組織的精神

「組織精神」的兩句話定義#

杜拉克用兩句話總結組織的精神：

卡內基（Andrew Carnegie）墓碑上的銘文：「這裡躺著一個人，他知道如何讓比自己優秀的人為他效力」
推動為身障人士找工作運動的口號：「It’s the abilities, not the disabilities, that count.」（重要的是能力，不是身障。）

目標管理告訴管理者應該做什麼
工作的正確設計使他能夠做到
但**「組織的精神」決定他是否真的會去做**
精神激勵、召喚奉獻與努力的儲備，決定一個人是付出最好還是僅勉強過關。

組織存在的目的#

杜拉克引用 Beveridge 勛爵的說法：組織的目的是「讓平凡人做出不平凡的事」。沒有組織能依賴天才——天才永遠稀缺、永遠不可預測。組織的試金石是：

使一般人表現得超出他們本來能做到的
把成員身上現有的力量發揮出來，並用它讓其他成員做得更多更好
中和成員的弱點

好精神要求個別卓越有充分發揮空間——卓越一旦出現就必須被認可、鼓勵、獎勵，並使其他成員都能受惠。
好精神要求把焦點放在人能做什麼，而非他不能做什麼；要求整體能力與績效持續提升——昨日的優異要成為今日的最低標準，昨日的卓越要成為今日的家常便飯。

「好精神不是『大家相處得好』，而是績效而非順服（performance, not conformance）」——
「不以良好績效的滿足與正當工作關係的和諧為基礎的『良好人際關係』，實際上是糟糕的人際關係，導致糟糕的精神」。
杜拉克永遠記得一位大學校長對他說：「我的工作是讓一流教師能教書。他跟同事或我合不合得來——大多數真正好的老師其實都合不來——根本無關緊要。我們確實有一票問題人物，但他們可會教書。」繼任者把政策改為「和平與和諧」後，績效與精神迅速崩塌。
反之，沒有什麼比「卓越者的力量與能力反成為團體威脅、其績效成為他人困擾與挫敗的來源」更能控訴一個組織。把焦點放在弱點而非強項，會比任何事都更快摧毀組織精神。

實踐而非說教#

組織精神意味著「產出的能量大於投入努力的總和」——能量的創造。機械裝置最多保存能量、不可能創造能量；只有道德領域才能讓產出多於投入。

因此產生正確管理精神所需的，必然是道德——強調強項、誠信、高標準的正義與行為。
但道德不是說教。道德要有意義，必須是行動原則，不是訓誡、佈道或良好意圖；它必須是實踐，獨立於人的能力與態度，是大家都看得見、做得到、可衡量的具體行為。

歷史上所有達到偉大精神的組織都是透過一套實踐：

美國最高法院能把政客變成偉大法官
美國海軍陸戰隊與英國皇家海軍的著名 esprit de corps 來自實踐
世上最成功「幕僚組織」耶穌會的精神來自系統化、編成法典的實踐

杜拉克因此提出五個實踐領域：

高績效要求；不縱容差勁或平庸；獎勵基於績效
每個管理職本身都應是有回報的工作，而非只是晉升階梯的踏板
理性、公正的晉升制度
必須有「章程（charter）」說明誰有權做影響管理者的「生死決策」；管理者要有上訴管道
在任命時必須證明「誠信是管理者唯一絕對必要、必須帶來且無法後天養成的品質」

「安全的平庸」是最危險的事#

沒有什麼比聽到管理者說「這裡不會讓你發財，但你不會被開除」更能徹底破壞公司精神。這把重心放在「安全的平庸」上：
培養官僚、懲罰企業最需要的「企業家」
它不是鼓勵冒險（這是普遍誤解），而是徹底打消嘗試新事物的念頭
它不會建立精神——只有高績效能；它甚至不會帶來安全感，管理者所需的安全感建立在「對高績效的覺察與認可」之上

具體實踐：

管理者不應被驅趕，應自我驅趕——目標管理之所以必要，部分原因正是要讓管理者為自己訂高標準
持續低或平庸的績效不能縱容更不能獎勵——目標訂太低或一直未能達成的人，必須調離（降到較低職位或解雇，而非「往上踢」）
但「失敗的人應調離職位」不等於可以在懲罰錯誤上沒有節制：沒有人能不犯錯而學習；越好的人會犯越多錯——因為他嘗試得越多。「我從不晉升一個從沒犯過錯、特別是沒犯過大錯的人到高層」（杜拉克）；否則他必然平庸，更糟的是沒學會早期辨識並更正錯誤
也不等於可以無情地左右開除——管理對長期忠誠服務的人有強烈的道德義務；它也被自己的錯誤約束——若是它晉升錯誤而導致的失敗，不能因此開除人；任務要求可能隨年增長到超出某人能力（管制長從前是「資深記帳員」，今日是重要政策制定職能；十年前能勝任的人今天可能不行——但這不能單怪他，因為遊戲規則被改了）

