太複雜或太累無法由個人完成時，應由「有組織的團隊」完成而非「機械串聯的個體序列」。一同工作的人會形成社會群體，建立超越工作的人際關係——當工作組織與群體組織相違時，吃虧的永遠是工作。
有效工作組織的第一要求：讓群體與其社會凝聚力為工作績效服務——至少避免兩者衝突。
要做到，群體必須有一份自身整合的工作：是一個完整動作整體、是流程的一個明確階段、含技能或判斷的挑戰；個體必須作為真正群體一同工作而非互相對抗——共同努力與個別努力都被獎勵；對自己與他人都認同為一個凝聚的社會單位；以自己、彼此、績效為傲。
工作應被組織為一人能力與績效讓自己與整個群體都受益、最終帶來更大個體與群體績效。動作雖預先分析，但應該是群體動作——個體在群體內按需要安排、互換位置、把原本一人的操作改為兩人作業。
連汽車裝配線（高效率群體組織的反面）也有證據——克萊斯勒 30 年代實驗讓操作員隨車換操作；十年後 Charles R. Walker 在新英格蘭新裝配廠發現：「公用工人（utility man）」隨缺隨補，反而工作滿意度更高、疲勞更低，並有強證據顯示工作做得更好。
配置（Placement）#
組織人也意味著把人放在他能做最好的工作上：
- 我們已花大量時間與金錢做「選人」——但選人是負面過程（剔除不適合者）
- 企業需要的不是過得去的績效，而是個人能做的最佳績效；個人需要的不是「能做的工作」，而是最能發揮才能、最有成長機會、最能達卓越的工作
- IBM 的產量標準作法導致領班與工人都用心配置每個人——主管們認為這是它最有價值的成就之一
通用汽車「90 天何時等於 30 年？」調查指出：渡過 90 天試用期的員工很可能留 30 年——主管在頭 90 天的決定等於做了一輩子的決定。
但這也暴露當前作法的短視——人不能在 90 天內被定位。
很多人有自己定位自己的本能（裝配線多數人最終都會自己定位），但靠飄移、隨機、令人挫折又費時的過程。Walker 對只成立 4–5 年的新裝配廠調查發現「生產線上幾乎沒有真正屬於該位置的人」。
配置應作為持續而系統的努力，是員工管理的最重要任務之一——
- 不能在剛上工就完成，必須在他熟悉工作、被熟悉之後做
- 不能一勞永逸，配置決策必須持續檢討
- 即使最低階、純粹重複、看似機器配速的工作，性情、能力、態度、技能差異都對產出有影響
- 「人不想工作」這個假設不對；人在精神與心理上有工作的必要，也想工作於某些事——通常他擅長的就是他想做的；表現能力是工作意願的基礎
調查顯示，美國中型企業典型人事部門每位員工每年平均花 67 美元（不到工資總額 2%，比管理任何物質資源的成本還少）。若我們把這數字四分之一花在「真正配置工人」上，員工績效與動機會大幅領先。