「瓶頸都在瓶口」#

杜拉克引用一句老話開啟本章：「The bottleneck is at the head of the bottle——瓶頸都在瓶口」。

• 一個事業不會比它的最高管理層更好，眼界不會比頂層更廣，績效不會超越他們的水準
• 大公司也許能靠前任高層的視野與績效再撐一陣子，但這只是延後付帳——而通常比一般想像的還快被討回
• 一家事業需要兩個器官：中央治理器官（chief executive）與中央審查與評估器官（board）；這兩者組成最高管理，公司的績效、結果、精神大半取決於它們的素質

執行長到底要做多少事？#

杜拉克在一場餐會聽到一位資深企業家連續一小時描述繼任總裁的工作，最後列出41 項只有執行長能親自完成的活動。摘要如下：

• 思考事業的根本：定義公司所從事事業、發展整體目標、做達成目標所需的根本決策、把目標與決策溝通給管理層、教育管理者把事業看成整體並從中發展自身目標、衡量績效、依條件修正目標
• 資深管理人事：高層人事決策、確保各層次明日管理者的培養、組織根本決策、知道對管理者要問什麼問題、整合各產品事業與功能、仲裁衝突、預防或處理人格摩擦
• 緊急應變：像船長在危機中親自指揮——某廠失火五個月，新總裁日夜工作四週，決定不修舊廠（兩百萬美元、六個月）而蓋產能加倍、成本顯著較低的新廠（千萬美元、近兩年），重排所有生產與資本支出、洽談六個月銀行貸款渡過發債前空檔
• 資本支出規劃與籌資：銀行貸款、發債或增發股票，總裁親自參與決策與談判；建議董事會股利政策；股東關係；回答年度大會問題；接受機構投資者、財經作家訪談
• 董事會工作：準備月度議程、出席報告、回應提問、把董事會決議傳達回管理層
• 公共關係與外部活動：政府諮詢委員、社區/紅十字/教育基金會、行業協會、AMA 演講、經銷商大會、長服員工聚餐、退休歡送、新晉升管理者午餐、年訪 50+ 美國加拿大廠、計畫巡訪歐洲與拉美廠

席間其他在座總裁紛紛補充：學校醫院慈善募款、勞資談判、罷工處理……杜拉克最終問出心中問題：「這位總裁有幾個頭幾隻手？」

工作的失序#

沒有任何工作比執行長更需要被謹慎、系統地組織；總裁一天也只有 24 小時；他與其他承擔較少責任的人一樣需要睡眠、休息與放鬆。只有徹底研究這份工作才能避免完全失序；只有系統指派優先順序才能避免他把時間精力虛擲在次要事情上而忽視關鍵。

然而這種研究與系統組織幾乎無人在做——導致大量大小公司的執行長都失序、虛擲時間。

瑞典 Sune Carlsson 教授對 12 位瑞典工業領袖用碼錶連續記錄其工作日（迄今唯一已發表的研究）發現：沒有一位能不被打斷地連續工作超過 20 分鐘——只有在家裡才有專注機會；唯一不在不重要電話與「危機」之間「順手」做重要長期決策的，正是那位每天進辦公室前先在家工作 1.5 小時的人。

比「被外部壓力管理時間」的執行長更糟的，是**「跑功能而不跑事業」的執行長**——應做財務政策時陪客人吃飯、應處理嚴重組織失調時改工程圖細節、親自查每位業務員的差旅報告。這種人既無法完成自己的工作，也阻止了他們所擅自接管職位的營運主管完成工作。

法國工業家 Rolf Nordling 建議把「工作簡化」（Scientific Management）施加於執行長工作——但時間研究必須伴隨硬思考：哪些事必須親自做？哪些可委交他人、給誰？什麼事優先？無論危機如何，必須給優先事保留多少時間？直覺型管理者無法勝任執行長，無論多聰穎、多敏銳——這份工作必須被計畫，工作必須照計畫執行。

「一人執行長」是迷信#

即使工作研究最系統、組織最深思、最大程度去中央化，這仍不是一人能或該做的工作：

• 我們仍像對待昨日獨資業主一樣對待現代企業執行長——這是 Henry Ford 的迷信
• 任何人的工作日都容不下這麼多活動；上述 41 項中半數應移交他人，剩下仍有 15–20 項「重大活動」，每項都對企業至關重要、難、耗時、需要審慎的計畫與準備
• 即使精簡到極限，仍超出任何一人的「管理責任廣度」；天才大量供應也救不了「一人執行長」概念，除非他們也能讓太陽停在天上——而 Joshua 也只能讓太陽停一次，「一人執行長」卻得每天表演一次奇蹟

而且活動性質太多元：

• 規劃、分析、政策制定（事業定義、設定目標）
• 快速果決行動（重大危機處理）
• 長遠未來、眼前問題（明日的事業若與今日混在一起就做不成，更別提與昨日的事業混在一起）
• 談判技能（仲裁內部衝突、發行資本）
• 教育者技能、關係技能、社交鐵胃

