為何培育明日的管理者是必要#
杜拉克從三個層面論證：
- 對企業的責任：基本商業決策需越來越長的時間才開花結果；無人能預見未來，唯一保險是選拔、發展、檢驗那些將來必須執行這些決策的人——明日的管理者
- 管理本身正在變得越來越複雜：技術變化、競爭加劇、與政府／供應商／顧客／員工／工會的「關係」問題都需要更好的管理者
- 管理者的數量需求穩定增長：工業社會的本質是以理論知識、組織與領導能力（即管理能力）取代手工技能；「我們是史上第一個基本問題不再是『社會能從生計工作中省下多少受過教育的人』，而是『我們能容忍多少未受教育的人』的社會」
培育管理者不只是企業內部之事，也是企業對社會的責任：
- 大型企業的連續性是社會的重要利益；社會不容、也負擔不起讓「產生財富的資源」因缺乏勝任繼任者而岌岌可危
- 公民越來越向企業尋求社會基本承諾的兌現，特別是「機會均等」——管理者培育就是其技術名稱
- 公民越來越在工作中尋求創造性驅動、滿足、自尊——管理者培育也是企業履行「使工業工作不只是謀生方式、而是『生活方式』」此項義務的方式
管理者培育「不是」什麼#
管理者培育不能等同於「晉升規劃」——不能限於「可晉升者」、不能旨在為高層空缺找「後備人」（back-up men）。
「後備人」一詞本身假設管理者的工作與組織結構不變，只要有人套上今日主管的鞋子。但工作要求與組織結構必然變化——所需是面對明日任務的管理者，不是昨日。
GE 的 Cordiner 名言：「即便我們無情地依靠傳統提升生產力的方法，我也會把『十年內 GE 生產力提升 50%』視為癡人說夢。實驗室與工廠會找到方法，但我們不能期待物理科學承擔全部負擔——產業已逐漸明白未開發的機會在於充分發展我們的人力資源，特別是企業管理者。」最接近此領域的人相信：僅靠更好的管理，GE 在十年內就有機會提升生產力 50%。
「後備人」概念也忽視了一個事實：對明日管理層的最重要決策遠在某人被晉升到資深職位之前就已做出。明日的資深職位將由今日的初階管理者擔任；當不得不為大廠或大銷售組織找新主管時，候選人選範圍早已限縮到三、四人。真正關鍵的是任命為總領班、部門主管、區域銷售經理、稽核主管時的決定——而這時典型的「後備人規劃」幾乎沒幫助。
「可晉升者」概念本身是謬誤：
- 沒有任何方法能可靠地預測一個人短期之外的成長
- 即便能預測也沒有權利「扮演天意」
- 即使最「科學」也只有 60–70% 準確；沒有人有權以機率處置別人的生涯
- 它只聚焦在十分之一（甚至五分之一）的人，把其餘九個丟到 limbo
- 真正最需要培育的不是被選為後備的「球場明星」，而是「不夠好被升遷、不夠差被開除」的多數管理者；他們承擔絕大多數實際管理工作，十年後多半仍在當前職位
- 若這些人不成長到明日工作的需要，無論被選的少數多優秀，整個管理群仍將不勝任
- 而被選擇本身在管理者眼中等於宣告整個系統是任意的、是赤裸裸的偏袒
培育的三項原則#
- 發展整個管理群——花大量時間、金錢提升發電機效能 5%，遠不如把管理者績效提升 5% 帶來的能量產出更大
- 必須是動態的——絕不旨在替換今日，而要永遠聚焦明日的需要：明日要達成什麼目標、需要什麼組織、什麼管理職位、什麼資格、什麼新技能與知識
- 發展明日管理者意味著發展所有今日管理者——使他們成為更大的人、更好的管理者
「職務輪調（job rotation）」常被視為主要工具，也不夠：
