人事管理破產了嗎？

一封讓杜拉克發笑的信#

杜拉克說多年前他收到一封信：「我雇了 2,300 名員工，多半是做非技術裝配的女性，請寄一份『合適的人事政策』給我，並附上您的收費。」他起初以為是無心的笑話，但後來明白笑話在自己身上——這位來信者就像安徒生《國王的新衣》中那個有純真說「國王沒穿衣服」的小孩。

當代許多被當作「管理人類組織」的東西本質上是機械的、確實能郵寄。流行的兩個概念——人事行政（Personnel Administration）與人際關係（Human Relations）——都把這個任務看成「附加在事業上的東西」、不需要事業本身有任何改變、其工具與概念對任何事業都通用。

兩個進路在過去三十年都缺乏進展、缺乏新思考——沒有任何管理領域投入這麼多人力，產出卻這麼少：

人事部門如傑克的豆莖瘋長；不是只有大學裡有研究人員，公司裡也有計算機與博士
學科林立——工業心理學、工業社會學、工業人類學、勞資關係、人事管理
出版品與會議無數——但都是把舊酒裝新瓶

人事行政始於一戰時的招募、訓練、報酬大量新工人；戰後 35 年至今，今日所知的一切在 1920 年代初就已知道、所實踐的一切當時就在實踐——只多倒了一層人道主義修辭，像差勁的廚子在過熟的球芽甘藍上倒了濃稠的褐色澱粉醬。
人際關係（在 Mayo 與哈佛同事 1928 年的「霍桑實驗」達到全盛）也類似——26 年來無數細化反而可能模糊了原始洞見。
我們可以正當質疑：之所以兩個學科都沒長出可觀的結構，是不是因為地基本身就有問題？

人事行政的成就有限#

人事行政的限制在從業者的焦慮中清楚顯現：

永遠擔心無法證明對企業有貢獻
永遠在找能讓管理層印象深刻的「噱頭」
永遠抱怨「沒有地位」

因為人事行政以一般用法看，是一堆內部缺乏連貫性的零碎技術——某位機智者尖刻地說：「它把所有『不處理人類工作、又不是管理』的事拼在一起叫『人事管理』」。

人事管理者通常的職責：安全、退休金、建議制度、就業辦公室、工會申訴——

部分檔案員、部分總管、部分社工、部分「滅火員（處理工會麻煩）」
多半是不愉快但必要的雜務
它們既不是按技能屬性的同類功能，也不是工作流程中的單一階段
沒有一項在管理上需要超過中等能力，沒有一項對事業有重大影響
拼湊起來不會生出有資格代表頂層、需要高階主管的「重要功能」——只有質（工作種類及其對事業的影響）才能定義重要功能或高階執行的軌道

且更糟的是，這些活動幾乎與「管理人」這個工作沒關係：

人事部門通常避開最重要的人力資源——管理者
也避開「工作的組織」與「組織人去做工作」——把兩者照原樣接受
例外之一是 Sears：但 Sears 的人事工作並非從人事行政起家，而是從「管理管理者」開始

三個基本誤解#

杜拉克診斷人事行政的不育之因——三個基本誤解：

假設人不想工作：把工作視為「人為了在別處獲得滿足而必須承受的某種懲罰」（McGregor 語），因此把重點放在工作以外或之後的滿足上
把管理員工與工作視為專家而非管理者本身的工作：是「幕僚部門」與其混亂的經典案例——所有人事部門都在說「要教育營運經理管人」，但 90% 的預算、人力、努力卻投在部門自己想出來、自己經營的方案上
- 最好的人事行政教科書一開頭就說人事行政師的兩大首要工作是「向營運主管建議」與「診斷組織作為團隊的穩定與士氣」，但 321 頁中花了 301 頁談部門自己組織的方案
- 結果不是人事行政篡奪營運主管的職能，就是營運主管自衛地把人事行政限縮為「處理雜務」——後者已是普遍趨勢
把人事工作視為「滅火」：把「人」視為威脅生產順暢的「問題」與「頭痛」——出生時就有此傾向，1930 年代工會化推動使其成為主導；「許多人事行政師雖未自覺，但對麻煩有既得利益」——某工會領袖戲謔某大公司人事部：「這群傢伙應該把薪水的 10% 倒回工會金庫；不是工會他們還只是週薪 50 美元的文員」
- 但員工與工作不能以麻煩為焦點來管理——連「防火」也不夠，必須聚焦正面、建立在內在強處與和諧上（IBM 故事即明證）

