兩種「組織」的混淆#
杜拉克以一個生動比喻開場：十七世紀以前外科手術不由醫生而由理髮匠做——醫生囿於「不傷害身體」的誓言過於「倫理」而不動刀，但手術仍由一位高坐講台的學者用拉丁文朗讀古典外科書（理髮匠根本聽不懂）「主持」。病人死了是理髮匠的錯，活了是醫生的功勞，且醫生兩種情況都拿到較高酬勞。
這正類比於至今的組織理論狀態：
- 實踐管理者要的是「我需要什麼樣的結構？」
- 組織理論者談的卻是「結構應該怎麼蓋？」
- 一個是「該不該蓋路、從哪裡到哪裡」，另一個是「懸臂橋與吊橋的相對優劣」——兩者皆屬「築路」，但混為一談只會混亂
在討論組織結構時，兩個問題都要問、都要系統化回答，才能得到健全、有效、持久的結構。
組織分析從事業分析開始#
組織不是目的，是達成事業績效與成果的手段；但起點不能是結構討論，必須是事業分析。第一個問題仍是「我們的事業是什麼？應該是什麼？」——組織結構必須讓 5、10、15 年後事業的目標成為可能。
杜拉克提出三種分析工具：
- 活動分析（activities analysis）
- 決策分析（decision analysis）
- 關係分析（relations analysis）
活動分析#
達成事業目標需要哪些活動？這看似明顯，但傳統理論幾乎不做此分析——它假設一套「典型功能」（製造、行銷、工程、會計、採購、人事）可放諸四海皆準。
「典型功能」只是空瓶子。每個瓶子裡裝什麼？需要 pint 還是 quart 大小？這些才是真正重要的問題。先給病人開藥再診斷——結果同樣可疑。
實例：
- 女裝產業：工程根本不存在，製造簡單到不該列為主要功能；設計才是核心
- Crown-Zellerbach（西岸紙漿造紙廠）：長期森林管理極其重要與困難，必須單獨組織為主要功能
- AT&T：把「在金融市場籌資」單獨組織為主要功能，與會計、長期資本投資規劃皆異
- 某大電燈泡製造商：認為教育大眾使用照明、培養良好照明習慣是事業的主要需求；既然美國家戶都有電，市場擴張只能靠「人均使用量」而非新顧客
若這些活動被歸入其他功能下，都會被忽視——它們之所以被獨立成主要功能，是因為活動分析揭示出它們重要到不應降為附屬。
用「典型功能」取代活動分析是危險的智力懶惰，最後造成雙倍工作量。
歷史較久而成功的事業最需要做這種分析——通常會發現重要活動沒人負責或半空懸著、靠隨機處理；某些昔日重要的活動已失去意義卻仍以主要活動存在；歷史上有意義的分組已變成阻礙；甚至有可刪除的多餘活動。最大誤組通常是成功成長的副產物——從「兩房小舍」加翼樓加閣樓加隔間到 26 房怪屋，連住戶找飲水機都得帶聖伯納犬。
決策分析#
達到目標所需的決策是什麼？是什麼性質？應在哪一層做？影響哪些活動？哪些管理者必須參與或被諮詢？哪些須在做後被告知？
雖無法預測未來決策的內容與作法，但其種類與主題的可預測性極高。某大公司中超過 90% 的決策屬於「典型」並落在少數類別中；只有少數案例需事先思考「這個決策歸誰」——但因為沒做決策分析，近四分之三的決策必須「找一個歸宿」，最後多半流向比應有的層級高得多的位置。
決策性質的四個基本特徵：
- 未來性的程度：承諾多遠、回頭多快？銅這類投機商品的採購（按生產排程或按價格波動預測）即便涉及大金額與複雜分析，也幾乎可立即逆轉——應推到能做的最低層級（廠長或採購經理）
- 影響範圍：只影響單一功能是最低階；影響多功能或整體事業必須在更高層或與相關功能管理者密切諮商；不能犧牲其他功能來「最佳化」單一功能（不能 sub-optimization）
- 範例：大量生產廠改變零件庫存方法看似純技術／單領域，實則衝擊製造、組裝、交期、行銷、定價、工程設計——必須提升到更高階或要求功能管理者間密切會商
- 質性因素：基本行為原則、倫理價值、社會與政治信念，特別是人——只要涉及價值考量，決策層級必須上升或在更高層審視
- 是否定期重複：暫停員工因違紀屬重複類，需要建立一般規則（即在原則上的決策）——因為涉及人，原則須在高階決定，但個案應用變成例行可下放；變更產品或事業性質屬罕見類，每次出現都必須從頭思考
兩條規則：
- 決策永遠應在盡可能低的層級、盡可能靠近行動現場做出
- 決策也應在所有受影響活動與目標都能被充分考慮的層級做出
第一條告訴我們決策應該下到哪、第二條告訴我們最多可下到哪、以及哪些管理者必須共同決策、哪些須被告知。
可預見決策的分析既決定企業的最高管理結構，也決定營運管理各層的權威與責任。
關係分析#
最後一步是分析關係——管理者要與誰合作、要對誰做出貢獻、要從誰得到貢獻：
傳統習慣只從「向下」（他所領導的活動）定義管理者工作；這已不夠。第一個要考慮的是他的活動對所屬上層單位必須做的貢獻——向上關係必須先分析、先建立。
實例：
- 某大型鐵路：傳統把「設計新設備」與「維護既有設備」這兩個工程功能放在「運輸（transportation）」之下；從向下關係看，這合理——它們是運輸的附屬品。但問「這兩個工程經理對最高管理層應該負什麼向上責任？」就會發現傳統結構謬誤：
- 他們最重要的工作其實是建議最高管理層、參與「鐵路事業應該是什麼」的長期決定
- 他們因職位與技術知識直接負責「實體資源供給」這個重要目標
- 他們對創新目標的設定與達成有重大責任
- 因此這兩個職位應直接向最高管理層彙報，甚至成為執行長團隊成員——否則影響事業長期未來甚至生存的根本決策將在缺乏必要知識下做出，即便決策本身正確，執行者（即這兩位工程經理）也不會理解，反而可能蓄意破壞
- 行銷經理：向下他是業務經理（管業務員拿訂單）；但若只看向下關係（傳統做法）就嚴重失職——
- 工程要從行銷得到「需要什麼新產品、舊產品如何修改、產品開發與設計、定價」資訊
- 製造要從行銷得到「銷售量、交期」
- 採購也仰賴他
- 他自己要從這些功能拿資訊與指引才能做好向下責任
- 側向關係已重要到許多公司或者把銷售經理放在主管側向關係的行銷經理之下，或者把行銷拆成兩個並列獨立但密切合作的功能
關係分析也是「如何派人」這個重要決定的依據：只有看清關係的職位設計才能讓人才配置合理。
三項分析的應用#
三項分析（活動、決策、關係）都應盡可能簡單而扼要——小企業常常幾小時、幾頁紙就完成；GE、GM 級的極大企業可能要數月並動用高級邏輯分析與綜合工具。但無論企業大小，都不可省略或敷衍。
只有這三項分析能告訴我們企業需要的結構是什麼；只有以它們為基礎才能蓋出能運作的組織。