雇用「完整的人」

雇用一個工人就是雇用一整個人#

雇用一個工人，永遠是雇用一個完整的人。「雇手」這件事不存在——「手」總是連著主人一起來的。
沒有什麼關係比工作關係更全面地擁抱一個人——《創世記》告訴我們工作不是人原始本性，但很快被加入：「汝必汗流滿面才得糊口」既是上帝對亞當墮落的懲罰，也是讓墮落人生得以承受並有意義的禮物與祝福。只有「與造物主的關係」與「與家人的關係」比工作關係更根本——這三者一起構成人生、文明、藝術、歷史的基礎。

「只能雇用完整的人」這個事實，是「提升人類效率為什麼是改善績效最大機會」的根本原因——人力資源是所有資源中最有生產力、最多用、最足智多謀的。

三個層次的問題#

從 IBM 故事可看出，「管理員工與工作」是個複雜主題：

員工作為人力資源：把焦點放在「資源」還是「人」上會得到完全不同的答案
企業對員工的要求（作為負責完成工作的社會器官）vs. 員工對企業的要求（作為人、個人、公民）
經濟維度：企業既是社會的財富生產器官，也是員工生計來源——管理員工與工作必須調和兩個不同的經濟系統

員工作為「資源」 vs. 員工作為「人」#

把員工當資源看，要研究「人類最擅長什麼、最不擅長什麼」——這是工程進路：

人力的唯一特殊優勢是協調、整合、判斷、想像的能力
其他面向（體力、手工技能、感官）機器都做得更好
因此工作組織應配合人類的特質與限制

把員工當人看，則人類擁有其他資源沒有的特質：

絕對控制是否工作——獨裁政權忘了這點，但槍斃人不會把工作做完；人力必須永遠被激發動機才會工作
馬歇爾計畫的數百個歐洲技術與管理團隊來美研究生產力後一致結論：「生產力是一種態度」——是工人動機決定工人產出
在現代西方，「恐懼」這個傳統工業工人動機已大致消失（社會富裕到失業者也能維生時，恐懼失去激勵力；工會運動的主因之一就是反對這項武器）；消除恐懼是巨大成就——但人際關係專家所謂「除去恐懼即動機自然出現」是錯的，它只創造真空；管理必須創造正面動機取代它——這是當代最核心、最困難、最迫切的任務

人類也控制自己工作的多少與好壞——主動參與而非被動回應預設刺激。即便是最受機器步調控制的作業，工人仍保留決定性控制（拉丁諺語：「即便用乾草叉把人趕走，人性仍會堅持自己」——以輸送帶趕亦然）。
自動化下這更明顯：沒有人「服侍」機器（半技能服侍由機器自己完成），工人是反過來決定機器做什麼、做得多好——透過設定、引導、維護。

群體與個體的整合#

人在群體中工作，也組成群體工作；任何群體很快聚焦在任務上；群體關係影響任務、任務影響群體內個人關係——同時人仍是個體：群體與個體必須在工作組織中達成和諧。

第一原則：工作的組織必須讓個人的力量、主動、責任、能力成為整個群體的力量與績效來源。
反例：傳統汽車裝配線——能多裝幾個擋泥板的工人反而傷害旁邊裝保險桿的同事（打亂節奏、超載或讓他料用完、最終讓他績效下降）。這違反倫理（沒有比讓人成長能力變成自己與同事威脅更糟的罪）也是糟糕工程。

人也與其他資源不同——「發展」不是別人施加於他的事，而是從內部生長。工作必須鼓勵並引導個人成長——否則不能充分利用人力資源的特性：

工作必須挑戰工人——「為平均工人找平均工作量」這種常見做法基於已被否定的心理學（把學習速度等同於學習能力）
也基於錯誤的信念（工人控制越少、參與越少，產量越大）
「平均工作量」必然以任何非身心障礙者都能做的為準——剛及格、無天分也無喜好的人成為衡量標準
結果是降低標準而非提升整體，毀掉人力資源的生產力——「人類本性要求最佳者而非最差者的績效成為所有人的目標」

企業對員工的要求#

「公平日工換公平日薪」是常見答案，但沒人能定義何謂公平；更糟的是它要求得太少且要求錯方向：

若能「雇手」，就能要求公平日工換公平日薪；但勞動不是商品（法律也這麼認定），人是人——「公平日工」這種被動的接受不是這個特殊存在所能給的

企業必須要求遠超過「公平日工」的東西：超越公平之上的自願奉獻；不能瞄準消極接受，而要瞄準建立進取的 esprit de corps。
這在新式大量生產、流程生產、自動化下尤其重要——這些系統要求幾乎每位工人都要對自己的行動負責，因為幾乎每位工人都透過操作方式控制整體產出。「公平日工換公平日薪」隱含的是「工人只做被告知的事」，是挖溝技術等級的口號——對更先進系統完全不夠用。