人際關係的洞見與限制#

人際關係從對的根本概念出發——人想工作；管人是管理者本身的工作而非專家的；它建立在「不能雇手」這個深刻洞見上：

認識到人力資源是特定資源
對抗「投幣機式人」的機械概念（只對金錢刺激自動回應）
是過去一代偉大的解放力量之一，把管理層戴了一世紀的眼罩打掉

但人際關係（迄今的形式）主要是負面貢獻——它把管理從惡毒錯誤觀念的支配中解放出來，但未能用新概念取代它：
相信「自發動機」——「除去恐懼，人就會工作」；當管理仍認為只能用恐懼動員時這是巨大貢獻，但**「沒有錯誤動機」不等於有正面動機**，而人際關係對正面動機只給出空泛的話
缺乏對工作的足夠聚焦——正面動機必須以工作與職位為中心，人際關係卻把全部重心放在人際關係與「非正式群體」；起點是個人心理而非員工與工作分析；因此假設人做什麼工作不重要，只有人際關係決定他的態度、行為、效率
它的口號「快樂的工人是有效率與生產力的工人」是個漂亮的警句，最多只是半真——企業的工作不是創造快樂，是賣與做鞋；工人也不能在抽象中快樂
雖然強調人的社會本性，人際關係拒絕承認組織化群體不只是個體的延伸——它們有自己的關係，含真實健康的權力問題與目標利益的客觀衝突；換言之有政治領域——這在哈佛原始人際關係學派幾乎恐慌式怕工會的論述中表露無遺
缺乏對問題經濟維度的覺察

人際關係因此有時退化為僅僅口號（為「沒有人類組織政策」打掩護），更糟的是有強烈的操控傾向：因為它從「調適『失調』的個人到（總被假設為理性與真實的）『現實』」出發，可能退化為新的弗洛伊德式父權主義、為管理行動辯護、把「賣」管理在做的事的工具：

「給工人責任感」談得多，他們的責任談得少
「他們重要的感覺」談得多，讓他們與他們的工作真正重要談得少
一旦預設「個人需要被調適」，我們就在尋找控制、操弄、推銷他的方法——並隱含否認自身行動可能需要調適
人際關係在美國今日的流行可能正反映「它容易被誤當為對吵鬧小孩的安撫糖漿，誤用來把對管理與其政策的抵抗解釋為非理性與情緒性」

杜拉克自承是人際關係先驅的弟子，並肯定其洞見是建構人類組織的主要地基；但它不是建築本身、甚至只是諸多地基之一，其餘建築還待建造——將靠的不只是人際關係，而是要遠遠超越它。

科學管理：被廣泛實踐而非掛在口頭的概念#

人事行政與人際關係是談的；但實際支配美國產業日常員工管理的，是「科學管理（Scientific Management）」：

聚焦於工作：對工作做有組織的研究、把工作分析為最簡元素、系統地改善工人的執行
有基本概念，也有易用的工具與技術
不難證明貢獻——產出提升可見可量

科學管理近乎是員工與工作的系統哲學；可說是自《聯邦黨人文集》以來美國對西方思想最強而最持久的貢獻——只要工業社會延續，「人類工作可被系統研究、分析、透過對組成元素的工作改善」這個洞見就再也不會失去。

如同所有偉大洞見，它本身極簡單：人類工作了數千年並不斷談如何改進，但 1885 年泰勒（Frederick W. Taylor）開始系統觀察前，幾乎沒人系統看過工作——「人從不看自己視為理所當然之物」。它是偉大的解放性開創洞見：沒有它就沒有對人類工作的真正研究，也只能停留在「善意、勸誡、加速」。

科學管理是滲透全球的美國概念——印度、蘇聯、阿根廷、瑞典都實踐；德國從中弄出一套偽形上學叫「合理化（Rationalization）」；批評美國的人到處都認為攻擊科學管理就是攻擊「真正的美國」。

戰後援助西歐提升生產力時，美國以為「生產力是一種態度」並強調大量配銷、資本投資、研究——但實際上派出的是帶著科學管理工具與哲學的工業工程師；歐洲工業家對前面的建議充耳不聞，但對科學管理技術趨之若鶩——他們也誤以為科學管理是美國工業成就的本質。

