結構必須滿足的三大要求#

杜拉克提出組織結構必須滿足的三項基本要求：

• 為事業績效而組織——組織如同變速箱，要把所有活動轉換成「事業績效」這個輸出。最高效的組織是越「直接」、越簡單越好；要讓盡可能多的管理者像企業家而非官僚一樣行動，以事業結果而非行政技能或專業能力測試他們
  • 不能引導管理者照顧老產品而忽視新產品
  • 不能讓不獲利產品搭獲利線的便車
  • 必須為未來工作而非靠過去成績歇息，追求成長而非堆肥
• 管理層級越少越好：每多一層都讓共同方向與相互理解更難、扭曲目標、誤導注意力；每一個鏈節都增加摩擦與滯礙，特別惡化明日管理者的培育——延長從底層升到頂層的時間，把管理者變成專家
  • 一些大公司在第一線主管與總裁之間有 12 層；25 歲當上主管、每階只待 5 年（兩個都極樂觀的假設），到 85 歲才能被考慮為總裁——而「為手挑天才設特別晉升通道」這種補救比病本身更糟
  • 級數會像樹的年輪自然增加；糟糕的人有 Alfred Smith，下面有「火把式好人」Tom Brown 等不及——管理層為了免他流失，把 Smith 升為「製造經理工具供應特別助理」，由 Brown 接廠長；Smith 不久油印報告如雪崩；他退休後得有 Tom Brown II 來擦屁股——又造出兩個不久神聖化的階層
  • 對比：天主教會這個西方最古、最大、最成功的組織，從教宗到最低教區神父之間只有一層：主教
• 訓練與測試明日的最高管理者：年輕時就放在自主管理職位、給予真實責任、讓他至少看見事業整體；不可只當副官或助理就推上去——「副官式信任能幹卻在獨立後崩潰」太常見；獨立工作但夠初級到失敗時還能調回功能專家，足夠小到失敗不致危及公司——大企業應有多個這樣的職位讓未來頂層人選輪歷

對總裁或執行副總裁進行更換難如登天；公開上市公司中股權極度分散，「一旦上任只能祈禱冠狀動脈血栓的天意降臨」（某董事的玩笑）。所以測試要趁早。

兩個結構原則#

組織結構必須運用以下一個或兩個原則：

• 聯邦式去中央化（federal decentralization）：把活動組織為自主的「產品事業」，每個有自己的市場、產品、損益責任
• 功能式去中央化（functional decentralization）：將活動組織為對企業流程中某個重大、明確階段擁有最大責任的整合單位

兩者互補而非競爭——幾乎所有事業都會兩者並用。聯邦式更有效率與生產力，但真正小的事業不需要（它本身就是一個自主產品事業）；某些大企業（如鐵路）也無法採用聯邦式（業務性質與流程使然）；幾乎每個事業都有一個下不到的點，再下面就無「自主產品」可組織了。

功能式則普遍適用，但對任何超過小企業的事業它都是次選——遲早要用，但越晚動用越好。

聯邦式去中央化在美國產業已成日常用語，實踐至少可追溯至 1929 年前 DuPont、GM、Sears、GE 都已開始採用；但組織理論卻很少注意它（杜拉克 1946 年研究 GM 是首篇把去中央化視為組織原則的著作）。原因在於傳統組織理論從事業內的功能出發、而非從事業目標與其要求出發。

「相關技能」式功能組織的謬誤#

傳統理論把「功能」定義為「相關技能的集合」——但運作良好的功能單位從不是技能集合：

• 典型銷售部包含銷售、市場研究、定價、市場開發、客戶服務、廣告促銷、產品開發，甚至政府與工會關係
• 典型製造部覆蓋同樣寬的範圍

這些單位內所需技能、能力、性情的多樣性並不亞於整個事業。它們之所以能運作（且比按技能組織更好），是因為它們把「同一階段所需的所有專業活動」聚在一起——技能不同沒關係，重要的是聚集了客觀上做這個階段所需的東西。

教科書所謂的「功能組織按相關技能」其實只反映了 50–60 年前過時的工廠生產組織（同類機器集中放）；今日的原則是把機器搬到工作那邊、不是把工作搬到機器邊——這對「特殊活動」也成立：「想法與資訊」比物料更不耐搬運。