反例：小亨利‧福特接手時，某部門 9 位管理者沒有一位被認為勝任改組所建立的新職位——但沒有一位被任命到新職，也沒有一位被開除；公司在組織內為他們找到能勝任的技術員與專家職位。新管理層在這種特殊處境下被認為有權做相當激烈的人事變動，但他們堅守「沒有人能在績效不卓越時保住職位，但沒有人應為前任管理層的錯誤受罰」的原則。9 位中 7 位後來在新職表現良好（其中一位升到比原職更大的位子），2 位失敗（一位退休、一位解雇）——福特迅速復興很大程度歸功於這個規則的嚴守。

「我們不能調走他，他在這裡太久不能解雇」——這個常見藉口邏輯荒謬，多半只是缺骨氣的開脫。它傷害管理者的績效、精神、對公司的尊重。

評估的必要與正確方式#

管理者每天根據對人與其績效的判斷做決定——分配工作、配人、調薪、晉升等。沒有系統化評估，他要嘛浪費太多時間、要嘛靠直覺。下屬也要求這些決策是理性的，因為它們最直接告訴他上級期待什麼、重視什麼。

系統化評估必須由管理者直屬主管負責，不是專家——這是管理者的責任，否則就是放棄與逃避；評估程序不應複雜到必須交給專家，那是放棄管理職責。
評估必須以已被驗證的績效為基礎——
「沒有比『長期潛力』判斷更不可靠的事」：少數人能可靠判斷他人，更何況潛力本身可能變化巨大。世上充滿青年才俊到中年平庸的人，也充滿從庸庸碌碌起步、到四十歲開花成明星的人。試圖評估長期潛力比想破蒙地卡羅賭場銀行還賭——系統越「科學」、賭注越大。

英國老笑話：年僅二十歲就當上首相、在拿破崙橫掃歐洲時帶領英國堅守的小皮特（the younger Pitt），自豪於私生活清白。在腐敗時代他絕不收賄；在不道德時代他是完美丈夫與父親。他英年早逝後出現在天堂門口，聖彼得問：「你一個政客憑什麼以為自己屬於這裡？」皮特列舉自己沒收賄、沒有情婦……。聖彼得粗聲打斷：「我們對你『沒做的事』一點興趣都沒有；你做了什麼？」
「做不到的事，做不出任何事；不做的事，成不了任何事；只有強項才能建立任何成就。」評估必須首先聚焦於這個人能做什麼；只有理解他的強項後，才有意義問：他需要克服哪些弱點，使強項所支撐的進步成為可能？

報酬：獎勵與激勵#

如果可以「因差績被開除」，就也必須能「因卓越績效致富」。獎勵應與管理者職位設定的目標直接掛鉤——告訴管理者要平衡目標、為長期保留盈利能力，卻按短期利潤決定他們的薪酬，是最糟糕的誤導。

反例：某大製藥公司強調希望資深化學家做基礎研究而非立即可賣產品。某年一位資深化學家做出對整個有機化學領域至關重要的發現——但須多年苦工才能商業化。年終獎金時這位化學家拿到的金額幾乎與前一年相同；最大獎金給了一位做了大量小而簡單但立即可賣的產品改進的同事。管理層覺得這完全合理——重大發現對年度利潤無貢獻，獎金本就基於年度利潤。但當事人覺得管理層的不誠信與兩面手法已不證自明。他辭職，連帶四、五位同事——公司最頂尖的化學家——一起走；它至今招不到一流研究員。

薪資制度也不應僵化到排除「對超出職責召喚的績效的特殊獎勵」：

某公司一位工程部成員從未升到階梯較高的位置，但多年來訓練了所有進公司的年輕工程師，包括連續四任總工程師——大家都知道他在做什麼，但他的貢獻直到他退休才被認可：公司退休後送了他一筆可觀禮金，並要請一位訓練主任加兩位助理才填補他離開的洞
這類貢獻應在進行中就被獎勵；它們也許不直接帶來業務成果，但建立精神與績效，讓人感受到管理確實認可——任何願意「給予超出工作要求」的人是把「偉大組織」與「僅僅勉強合格的組織」區分開來的關鍵；這類獎勵應該像國會榮譽勳章或維多利亞十字勳章一樣稀有，但同樣顯眼且巨大