科學管理已停滯三十年#

科學管理在 1890–1920 期間產生一個又一個傑出洞見、一位又一位創造性思想家——Taylor、Fayol、Gantt、Gilbreths——過去三十年只給我們愈來愈窄的專業上的單調乏味文獻。最成熟、最有力的陳述仍是 Taylor 1912 年在眾議院特別委員會上的證詞。

它沒解決管理員工與工作的問題，因為它的洞見只有一半——它有兩個盲點：一個工程上、一個哲學上。看不見的部分與看見的部分一樣重要。

盲點一：把分析原則與行動原則混為一談#

科學管理的第一個盲點：因為我們必須把工作分析為最簡單的個別動作，所以也必須把工作組織為一系列個別動作（如果可能由個別工人各做其一）。
Taylor 本人也許看到整合的需要，Harry Hopf 確實看到——但幾乎所有其他作者與實踐者都把個別動作視為好的工作組織的本質。
這是錯誤的邏輯：拆解與組合是不同的事，混淆兩者極不科學——科學的開頭是意識到「分類雖必要但並不告訴我們所分類事物本性的任何重要事實」。

最好的反證是字母表本身：

字母表是科學管理概念的最大成就——3,500 年前某個閃米特商鎮的無名抄寫員把上千個圖形、表意、音節、音標符號簡化為兩打能表達一切聲音、一切詞句的標準化簡單元素——這是最高等級的「科學管理」。
但若我們要說「貓」時得念「Cee-Ay-Tee」（C-A-T），字母表非但無用、反而是溝通的徹底障礙。把字母整合為詞並非簡單的事——白癡兒童也學得會字母，但即使聰明的小孩也難以從 Cee-Ay-Tee 跳到 cat；幾乎所有兒童閱讀困難的核心都在這個整合步驟；許多人從未真正學會，只能識別常用字與音節（變回識別圖形與表意）。
整合是字母表的勝利、是它真正的成就——而非拆解。

把分析誤為行動還是對人力特性的誤解：科學管理把人當機床（且是設計很差的機床）——人做個別動作做得很差，當機床看人是設計糟糕的。人的特殊貢獻永遠在執行很多動作、整合、平衡、控制、衡量、判斷——個別操作必須分析改善，但人力只有在「從操作組合出工作、讓工作運用人的特殊品質」時才有生產力。

盲點二：「規劃與執行的分離」#

第二個盲點是 Taylor 的另一個核心信條——「規劃與執行的分離（divorce of planning from doing）」。
同樣是把分析原則誤為行動原則——還反映出可疑而危險的哲學概念：一個壟斷神祕知識的菁英，因此有權操縱未受洗的農民。

杜拉克區分：

「發現規劃不同於執行」是 Taylor 最有價值的洞見之一——強調「先規劃再做，工作會更輕鬆、更有效、更有生產力」對美國工業崛起的貢獻比碼錶或時動研究更大；現代管理整個結構都建在這上面；今日能談「目標管理」也是 Taylor 把規劃視為工作獨立部分並強調其重要性的直接結果
但「分析時把規劃與執行分開」並不意味著「規劃者與執行者該是不同的人」——不意味工業世界該分為兩個階級（少數決定、設計、設步調節奏與動作、發號施令；多數照令做事）

規劃與執行是同一份工作的不同部分，不是不同的工作。沒有任何工作能在缺乏兩者元素時被有效執行——
不能整天只規劃；必須有一絲執行，否則只是做夢而非表現
絕不能只執行；沒有一絲規劃，工人連最機械重複的例行雜務所需的控制都沒有
鼓吹分離兩者就像要求吞嚥與消化在不同身體中分別進行——要被理解兩者必須分別研究（不同器官、不同疾病、不同部位），但要獲得營養同一個身體都需要兩者，就像工作必須包含規劃也必須包含執行。