至少需要三種人格：思想家、行動家、門面人物（杜拉克朋友語）。兩種人格也許在一人身上找得到——「但你真的想要一個分裂人格擔任執行長嗎？」這位朋友反問。三者齊備幾乎不可能。結論只有一個：每家事業（極小者除外）的執行長工作不能組織成一人之事，必須由團隊共同擔任。

為什麼必須是團隊：三個附加論證#

• 執行長的孤立：總裁因職位本身被隔離——所有人都對他有所求；他必須為自我防衛採取「保持距離」的態度；達一定規模後送到他面前的所有資訊／決議都已經消化、形式化、抽象化（不是生活的原料而是萃取液）；社交僅限於同階層人；有人說「沒有比總裁椅上更孤獨的位置」。正確組織工作會加劇此孤立——他應少做（甚至不做）的事正好是打破絲幕的事；唯有團隊能給他「同階層、無所求的人」可說真話、可大聲思考、可暢所欲言而不需提防
• 接班問題：一人執行長下接班無法真正規劃，只會被爭奪；退休、死亡或失能會引發危機；任命錯誤後幾乎無法移除或抵消。團隊（如三人）很少全部換班，換掉三人之一不引發危機，錯誤亦非致命或不可逆
• 明日的工作要求：將需要新分析與綜合工具——作業研究、資訊理論、符號邏輯、預測技術——必須有第一流的「分析者與綜合者」；加上前述三種角色，沒有一個人能在一個人生中擔任四種角色，更別提塞進一個工作日

GE 總裁 Cordiner（1953 哈佛商學院演講）：「執行長若履行其責任……應在接任不超過三年內，至少培養出三位績效相當或更佳、可繼任他的人……我們因此認為頂層應有若干與執行長同等重要、薪酬相近、地位相當的職位。」

「一人執行長」概念的危機#

教科書與組織論者把它視為自然法則，但歷史與實務都不支持：

• 德國大公司一直由團隊管理（一人主席但都平等；希特勒攻擊它為「無能民主」「美國主義」並試圖強加一人制）
• 英國「五大銀行」一直由兩個執行團隊管理（董事長與副董事長負責根本目標；聯合總經理負責政策、實務、人事）

「一人執行長」陷入嚴重危機的徵兆：

• 用一頁建議書批准影響公司存亡的根本決策——根本無從判斷或更改
• 越來越多用「簡報秀」式呈現以最少討論換得「同意」（也意味老闆對自己批准了什麼最少理解）
• 「廚房內閣」興起：機要、雜項助理、分析師、控制部門……職責不清、責任不明，但因有直接管道而被視為神秘權力——侵蝕營運主管權威、重複工作、阻擋與執行長的溝通
• 高層水腫：通用汽車的總裁與雪佛蘭事業部主管（雇 20 萬人、年銷近 40 億美元）之間隔了兩層最高管理；如此龐大事業的負責人卻不能直接與最終決策者對話，根本不再叫「管理」（不再「可被管」）
• 越來越多公司實際上已經放棄一人制——名義上仍有「執行長」，實際運作是團隊
  • Standard Oil of New Jersey：14 人董事會（全是公司全職主管）即執行長
  • GE 模式：總裁、若干集團主管（等於副總裁的角色）、若干服務副總裁負責研究、行銷、組織等關鍵領域之目標與政策——「執行辦公室（Executive Office）」
  • New Haven 鐵路、American Can、Union Carbide & Carbon、DuPont 等

杜拉克懷疑成功的事業是否真的曾用過一人制：幾乎所有事業成長都是兩人或三人團隊的成就；初期可能是「一人的延伸」，但要成長與生存就必須變成團隊。

• GM 大成長期：Sloan + Donaldson Brown + 第三人（公司實際總裁）
• Sears 在 Rosenwald 時代：Rosenwald + 法律顧問 Loeb + 郵購主管 Doering；Wood 時代：Wood + 商品副總裁 Houser + 公司總裁
• Standard Oil of New Jersey 與其競爭者 Socony-Vacuum 在 1920 年代都由兩人團隊建造
• 福特最盛期由老福特 + James Couzens 團隊運作

1954 年 4 月 Harper’s Magazine 一則銀行內部研究：研究數百家公司後，唯一能可靠判斷管理良窳的線索是——「頂層的薪酬距離」。

• 若公司最高主管薪資是第二、第三、第四號的數倍，幾乎可以確定該公司管理失敗
• 若四五個頂層人物薪資彼此接近，整個管理群表現與士氣可能很高
• 「絕對薪資不重要，總裁拿 2 萬還是 10 萬都行——只要副總拿 75–90%；當總裁拿 10 萬而主要下屬只拿 2.5 萬–5 萬時，就要提防」

成功的小公司同樣常由兩三人團隊（總裁＋業務經理＋財務）共同擔當；GM 事業部、GE 產品事業也都是團隊（事業總經理＋資深成員如管制長，或＋他直接報告的群副總裁）。一人制唯一論點是「對董事會必須有一個負責人」——這論點不太強：與董事會合作只是執行長眾多功能之一，多數大公司董事會本就有多位公司主管在內。