「按相關技能」造成什麼問題？

• 典型會計部：管理資訊（讓管理者自我控制）+ 財務與稅務 + 紀錄與保管 + 政府代帳（薪資扣稅、社安）；甚至理論與概念都不相同；把財務會計概念套用到管理資訊就是會計界永遠的爭執與會計師與管理同事間摩擦的根源
• 典型工程部：長程基礎研究 + 產品設計 + 應用工程 + 服務工程 + 工具設計 + 廠房工程 + 維修等家務工作；這些活動分屬創新、行銷、製造、固定資產等性質完全不同；只因頭銜都帶「工程」就被綁在一起變成不可管理的雜燴

一些大公司已經開始按工作邏輯（而非工具邏輯）拆分傳統會計與工程功能——越快越好。

功能組織的弱點（即便正確設計）#

即便按「過程階段」正確組織，功能組織仍難以聚焦事業績效：

• 每個功能管理者都認為自己最重要、想擴張、傾向把整體利益服從於本單位
• 功能組織必然強調專業，但功能專家可能變得過於狹窄而不適合擔任綜合管理
• 功能目標難從事業目標衍生，會以「專業標準」設目標，把注意力導離事業
• 容易堆疊管理層級、難以訓練或測試「對結果有完整責任」的事業績效
• 因為層級多，每個職位的意義被侵蝕、變成「晉升踏板」

聯邦式去中央化的崛起與優勢#

正因如此，聯邦式去中央化已快速成為大企業的常規——過去十年福特、克萊斯勒、GE、西屋、所有主要化工（DuPont 1920 年已採用）、多數大型石油公司、最大保險公司都採用或完全展開。其優勢：

• 直接聚焦事業績效與成果
• 自欺風險大幅降低——不能把「集中老產品、不獲利線靠獲利線抬轎」隱藏在「間接費用」或「總銷售」帳目下
• 管理組織效益巨大：目標管理變得完全有效；單位主管比任何人更清楚自己做得如何、不需要別人告訴他；一位管理者下屬人數不再受「控制廣度」限制，只受更寬的「管理責任廣度」限制——Sears 副總可能管 100 家自主店，每店長下管 30 個自主部門主管；Sears 從最低管理職（部門主管）到總裁只有 2 層：店長與區域副總
• 發展明日管理者效果驚人：Sears 戰後一次實驗把新進年輕人三等分放進大店、小店、郵購；五年後大店那批最佳者已快做部門主管，小店那批快可獨自管小店；雖然郵購開的職缺更多，最佳者卻已離開公司、其餘還在打卡當文員——因為郵購是功能專業化組織
• 早期測試管理者：某大容器公司本來「眾望所歸」的兩位接班人，在轉型聯邦式去中央化後分別擔任最大兩個事業部總經理；三年後皆證明不適：一位偏製造、忽視行銷與工程，無法平衡事業；另一位永遠把問題上推、不敢自己決定。反倒從未被視為頂層材料的三人在較小事業部展現了領導力。「我們把去中央化當流行做而非真懂；它不僅讓事業成長近兩倍、最大成長還在過去總是『問題兒童』的產品線——更救我們在最後關頭沒把錯的人放上頂層」（總裁）

聯邦式的要求與規則#

要件：管理單位必須對公司貢獻一個利潤，而非僅為公司利潤做貢獻；其損益直接成為公司損益；公司總利潤必須等於各單位利潤之總和，且是真實利潤——不能靠會計技倆而要由市場最終判斷。

定義「市場」的方式可以是地理（賓州廠 vs 西岸廠的鍋具——運費阻止跨陸運送；Atlanta 區與 Boston 區的壽險）、產品（GM、Ford、GE 的產品事業；某大型橡膠公司分為乘用胎、商用卡車胎、特種卡車胎、非輪胎橡膠製品四大線，後者再細分為六個自主單位包含套鞋）、或客戶群（同一地區同一產品也能因此分），如某家具公司把「家用」與「機構用」（醫院、學校、餐廳、酒店、辦公室）拆成獨立事業部，即便兩部門的椅子設計與生產相同，仍各自從自家工廠取貨——這個分法是它快速成長的主因。

聯邦式單位規模可以從不到 50 人、年銷不到 50 萬的小 Sears 店，到雪佛蘭 20 萬人、年銷 40 億的大事業部；範圍也從 GM AC Spark Plug 般幾乎完整的事業（連工會合約、設計、製造都自己來，唯一不做的是融資），到 Sears 店般狹窄（不買貨、不選貨、空間配置與展示由芝加哥決定，連價格都不能定，只負責賣為其備好的商品）——之間有無數變化。