- 通常是「來自某功能的專家被放到另一個功能短期任職幾個月」，或「放進特殊訓練職位」（因為他對其他功能不夠熟悉做不了正式管理）
- 但事業需要的不是「兼會計皮毛的工程師」，而是「能管理事業的工程師」
- 不是把另一個狹窄專業加到本專業上就會變廣——要靠把事業看成整體才會變廣
- 行銷或工程這麼大的領域，六個月能學到什麼？大概就是術語而已——一門好課或一張好書單能教你十倍
- 「訓練性職位」整體上違反規則與經驗——不應給任何人一個不是真實工作、不要求他績效的職位
如何培育管理者#
培育明日管理者太大、太重要，不能被視為一項「特殊活動」。它的成敗取決於所有管理經理人的因素：
- 管理者工作的組織方式、與上下級的關係
- 組織的精神
- 組織結構
任何「特殊管理者培育活動」只是補充——但對大組織是必要補充。它至少強調公司對此問題的重視，鼓勵管理者協助下屬發展。
但發展永遠是自我發展——責任在個人、其能力與努力。沒有企業有資格、更無義務代替個人的自我發展努力。但每位管理者都有機會鼓勵或扼殺個人的自我發展、引導或誤導它。他應被明確指派「協助所有屬下聚焦並有效應用自我發展努力」的責任。
具體做法：
- 個人層面：每位管理者透過系統化績效評估思考每位屬下能做什麼，回答兩個問題：
- 他是否被放在他能做最大貢獻的工作上？
- 為了充分發揮他的強項與能力，他必須學什麼、克服哪些弱點？
- 行動方式：可能是換職位、正式進修（特定主題或管理原則）、特殊指派（解決具體問題、研究擬議新政策、評估資本投資計畫）；機會幾乎總存在，特別在大公司（前提是「幕僚」沒被允許接管管理職能）
- 不要給「假工作」：小公司可透過工作範圍變化滿足個人發展需要；大公司有實際空缺時，應根據個別管理者的發展需要分析來指派——這些是「生死決策」，至少向上一層審視並讓當事人充分參與
「管理者人力規劃」#
接下來檢驗公司個別培育努力是否足夠以滿足明日管理職位的需求：
- 從公司未來需求與目標分析開始（即「事業將是什麼」）——它決定組織結構、待補職位與其要求
- 短期（兩年內）等同晉升規劃——必須做出實際晉升決定
- 真正重要的是 5–10 年的長期規劃——所有目標、組織結構、管理層年齡結構等根本問題在此考量；公司發展努力的方向由此衍生
- 長期規劃時別忘：公司不打算在期末清算——光找到下五年所需的人不夠；下五年所做的主要結果要 10–15 年後才見，但今日所做可能決定公司能否生存
培育是必要而非奢侈#
已經不需要再爭論「管理者培育是否只有大公司在景氣好時才能做的奢侈」——大多數大公司（與許多小公司）都已知道它不比研究實驗室更奢侈。
也不需要再對抗「公司會不會培養太多好人」這個老恐懼——多數管理層發現好人需求增長比最成功培育計畫供給還快。
（精明商人一向知道：被稱為「總裁的搖籃」對公司絕無壞處——公司吸引好人才的能力與其作為「為自己與其他公司培育成功者」的聲譽成正比。）
更深層的理由：管理者培育之所以成為必要，不是因為大蕭條與戰爭使高層老化，而是因為現代企業已成為社會的基本機構。在任何重大機構（教會、軍隊）裡，找出、發展、驗證明日領導者都是最佳人選必須投入時間與心力的核心工作。
培育下屬也是當前管理者本身精神、視野、績效的必要條件——
「沒人比被迫教這個科目的人更熟悉這個科目；沒人比試著幫助別人發展自己的人發展得更多」。事實上，沒有人能在不致力於發展他人的情況下發展自己。在試圖發展他人的努力中，管理者提高自己的要求。任何專業中最佳表現者，都把自己訓練與培育出的人視為最自豪的紀念碑。