延遲薪酬（為節稅而流行的方案）的隱憂：

一位多年想離開、能力未充分利用的高層收到許多誘人邀約，但每次最後關頭撤回——只因為他在公司有 5–7.5 萬美元的延遲獎金，必須再待五年才能領
結果他仍卡在原職，挫敗、苦澀、被兩種方向拉扯，並成為整個管理團隊不滿與失望的源頭

忠誠買不到，只能贏取。不要用獎金「賄賂」員工留下——他們會把自己抗拒不了誘惑的責任怪到公司身上。不要把開除的代價設得高到永遠不下手。不要讓主管變成「以安全感看待自身事務」的人——這樣的人不會用不同視角看自己的工作，也不會開拓、創新、追求新事物。

杜拉克支持抵消對主管課徵剝削性稅負的影響（管理者是 1929 年以來唯一稅後實質收入明顯下降的群體；提高稅前薪資只會被稅吃掉、激怒勞工），但延遲薪酬的「賄賂式」做法不是好辦法——應有強調管理者企業家功能、按績效獎勵、又不讓他成為公司「契約奴」的更好方式。

過度強調晉升的危害#

每個管理職本身都應是有回報、令人滿意的工作，而非邁向晉升梯下一階的手段：

即便是成長最快的事業，也只有少數管理者會被升遷
對其餘人，當前職位很可能就是直到退休或死亡的職位
過度強調晉升會讓五分之三、五分之四的管理者沮喪、士氣低落
也會引發錯誤的競爭精神——以踩同事為代價往上爬

防止過度強調晉升的兩個原則：

薪資結構應提供「不靠晉升即可大幅加薪」的可能：每個職階的薪資範圍應讓做得好的人能拿到比上一職階平均薪、甚至上上職階最低薪還多——等同於「不晉升而獲兩階晉升的加薪」
聲望與自豪也是必要回報：大企業中兩個未被滿足的此類需求是「大單位的管理者」與「專業專家」的對外聲望符號

通用汽車或奇異的事業部主管實際經營的常是該行業領導者，比競爭對手獨立公司大好幾倍——但他的頭銜是「總經理」，而那位小型獨立競爭者老闆叫「總裁」、享有掌舵者該有的全部地位與認可。給大公司中這些人「總裁」（事業部）頭銜，自身管理層則為「副總裁」——Union Carbide & Carbon、Johnson & Johnson 等公司就是這樣做的，公司內部關係並無實際差別，但對職位地位、自豪、激勵、組織精神都有巨大影響。
同理，專業者也應該獲得專業地位帶來的激勵與認可。

理性的晉升制度#

即使不過度強調，晉升仍會在管理群心中佔很大份量；正確的精神與績效要求理性晉升制度：

永遠以已驗證的績效為基礎——「為了擺脫差勁的人而升他」、「因為怕沒人能取代而不升好人」都是最有害的常見做法
必須確保所有合資格者都被考慮，不只「最顯眼」的人
由更高管理層仔細審核所有晉升決定——讓「往上踢」與「囤積好人」都變得困難
充分利用內部管理資源——升遷的果實若都流向工程師或業務員或會計師（或如某些鐵路：文員），既損害冷落族群的精神，也浪費稀缺昂貴的資源
一些業務確實需要特定背景做大多數較高職位，這些行業應對其他職能下手就招聘較低資質的人並現實告訴他們可期待什麼；但多數企業中升遷機會偏斜只反映傳統慣性、目標混亂、思考懶惰、按「能見度」而非經驗證能力的晉升
不應全部從內部晉升——應為常態但須避免管理者近親繁殖、自滿、孤立；越大企業越需要外部人；公司內部要清楚理解：外部人會定期被引進（甚至高位），一旦進入就與「老人」一視同仁

Sears 的歷史正是例證：沒有人在郵購業出身的人能帶來奠定公司成長的零售擴張——必須引進 Wood 將軍。福特復興同樣需要把外部人直接放進高層位置。只有持續引進外部人——而非危機時才這樣做——危機才能避免或預先化解。

「生死決策」與管理章程#

杜拉克稱晉升、解雇、降級、薪酬、職務範圍等決定為「生死決策（life-and-death decisions）」；資本投資等影響管理者單位範圍與工作的決定也幾乎一樣重要；甚至評估也深深影響管理者的職業生涯。這些決策太重要，不能由一人不經審查的判斷做出：

多數公司只在頂層職位的任命上遵守此原則；對較低管理者多半既無清楚的責任歸屬、也沒有防止單一人錯誤或專斷判斷的保障
影響管理者地位、薪酬、職位以外的決策，常常懸而未決