五條規則：

• 強的中心搭配強的部位：「去中央化」一詞會誤導；中心並未被削弱，反而需透過為整體設定清楚、有意義、高的目標給予強領導；並透過衡量做控制——若需以「個人監督」取代衡量，就是衡量不夠精準
• 單位必須夠大以支撐所需管理：太小就無法雇足夠數量與素質的管理者；金屬製造業中，獨立的產品事業大約年銷 1,000–1,200 萬美元才能支撐合適管理；Johnson & Johnson 用一妙招：保持小（甚至 200 人），但多個單位共同分擔幾位「董事」（前任自主單位主管，作為顧問與專家），使小單位也能負擔頂級管理
• 每個單位必須有成長潛力——把所有穩定線丟一個單位、所有成長線丟另一個是糟糕組織
• 管理者職位必須有足夠的範圍與挑戰：某大型橡膠公司去中央化時刻意把「製程設計」留在公司而不下放，並不是因為各事業類似，反而是要保留事業部間競爭——但因「製程設計」需要更大想像力、新思考、實驗空間，超出小事業部可給的挑戰
• 聯邦單位應並列共存：相觸時應是競爭（如 GM 或福特的汽車事業部），但不應被要求做共同任務；不能獨立的單位之間應給予「否決權（right of nullification）」——GM 規則：汽車事業部可在外部買到更便宜或品質更佳零件時不向自家配件事業部買；配件事業部也可賣給外部（甚至 GM 直接競爭者）。雖然此權鮮少使用，但其存在強化雙方自主、效率、責任、績效

兩家大型石油公司都自有油輪船隊：A 公司運輸事業部可把油輪租給其他煉油廠（若費率更高）、煉油廠也可雇外部油輪（若更便宜）；B 公司油輪由獨立子公司運作但只服務自家煉油廠，運費爭議由最高層裁。A 公司多年沒用過此權，但僅僅「存在」就讓油輪管理感受到他們真正在經營事業；B 公司油輪管理覺得只是廠務設施而非事業，甚至覺得高層「自主」談話虛偽——A 公司的運輸服務便宜、品質更好。

聯邦式被排除的情況：

• 沒有獨立市場（如鐵路：每段線路四分之三業務來自或前往其他段）
• 必須有「貢獻對利潤的活動」存在的層級下面：製造活動只貢獻對利潤而非貢獻一個利潤——僅有「製造成本」而從不說「製造利潤」；幾乎每個事業都有一個下不到的點，再下面只能用功能式

功能式去中央化#

功能組織越接近聯邦式，越有效、問題越少。最佳例證是 GE 燈泡部門：表面像典型製造公司，實際上由超過 100 位管理者各管一個整合單位——

• 製造玻璃與零件（金屬底座）的單位除供燈泡部門外，對外大量銷售給競爭者——這就有自己的市場，是真正的產品事業
• 銷售成品燈泡的單位以設定價購入廠製品，但在自己領土（紐約／德州／加州）銷售，行銷直接控制，獲利能力部分受其控制（量、產品組合、銷售費用，購入與售出價由上設定）
• 製造廠是去中央化最少的，但仍可有自己的創新與生產力目標、由市場地位衍生的目標、以及讓不同廠彼此可比的獲利能力目標
• 部門有製造經理與行銷經理，但其工作不是監督單位主管而是服務他們；單位主管由部門總經理任命、僅由他可革職、向他直接彙報

功能工作應永遠組織為讓管理者擁有最大責任與權威，並盡可能產出完整或近乎完整的產品或服務——否則功能管理者的目標將落在「專業人事管理」、「好的專業工程」上，以技能而非事業成功來衡量結果，會說「我們去年向各部門銷售了 18 個新人事方案」而非「我們去年讓員工生產力提升 5%」。

自動化下功能去中央化是絕對必要：使用自動物料搬運或回饋控制的生產組織必須建立很低層級的多個資訊與決策中心，並高度整合：

• 福特克里夫蘭引擎廠（全自動物料搬運的舊式大量生產廠）：技術變化雖小，組織卻必須從正統功能「指揮鏈」轉為「任務小組（task force）」模式——許多小資訊與決策中心位於指揮鏈深處、跨越功能線
• 新式大量生產或流程生產同樣需要：產品設計不再「先工程、再生產、再銷售」，而是行銷、製造、工程從一開始就團隊合作

功能單位的「廣度與規模」妥協應以「所需管理層數」決定。理想：每位功能經理直接向聯邦單位／產品事業總經理彙報；至多中間一層。

杜拉克實務經驗：當功能單位達到三層（功能經理與聯邦單位／產品事業之間有兩層）時，功能管理者績效、對事業貢獻、對事業需要的覺察都急劇下降——因為從兩層變三層後，他所處理的所有目標都成了功能性目標，與真實事業目標的關係已弱如譯詩散文。