如何組織執行長團隊#

兩個基本原則：

• 是「團隊」不是「委員會」——不能集體負責；每個成員應分配明確的最終決策領域並單獨負責；討論共同，決定單一
• 兩種團隊組織風格各有優劣：
  • 棒球隊式：每人有固定位置不離開；陌生人也能合作良好；但對手能瞄準守位空隙進攻
  • 網球雙打式：各有責任區，但也要替搭檔補位；需要長期默契，但默契一旦建立則網內無漏洞
  • 兩種都能組成贏的執行長團隊，但團隊與每位成員、其他管理者都必須知道是哪一種

八個關鍵領域的目標決定責任必須清楚分派——可分派給每位成員、規劃委員會、單一個人（如 Brown 在 GM 副董事長時所為），或為極大企業給每個關鍵領域指派一位全職副總裁（GE 模式）。最重要的是長期規劃、清楚目標、衡量尺度、培養具備所需視野與技能的管理者，這些責任必須清楚明白地分派。

兩條治理規則：

• 不可從一名成員上訴到另一名成員——任一成員的決定即為整個最高管理層的決定
• 必須有「captain」——但他應是「playing captain」（場上隊長）而非「manager calling signals from the bench」（場邊發號施令的教練）；他越突出（如 Sloan、Wood）越要小心：不否決同伴決議、不干涉他們的領域、不讓自己的強勢變成他們的弱勢——他的力量應強化隊友

團隊大小#

「越少越好——但要超過兩人」。

兩人能合作密切則理想；但兩人團隊極不穩定：

• 「只有兩人時，輕微分歧都可能致命；若有第三成員，即便兩人幾乎不講話，團隊仍可運作」
• 兩人團隊只能靠強烈情感連結維繫（這本身不可取）
• 加劇接班問題——兩人必須親密，所以幾乎一起退（Brown 在 Sloan 退休時即提早自願退休；GE 的 Swope 與 Young 也是聯袂退休）；而執行長團隊的重要任務之一就是給最高管理層連續性、讓接班不致危機。

董事會：被遺忘的「審查機關」#

「執行長危機」的另一原因是董事會作為運作器官的逐步弱化：

• 法律上董事會是企業的唯一機關（即使蘇聯法律也是如此），是業主代表
• 實務上多半成了影子王——被執行管理層取代：
  • 「內部董事會」：全部由執行管理組成，每月一週一聚會「監督並批准自己另外 29 天做的事」
  • 裝飾性櫃台：放些有名望的人但無資訊、無影響、無權力慾
  • 小公司家族變體：實質就是家族成員聚會 + 已故合夥人遺孀

侵蝕的深層原因：

• 所有權與控制權的分離（讓「股東代表」治理事業變得荒唐）
• 現代營運的複雜
• 找到願意把董事任命當回事的好人很難

但有一些事只有董事會能做：

• 批准「公司事業是什麼／應該是什麼」的決定
• 最終批准目標與其衡量尺度
• 嚴格審視利潤規劃、資本投資政策、管控支出預算
• 在組織問題上擔任「最高法院」的最終判決
• 監看組織精神，確保強處被發揮、弱點被中和、明日管理者被培育、獎勵與管理工具強化組織並導向目標

董事會不該是、也不必是法律所想像的治理器官——它是審查、評估、上訴器官；只在危機時成為行動器官（移除失職主管或替補辭職退休過世者），一旦完成替補就回到審查角色。

要實質化董事會：

• 八個關鍵領域可由董事會委員會分別承擔，由負責該領域目標的公司主管擔任秘書或主席
• 董事會必須從營運中抽離——把公司視為整體；因此外部董事為主比內部執行主管主導更強更有效
  • 大公司常以「複雜」為由偏好內部董事，但**「對細節不知」對董事會反而有利**：不誠實的執行長能矇外部董事一段時間（外部董事認真要資料、認真問問題就矇不久），但內部董事很容易自我矇蔽——全職內部主管慣於想眼前或技術問題，外部董事的「遠」恰好抵消這偏向，迫使大家看整體模式、廣泛目標、原則性問題
• 小公司家族企業中外部董事的功能也不同但同樣重要：管理者孤立、團隊太小無法提供多樣背景與性情的修正——所以小公司也需要含外部成員的董事會
• 成員應經驗、視野、興趣與管理者不同——銀行、供應商、客戶代表都不算；全然不同背景的人才行。英國邀請傑出公務員退休後加入董事會的做法，比美國把董事會限縮在小小「商業家族」更勝
• 要有意願質疑、看法不同的人——尤其要質疑執行長團隊在不自覺中所做的假設
• 要讓董事身分在財務上具吸引力

Merck & Company 把建立強而有效的董事會視為自己躍升業界領先的主要因素之一。讓董事會成為企業的真正機關，而不只是法律虛構——這雖難，但是執行長團隊能做的最重要事情之一，也是它自身履行職責的主要條件。