歷史脈絡：Taylor 的這個分離是十九世紀末美國特有的——

是新英格蘭神權政治的清教徒傳統的後裔，把 Increase 與 Cotton Mather 的「祭司菁英」概念換上現代裝（「管理特權」一詞至今仍呼應「神授」或「祭司塗膏」）
也是尼采到一戰之間掃過西方的菁英哲學——Taylor 與 Sorel、Lenin、Pareto 同列；通常被視為反民主、但也同樣反貴族——主張「權力建立於技術勝任」既反民主也反貴族；兩者皆主張權力必須建立於道德責任，否則是暴政與篡奪

規劃／執行分離剝奪了我們從科學管理洞見中能取得的全部利益——大幅削減了從「分析工作」與「規劃」中能得的回報。
IBM 故事顯示：當工人被賦予規劃自身工作的責任，生產力大增；其他「保留分析的分離、結合規劃者與執行者」的應用案例都重複了這個結果。

兩個盲點的綜合後果：傳統科學管理的應用總是讓工人對改變的抗拒升高——他被教個別動作而非工作，「忘卻」能力被扼殺而非培育；他取得經驗與習慣而非知識與理解；因為他應「執行而不知道、更別說規劃」，每一次改變都是不可理解的挑戰、威脅他的心理安全感。

舊批評：科學管理能設一份工作以單小時最大產出但不一定能在 500 小時最大；更嚴重的批評可能是它能在當前工作最大產出但只能用「嚴重損害下一份工作的產出」為代價。Henry Ford（最徹底的科學管理實踐者，雖未聽過 Taylor 名字）相信擋泥板裝法一旦工程化，永世不變；但我們今日知道改變不可避免，且未來幾十年改變最大正是工人的工作。

科學管理與新技術#

自動化把科學管理的「侷限」變成「致命疾病」。
自動化下管理員工與工作的主要問題將是：讓工人能做完整、整合的工作；做負責任的規劃。
工人不再做機器餵料與物料搬運的重複例行——他建造、維護、控制做這些重複工作的機器。他必須能做許多操作、必須有「最大」而非「最小」的工作內容、必須能協調（這不像舊式技工那樣靠手藝；每個操作仍應由科學管理分析到非技工也能做）。但操作必須再次整合為工作——否則自動化所需工作做不完。
新技術中我們無從選擇——必須說「貓」。在科學管理教我們如何拆開後，我們必須學會如何重組。

例證：自動撥號交換機的電話維修員——不是熟練技工，所有要做的事都已被簡化為短時間就學得會的元素，他「按手冊」工作而非靠多年累積的手藝。但他的工作包含多種操作，需要相當的思考與判斷，要求肌肉與智力的協調。

同樣，新技術下無法以「規劃／執行分離」組織工作——新技術要求最低階生產工人也能做相當多的規劃：能規劃越多、能負越多責任，越具生產力；只「按命令做」只會帶來危害。維護、編程、設定、控制設備全部要求工人有知識、責任、決策——也就是規劃。問題不是規劃／執行不夠分離，而是明日許多工人需要做的規劃，可能多過今日許多自稱管理者的人能做的。

必須保留科學管理的根本洞見（一如必須保留人際關係的洞見），但要超越其傳統應用，看清它在哪裡視而不見——新技術讓這個任務雙倍緊迫。

結論：未破產，但無償付能力#

「人事管理破產了嗎？」答案是：「沒有破產——它的負債不超過資產。但確實無償付能力——無法以『績效現金』兌現它對員工與工作管理所慷慨許下的承諾。
資產巨大——人際關係的根本洞見、科學管理的同樣根本的洞見
但這些資產被凍結
還有一堆人事行政技術與小器物，但對解凍主資產幫助不大；它能產出夠多商品付小帳
也許最大的營運資金是『我們學會不要做的事』——但哪個銀行家會拿這當抵押放款？」

但事實也允許更樂觀的詮釋：過去 20 年是細化而非生長、智力停滯而非根本思考的年代；但一切跡象都指向接下來 25 年的不同畫面：

技術變化將迫使新思考、新實驗、新方法
過程已開始：人際關係學派內部已有人嚴肅研究「人與其所做工作的關係」
科學管理內有分量的人正在認真研究「按人力資源特性而非『把人當設計糟糕的機床』組織工作」
而 IBM 故事顯示——實踐者已遠遠超前作者與理論家，正越過傳統概念的邊界

這些都還只是開端，但提供希望：20 年後我們將能拼出員工與工作管理的根本原則、已驗政策、已測試技術。但正確的根本進路，我們現在已經知道。