工廠人多，二層限制做不到；其他功能活動則應遵守。自動化承諾讓工廠也可能扁平化——這可能是它最大的吸引力之一：自動化會幫助而非破壞去中央化。

組織需要「比兩層功能管理還多」時，就是該引入聯邦式的時候。功能單位最佳排列像屋瓦疊接：邊緣有一些重疊以確保所有活動被覆蓋、清楚標示需合作區；它的目標不像聯邦單位那樣硬（不能用美元和分清楚拆解），所以要為個別管理者的人格與能力留調整空間——強人擴大、弱人收縮。

共同公民身分#

去中央化（無論聯邦或功能）需要全企業共同的「公民身分」——多元中的合一。最自主的產品事業仍不獨立；自主反而是更好整體績效的手段；管理者越享有在地自主，越應視自己為大社群成員。

反而是功能集中型組織更可能讓對工程或製造部門的局部忠誠墮入派系與爭執，與事業需要正面衝突；聯邦式下這些局部忠誠與事業績效需求和諧一致——「人為了強烈忠於別克而成為更好的 GM 人」。

維持共同公民身分的三項手段：

• 最高層保留特定決策：GE 中只有總裁能決定退出舊事業或進入新事業；GM 總部設定每個汽車事業部的價格區間、控制大單位間競爭；Sears 芝加哥決定每店要賣哪些商品種類——這是「公共利益條款」，讓中央在共同利益上能凌駕局部野心與自尊
• 跨單位、跨部門系統晉升：「美國要成為單一國防體系，要等到所有軍種共用一個晉升梯與職涯」——商業也是。把人鎖在 AC Spark Plug 部門，他就會成為「AC Spark Plug 人」而非「GM 人」；鎖在會計部門，他就會強調「專業會計」而非對公司的貢獻、對會計部擴張比公司成長更有利。初階人不必過度輪調；但一旦升上初級之後表現好就應被視為跨單位升遷的候選人。GM 中此實踐相當一致，多數事業部資深主管都曾在生涯某時段在另一事業部任職（同功能但跨部）；事業部總經理沒有別的部門資深經驗的反而例外
• 共同原則但實踐多樣：原則必須清楚、共同、嚴守；但實踐應只在直接影響其他單位的部分強制統一
  • 範例：某大公司「把公司內所有人才才幹給予最大利用」與「按績效給予最大晉升機會」是原則，這要求統一搜集人員資料並要求晉升決策考慮所有公司內合資格者——但評估、流程、推薦由各管理者決定
  • 某機具大廠「只承接最高工程標準的訂單」是原則，但事業部各自實踐：A 部門限於高價特殊設備並把限制變成促銷；B 部門教育客戶要求高標準（口號「更好的工程不必更貴」）；C 部門認為這對低價小工具事業是負擔、靠更好製造與行銷克服

共同公民身分因實踐多樣而強化——實踐只在直接影響其他單位時統一；但原則必須共同、清楚、嚴守。

失序的徵兆#

良好組織難以正面定義（如健康只能以「沒有疾病、畸形、病理性退化」反向定義），但失序徵兆是可辨識的：

• 管理層數成長——目標差或混亂、未移除績效不佳者、過度集中、活動分析失敗
• 「摩擦性間接費用」增加——協調員、催辦員、無自身明確職責的「助理」
• 需要特殊措施做協調與溝通——協調委員會、頻繁會議、全職聯絡員
• 「走流程」傾向——不直接找該找的人，而走章程；功能組織下尤其嚴重，使人更想「自己的功能」而非事業；功能組織本身已是強隔絕器，「走流程」既是徵兆也是原因
• 嚴重的體質失調：管理層年齡結構失衡——
  • 過老：自然會替自己平倉
  • 過年輕（更被忽略卻同樣危險）：未來幾年沒有晉升機會給年輕人，好人不來或快走，留下變庸；20 年後又回到「過老但無人接班」——今日老化的管理多半是因為 20 年前在大蕭條衝擊下引入了過年輕的管理層；這正是管理者人力規劃要關注的事

良好組織結構本身不會帶來良好績效——一如優良憲法不保證偉大總統、好法律不保證有道德的社會。

但糟糕的結構讓良好績效不可能，無論個別管理者多優秀。

透過最大化的聯邦式去中央化、把去中央化原則套用到功能活動，總是能改善績效——它會解放那些被卡住的好人，把平庸者的標準推高，讓真正不適者被認出並替換。

正確的組織結構不是萬靈丹（解剖學也不是生物學的全部）；但它是必要的基礎——沒有它，所有其他管理領域的最佳表現都會無效或挫敗。