奇異公司的做法是要求所有此類決策在實施前須由做決策者的上級批准。Continental Can 走得更遠：

公司每位管理者可對任何影響自身、其工作或職務的生死決策上訴，一路到總裁與董事長。實際上訴到「最終法庭」極少；多數案例在最初一級就解決。但「有權上訴到頂端」這件事本身對管理群有強大影響：作生死決策的人會更謹慎，被決策影響的人不再覺得自己是惡意、偏見或愚蠢的無助受害者。

最有力的保障還是「展示認真」的實踐：管理層問每個管理者「組織精神是我們每個人的事——說說你在你領導的單位做了什麼來建立正確精神、上層管理可以為你所在單位的精神做什麼」。這種自我檢視會帶來改善、是對管理精神的重大貢獻；它讓人相信高層不只佈道，更願意行動——而在精神事務上，改善的決心與意願甚至比目前的水準更重要。

不能任命誰當管理者#

最佳實踐若不靠每次任命證明管理層真的相信自己宣稱的信念，都會失敗。最終的真誠與認真之證，在於對「性格誠信」的不妥協堅持：

領導透過性格行使，性格被效仿
性格不是後天能取得的；如果他不帶到工作中，他永遠不會擁有
性格不是能矇混的事——同事與下屬幾週內就會知道他是否誠信
人們會原諒許多事：無能、無知、不安全、糟糕禮儀；但不會原諒缺乏誠信，也不會原諒高層任命這樣的人

杜拉克列出不能任命的幾種人：
眼中總是看見人的弱點而非強項：總是準確知道別人不能做什麼、卻從未看見別人能做什麼的人，會破壞組織精神。管理者應清楚屬下的限制，但要把它們視為「能做的事的限制」與「做得更好的挑戰」。他應是現實主義者——沒有人比犬儒更不現實。
更關心「誰是對的」而非「什麼是對的」：把人格擺在工作要求之上是腐敗、會腐蝕人；問「誰是對的」會鼓勵下屬玩安全牌甚至搞政治，並鼓勵他們在發現錯誤時「掩蓋」而非立即修正
認為才智比誠信重要：這是不成熟
害怕強的下屬：這是軟弱
不為自己的工作設高標準：這會培育對工作與管理能力的輕蔑

一個人可能本身知道太少、表現不佳、缺乏判斷與能力，仍可能不致作為管理者帶來破壞——但若他缺乏性格與誠信，無論多博學、多聰明、多成功，他都是破壞者：破壞人——企業最寶貴的資源、破壞精神、破壞績效。
這在頂層尤其真切。「組織精神由上而下產生」——若一個組織精神偉大，是因為頂層人精神偉大；若它腐爛，是因為頂層腐爛——「樹從頂部死掉」。任命頂層人時誠信的重要性怎麼強調都不為過：除非管理層願意讓某人的性格成為其下所有人的榜樣，否則不應任命他。

領導力？#

杜拉克對「領導力」的立場很明確：

組織的目的是「讓平凡人做出不平凡的事」——但本書沒談過「把平凡人變成不平凡的人」，也就是領導力
這是有意的——領導力極其重要、無可替代，但它不能被創造、不能被教、不能被學
古希臘古以色列最早寫領導力的人，已經知道關於領導力一切該知道的事；今天每年數百本管理領導書幾乎沒說出新東西。第一本系統性領導力著作——色諾芬（Xenophon）的 Kyropaidaia——至今仍是最佳之作；三千年的研究、訓誡、忠告，似乎都未能明顯增加領導者的供給或讓人學會成為領導者

領導力沒有替代品；但管理層不能創造領導者。它只能創造潛在領導品質得以發揮的條件，或扼殺它。
領導力的供給太有限、太不可預測，不能依賴它來創造企業所需的精神。管理層必須用其他方式——這些方式也許較不有效、較平凡，但至少它們存在、且在管理層的控制範圍內。集中只談領導力，太容易讓管理層在組織精神上「什麼都不做」。

實踐雖然平實，卻可在任何性情、人格、態度下被踐行——它們不需要天才，只需要應用；它們是要做的事，而非要談的事。
而正確的實踐應能引出、認可並善用管理群中所有的領導潛力，並為正確的領導奠基。領導不是磁性人格——那也可能是煽動；不是「結交朋友、影響人」——那是推銷術。
領導是把人的視野提升到更高目標、把人的績效提升到更高標準、把人的人格建到超越其常態極限。沒有什麼比「在日常實踐中確認嚴格行為與責任原則、高績效標準、對個人及其工作的尊重」更能為這種領導奠定基礎。
引用一句儲蓄銀行的廣告詞：「Wishing won’t make it so; doing will.」（光想沒用，行動才行。）