第二項要求：工人必須願意接受變化：

創新是企業必要功能，要求人改變工作、習慣、群體關係
人類的改變能力超過所有其他動物，但不是無限：學習能力即使年長仍存在，但「忘卻」能力較低——是經驗而非年齡才是阻礙
解決方法：把「忘卻能力」本身變成所學的一部分——透過獲得知識而非單純經驗來學習；用「教」而非「訓練」式的計畫
改變不只是智力過程，也是心理過程：人並非天生抗拒改變（是最貪求新事物的生物），但需要條件——改變必須對他顯得合理、像是改進、不能快或大到摧毀讓他「在家」的心理地標（對工作的理解、與同事的關係、技能與聲望概念）
改變必須清楚可見地強化人的心理安全感——人脆弱有限，安全感永遠岌岌可危

員工對企業的要求#

員工提出要求時也是完整的人而非經濟子集合：

在經濟回報之上，要求作為個人、人、公民的回報
要求工作中地位與功能的實現
要求社會建立於其上的承諾的兌現——尤其是透過機會均等獲得晉升的承諾
要求工作有意義且嚴肅——高績效標準、組織與管理的高水準能力、管理對好工作的可見關注是員工對企業最重要的要求

但作為人與公民，員工也對企業設限：

企業雇用整個人，但無權對整個人取得交付。它只服務社會的部分需要，因此絕不能控制其成員（公民）的全部。企業不能變成「福利公司」、企圖擁抱個人生活全部面向——無論在要求或滿足上，都必須限制在它作為社會「一個（雖然根本）器官」的本分。
「絕對忠誠的要求」與「絕對責任的承諾」同樣不可接受。

經濟維度#

最後一組問題源於經濟領域：

企業活在兩個經濟系統中——外部與內部
- 內部可分配的總額（特別是工資）由它在外部取得的價格決定（市場決定）
- 但內部不是市場經濟，是「重分配經濟」——按預定公式分配給成員
- 兩種模式皆是基本模式，但企業是已知唯一把兩者不可分割地結合起來的人類機構
- 管理者努力「收得更多」（讓總產出變大），但工人在企業內部關注「得到更大的份」——煤礦工會 John L. Lewis 對煤炭市場萎縮無動於衷只關心更大份額即是極端例
- 內部依靠權力平衡與權力關係而非經濟考量
工資對企業是成本，對員工是收入
- 對企業必然是單位產量的工資
- 對員工是「他與家人存在的經濟基礎」——獨立於、且超越單位產量
- 企業需要工資彈性；員工最重視穩定可預測的收入，且依「願意工作」而非景氣決定
利潤的雙重意義
- 對企業是生存所需
- 對員工是「別人的收入」；獲利能力決定他的就業、生計、收入，對他而言是「外族支配」——是任意的，若非「剝削」

對利潤的敵意並非現代工業社會或左翼宣傳所創——它可追溯數百年至現代社會的黎明（弗蘭德斯與佛羅倫薩 15 世紀紡織工的劇烈反「資本剝削者」就是源頭）。現代工業反而緩和而非加劇此敵意——工業化越深的地區工人越不激進；革命式馬克思主義成功的地區，恰恰都是只有前工業社會的國家。
但敵意對工業社會仍是嚴重威脅。國有化曾被視為解方，但英法戰後國有化發現工人對國有企業的利潤同樣（甚至更）抗拒——這是社會主義夢真正的死亡之擊。
企業必須以足夠利潤運作——這既是它對社會的首要責任，也是對自身與員工的首要義務。管理必須找方法讓員工接受利潤是必要的、甚至是有益並符合自身利益的。

出發點：人想工作#

「會處理人」顯然不夠（甚至常無關），技術也不行——我們需要的是根本概念。
這些概念的基礎清楚：必須假設「人想工作」。不能假設人不想工作——這違反我們對人性的理解：
不工作多數人會道德與身體崩解
少數不崩解的，是因為內在資源讓他們能自己產生工作
假設人不想工作會讓「管理員工與工作」徹底絕望
管理面對的任務，是達到員工的動機、爭取他的參與、動員他工作的渴望——下章開始要問：我們有什麼根本概念、工具、經驗來做這事？